Определение качественной потребности в персонале отеля Аракс. Определение качественной потребности в персонале отеля Аракс - К. Всгуту уп осень 2016
 Скачать 399 Kb.
|
|
ВСГУТУ УП – ОСЕНЬ 2016 Содержание Введение …………………………………………………………………...3 Глава 1. Теоретические основы определения качественной потребности в персонале предприятия ………………………………………………………...5 1.1. Планирование потребности в персонале …………………………….5 1.2. Понятие и методы расчета качественной потребности персонале .12 Глава 2. Анализ проблемы определения качественной потребности в персонале мини-отеля «Аракс» ………………………………………………...23 2.1. Краткая характеристика предприятия ……………………………...23 2.2. Количественный и качественный анализ персонала предприятия .29 2.3. Определение качественной потребности в персонале мини-отеля «Аракс» …………………………………………………………………………..35 Заключение ……………………………………………………………….39 Список использованных источников …………………………………...41 Введение Актуальность исследования. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование качественной потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы качественной потребности в персонале, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение темы данного исследования является одним из самых перспективных направлений экономики труда. Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций. Объект исследования – персонал мини-отеля «Аракс». Предмет исследования – система определения качественной потребности в персонале организации. Цель курсовой работы – определить качественную потребность в персонале мини-отеля «Аракс». Для достижения поставленной цели в работе необходимо решение следующих задач: – определить теоретические основы определения качественной потребности в персонале предприятия; – изучить сущность планирования потребности в персонале; – раскрыть понятие и методы расчета качественной потребности персонале; – обозначить проблемы типологии; – провести анализ проблемы определения качественной потребности в персонале мини-отеля «Аракс». Практическая ценность работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер и позволяют повысить эффективность системы планирования качественной потребности в персонале на предприятии, способствуют максимально объективному и эффективному отбору персонала и совершенствованию управления профессиональным развитием. Глава 1. Теоретические основы определения качественной потребности в персонале предприятия 1.1. Планирование потребности в персонале Персонал, или кадры – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью1. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы: подбор и расстановка кадров; обучение и развитие кадров; компенсацию за выполненную работу; создание условий на рабочем месте и др. Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее: – организацию необходимым и достаточным кадровым составом; – подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса; – необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала; – активное участие работников в деятельности организации2. Кадровое планирование – целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Назначение кадрового планирования - предусмотреть будущие изменения организации, ее персонала и внешней среды, заранее определить оптимальный состав кадров, пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками и их эффективного использования, наметить мероприятия, способствующие адаптации человеческих ресурсов к изменениям ситуации. Планирование кадров обеспечивает соответствие персонала стратегическим и тактическим целям организации. В современных условиях планирование кадров считают составной частью планирования в организации и динамичного развития определяют как деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его численности и профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контроля за его использованием. Планирование персонала призвано решать следующие задачи: – обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей; – урегулировать взаимное соответствие задачи выполняющих их людей; – гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующих как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости; – обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия3. Решение данных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает определение этапов этого процесса, выявление областей применения преимущественно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала и др. На рис. 1 представлена структура подсистемы кадрового планирования.  Рисунок 1 – Структура подсистемы кадрового планирования4 Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 2.  Рисунок 2 – Связь планов организации с планированием персонала5 Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в персонале (рис. 3).  Рисунок 3 – Обеспечение организации персоналом6 Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д. С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда7. Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды: – планирование потребностей в персонале; – привлечения (набора) персонала; – использование и сокращения персонала; – обучения персонала; – сохранения кадрового состава; – расходов на содержание персонала; – производительности8. Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. В табл. 1 представим действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале. Таблица 1 – Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале9
Продолжение таблицы 1
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции». Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи10. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: – общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах); – дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах)11. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. Таким образом, планирование потребности в персонале включает: – оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; – оценку будущих потребностей; – разработку программ по развития персонала. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 1.2. Понятие качественной потребности персонале Сущность потребности в персонале – это одно из наиглавнейших направлений маркетинга персонала, которая предоставляет возможность ввести важный на данный этап времени качественный и количественный состав персонала. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер12. Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается из: – организационной структуры управления; – профессионально-квалификационного разделения дел, отмеченных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; – требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях; – штатного расписания организации и ее подразделений, где находится состав должностей; – документации, регламентирующей всевозможные организационно-управленческие процессы с проявлением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей13. Вычисление качественной потребности в соответствии с профессиями и специальностями сопровождается одновременным расчетом числа персонала точно по аспекту качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности согласно отдельным качественным аспектам. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена методом поочередной разработки представленных организационных документов14: – системы целей как основа организационной структуры управления; – общей организационной структуры, а еще организационных структур подразделений; – штатного расписания; – должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Определенная форма документа имеет возможность применяться, как база расчета трудоемкости исполнения должностных функций. Комплекс перечисленных характеристик имеет возможность предоставить некий образ о качественном и структурном состоянии персонала фирмы, а в среднем и о тенденциях его конфигурации с целью полного управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по увеличению производительности применения человеческих ресурсов фирмы. Далее необходимо разобрать качественный состав по профессиям и квалификации Состав работающих на предприятии делится на: – промышленно-производственный персонал (ППП); – непромышленный персонал. Структура персонала предприятия приведена в табл. 2. Таблица 2 – Структура персонала предприятия15
Разделение персонала на категории может быть иным, чем приведено в табл. 2. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается – вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс. Для специалистов и служащих степень их квалификации ориентируется уровнем специального образования и находится в зависимости от итогов аттестаций. По видам работ сравниваются средние тарифные разряды, вычисленные как средневзвешенные по численности сотрудников предоставленного тарифного разряда. В случае если фактический средний тарифный разряд сотрудников ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это воздействует на качество выпускаемой продукции. В случае если он повышает средний тарифный разряд, то сотрудникам за наименее квалифицированную работу нужно осуществлять доплату по тарифу. При определении потребности в рабочей силе проводят вспомогательные аналитические расчеты, чтобы обнаружить особенности производственной ситуации. Методы расчета качественной потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Для расчета потребности в персонале используют: – метод трудоемкости (фотография рабочего дня); – метод расчета по нормам обслуживания; – метод экспертных оценок; – метод экстраполяции; – компьютерная модель планирования персонала16. Рассмотрим вышеуказанные методы более подробно. 1. Фотография рабочего места. В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу. 2. Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале. 3. Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета. 4. Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д. 5. Компьютерная модель планирования персонала. Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. Определяя потребность в персонале, следует учитывать: – потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.; – потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства; – потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.17 Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле18: Чпл=Чб х Iq + Э, (1) где Чпл – среднесписочная плановая численность работающих; Чб – среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности работающих. Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:  (2)где Qпл – планируемый объем выпуска продукции; Впл – планируемая выработка продукции на одного работника промышленно-производственного персонала. Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом. Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: – по трудоемкости работ; – по нормам выработки; – по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом. При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос) – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции19:  (3)где Tpт – трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм – продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S – число рабочих смен в сутках; Dп – число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн – плановый коэффициент выполнения норм. Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода – расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу: Чспос = Чяв х Ксп, (4) где Ксп – коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:  (5)где Fn – номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней). На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания20:  (6)где Чспоб – списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho – сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего). Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.)21: Чспвс = nвс x S x Ксп, (7) где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих; nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих. По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков – по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников. Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20%. В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте гостинично-ресторанного бизнеса даже 80% текучести считается нормой. Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Итак, анализ качественного состава кадров предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: – определение качественного уровня расстановки работников по должностям; – определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.22 Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Таким образом, расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||