Определение качественной потребности в персонале отеля Аракс. Определение качественной потребности в персонале отеля Аракс - К. Всгуту уп осень 2016
 Скачать 399 Kb.
|
|
Глава 2. Анализ проблемы определения качественной потребности в персонале мини-отеля «Аракс» 2.1. Краткая характеристика предприятия Мини-отель «Аракс» расположен недалеко от центра столицы республики Бурятия, городе Улан-Удэ и включает в себя гостиницу, ресторан. Мини-отель «Аракс» осуществляет деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, РБ и Уставом. Мини-отель «Аракс» вправе осуществлять любую туристскую деятельность как на российском рынке, так и на международном, имеет право предоставлять различные посреднические и информационные услуги, а также может осуществлять любую предпринимательскую деятельность не запрещенную законом. Адрес мини-отеля «Аракс»: г. Улан-Удэ, пр. Автомобилистов, 502 км. Мини-отель «Аракс» рад предложить своим гостям 16 комфортабельных одно- и двухместных номера различных категорий – от стандартных до люкса, с возможностью единовременного поселения до 24 постояльцев. Номера оснащены всеми удобствами, которые позволят отдохнуть в уютной обстановке или без помех заняться делами. Ресторан мини-отеля славятся прекрасной кухней и высоким уровнем обслуживания. Каждый посетитель отеля также может отдохнуть и поддержать форму в спортивно-оздоровительном центре. Посещение тренажерного зала, финской сауны, солярия, и массажного кабинета оставляет незабываемые впечатления у каждого посетителя. В гостинице производится система расчета по кредитным карточкам VISA, Master Card, American Express, Diners Club. Структура управления мини-отеля «Аракс» представляет собой линейно-функциональную структуру управления (рис. 4)  Рисунок 4 – Организационная структура управления мини-отелем «Аракс» Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов. Подразделения могут быть ориентированы на производство продукции, например, кухня или прачечная, предоставление услуг, например, ресторан или служба горничных, либо на информационное обслуживание, например, служба портье, служба бронирования и т.п. В высшее управленческое звено входят владельцы мини-отеля, генеральный директор. Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Мини-отель «Аракс» предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном рядом с отелем. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять. Я  дром административной службы является Фронт Деск (стойка портье). Это первая служба, с которой сталкивается гость. Основными ее задачами являются: – регистрация гостей и распределение номеров; – ведение реестра состояния номеров, хранение ключей; – оформление выездов, ведение счета гостя, координация работы горничных; – предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы. Неотъемлемой частью административной службы является отдел резервирования номеров. Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу. Проведем анализ основных показателей деятельности мини-отеля «Аракс»» в табл. 3. Таблица 3 – Анализ основных показателей деятельности за 2014-2015гг.
По данным табл. 3, можно сделать вывод о том, что в 2015 г. произошло увеличение объема реализации услуг на 10 536 тыс.руб. (14,14%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 8 076 тыс.руб. (12%). Однако темпы роста объема реализации услуг превышают темпы роста полной себестоимости услуг. Об этом свидетельствует и увеличение прибыли от реализации услуг в 2015 году на 2 460 тыс.руб. (34,17%) по сравнению с 2014 годом. Показатель затрат на 1 руб. реализации снизился в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 2 копейки, что говорит о снижении себестоимости и увеличении прибыли в 2015 году. Уровень общей рентабельности в 2015 г. достиг 12,82% по сравнению с 10,70% в 2014 году, это показывает, предприятие по-прежнему находится на уровне самоокупаемости. Анализ использования основных производственных фондов мини-отеля «Аракс» показал недостаточно эффективное использование ОПФ, так как в 2014 г. увеличились фондоотдача (на 1,83 руб. (10,98%)) и фондорентабельность (на 49,07%), а фондоемкость – на 0,01 руб. (16,67%). Снижение фондовооруженности в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 127,79 тыс.руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недостаточном уровне технического обеспечения отеля. Снижение фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фондоотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается недостаточность оборудования. Анализ использования оборотных средств на предприятии показал неудовлетворительные результаты. Коэффициент оборачиваемости снизился в 2015 г. на 0,25 оборота, увеличились коэффициент загрузки и длительность оборота оборотных средств (на 3,6 дня). Таким образом, результаты анализа показывают, что в пересчете на объем реализации услуг 2015 г. прибыль в 2014 году составила 8218 тыс.руб., а в 2015 г. – 9660 тыс. руб., следовательно, эффективность хозяйственной деятельности предприятия повысилась, что позволяет говорить о грамотной организации работы предприятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности мини-отеля «Аракс». По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйственной рентабельности и эффективности деятельности мини-отеля «Аракс» в 2015 г. на 2460 тыс. руб. или на 0,02% по сравнению с 2014 годом. Проанализируем сбытовую политику мини-отеля «Аракс». Основной объем реализации услуг в 2015 году приходился на российских граждан (рис. 5).  Рисунок 5 – Структура выручки мини-отеля «Аракс» в 2015 г. по группам клиентов Кроме того, нужно отметить, что в обоих случаях преобладает количество клиентов, прибывших индивидуально (рис. 6).  Рисунок 6 – Структура клиентов мини-отеля «Аракс» по размещению индивидуально или в группе в 2014-2015 годах. При этом нужно отменить, что количество клиентов из-за рубежа выше с точки зрения индивидуальных туристов, что во многом обусловлено тем, что эти туристы предпочитают отдыхать не в туристических группах, а приезжают на переговоры также по одному. Структура клиентов по направлениям в 2014-2015 гг. представлена на рис. 7.  Рисунок 7 – Структура клиентов мини-отеля «Аракс» по направлениям Как видно, основной рынок, формирующий клиентскую базу мини-отеля «Аракс» – это внутренний рынок, однако, можно говорить о том, что происходит постепенное смещение клиентов в сторону клиентов, не являющихся россиянами. 2.2. Количественный и качественный анализ персонала предприятия Анализируя численность работников мини-отеля «Аракс», определим следующие группы работников, по должностям; уровню обслуживания; полу; возрасту, стажу работы; специальному образованию (табл. 4). Таблица 4 – Численность работников мини-отеля «Аракс»
По данным табл. 4 наблюдается ежегодное увеличение состава работников мини-отеля «Аракс» на 4 человека за анализируемый период 2013-2015 гг., что говорит о том, что организация развивается. Закрепление кадров, увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности. Значительное повышение эффективности труда можно достичь за счет сокращения и предупреждения текучести кадров. Практика показывает, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте – даже по той же специальности у работника уровень производительности ниже. Кроме того, на прием на новую работу уходит в среднем 20-25 дней. Для этого используется информация о принятии, увольнении работников, в том числе по сокращению штатов для того, чтобы дать оценку наличию и тенденциям развития безработицы. Данные о движении персонала мини-отеля «Аракс» представлены в табл. 5. Таблица 5 – Информация по приему и увольнению работников мини-отеля «Аракс» за 2013-2015 гг.
Данные табл. 5 показывают, что среднесписочная численность работников в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 8 человек. За 2015 г. на работу было принято 6 человек, что на 1 человека меньше чем в 2013 году. В 2014 году в связи с увеличением объемов деятельности на работу было принято 6 человека и по сравнению с 2013 годом среднесписочная численность увеличилась на 4 человека. По собственному желанию в 2013 году уволилось 2, в 2014 – 1, и в 2015 году – 2 человека. Это говорит о том, что наблюдается небольшая текучесть персонала мини-отеля «Аракс». Для характеристики движения персонала мини-отеля «Аракс» рассчитаем следующие показатели: Коэффициент оборота по приему работников (Кпр): | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||