Введение Теоретические основы корпоративной культуры
 Скачать 171.15 Kb.
|
|
Виды и типы корпоративной культуры Для полного и объемного изучения корпоративной культуры необходимо уделить внимание ее видам и типам. Рассмотрим подробнее виды корпоративных культур. Анализом и изучением видов корпоративной культуры занимались многие экономисты. Одним из таких был Джеффри Зонненфельд, который предложил свою уникальную типологию, где различают 4 типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая культура имеет свои яркие, отличительные особенности и в каждой из культур карьера сотрудников складывается по-разному [14, с. 104]. «Бейсбольная команда»: в данной корпоративной культуре самые важные и успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкурентная борьба на рынке рабочей силы. Работников низшего слоя, с низкими личными и профессиональными качествами быстро увольняют по инициативе работодателей. В данном типе культуры компании делают ставку на конкуренцию между сотрудниками, а также приветствуют активность и индивидуальность у своих «игроков». Такая атмосфера требует от работников инициативности, решительности и готовности в любой момент «броситься в бой». Такая атмосфера в «команде» требует от сотрудников инициативности, энергичности и готовности в любой момент «броситься в бой». «Клубная культура» характеризуется лояльностью, целеустремленностью, преданностью и гармонией между сотрудниками, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возрастных, опытных сотрудников. Карьерный рост медленный и постепенный. Компания ожидает от работника, что на каждом новом этапе он обязан повышать свои профессиональные навыки, также от служащего требуют, чтобы он знал все тонкости данный работы. Зачастую такие сотрудники имеют яркий ум, широкий кругозор, большие карьерные перспективы. Над персоналом не висит угроза увольнения за пассивное проявление своих индивидуальных и уникальных навыков, руководители предпочитают самостоятельно «лепить» нужных им сотрудников. В таких компаниях теплая, комфортная, можно сказать, домашняя атмосфера. Предприятие организовывает курсы повышения квалификации, чем воспитывают преданность и удерживают сотрудников в своей компании. В организациях с «академической культурой» очень много молодых, талантливых, перспективных сотрудников, которые готовы работать в компании на протяжении долгих лет и согласны медленно, постепенно продвигаться по карьерной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое, что существенно ограничивает карьерный и личностный рост служащих. В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для решительных и уверенных в себе менеджеров, которые любят принимать вызов. «Оборотная культура» это чаще всего вынужденная мера. Такая позиция характерна для фирм, которые находятся на грани банкротства, на грани разрушения. Именно данная культура помогает найти топ-менеджера, который сможет удерживать компанию на плаву в сложный, кризисный период. Корпоративную культуру встречается в каждой структурированной группе людей. Кроме того, чем дольше существует эта структура, тем мощнее она становится. В современной экономике выделяют множество различных подходов к типологии корпоративной культуры. Вот один из подходов, который актуален для современного менеджмента [9]. «Ролевая модель»: в данном типе взаимоотношения строятся на четкой регламентации правил и правильном распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Главными особенностями данной модели являются: наличие строгой иерархии, определенных должностных инструкций, четких правил и норм поведения. Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в работе сведены к минимуму. Данная модель используется в больших компаниях, где количество сотрудников велико. Отличительными ценностями является надежность, осмысленность, практичность, а также стремление построить конкурентную и стабильную организацию. Ввиду этих особенностей и отличительных черт, компания которая использует такую модель не может быстро реагировать на изменения во внешней среде, поэтому «ролевая модель» наиболее эффективна в условиях стабильного рынка. «Dream Team»: команда мечты или командная модель корпоративной культуры. В этой модели нет ни строгой иерархии, ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей. «Dream Team» это модель, в который нет подчиненных, все сотрудники равны и в связи с этим, в коллективе возникает неформальное, дружеское общение. Все решения принимаются сообща. Метод принятия решений выглядит следующим образом: собирается группа заинтересованных работников, которая выполняет поставленную задачу. Властными полномочиями обладает тот человек, который принял на себя ответственность за решение поставленного вопроса. Основополагающие ценности данной модели – командный дух, командная работа, креативность, неординарность, творчество, общая ответственность. Идеология – только работая вместе, можно достичь больших вершин. Такой тип характерен для современных, прогрессивных компаний, стартапов. «Семья»: данный тип культуру выделяется наличием теплой, уютной, семейной атмосферы внутри команды. В этих условиях компания похожа на большую семью, а руководители выступают своеобразными мудрыми наставниками, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность такой модели является следование традициям, сплоченность, дружность и общность коллектива. Главная ценность – это сотрудники, а также клиентоориентированность компании. Все организации создано для людей и проявляется это в следующем: комфортные условия труда, социальная защита, поддержка в трудных ситуациях, поощрение, поздравления с важными датами и т.д. Мотивация является залогом успеха в организациях, которые применяют данную модель корпоративной культуры. Цитата, олицетворяющая данную модель – «стабильные позиции на рынке обеспечивают преданные сотрудники и лояльные клиенты». «Рыночная модель»: такой тип корпоративной культуры выбирают коммерческие организации, которые ориентированы на прибыль. Команда состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно конкурируют друг с другом за самые лучшие условия (премия, хороший проект, повышение). Ценность сотрудником измеряется количеством прибыли, которую он добыл для компании. Существует четкая иерархия, а также прослеживается высокая адаптивность компании к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые готовы рисковать, если риск принесет прибыль. Ценность – репутация, прибыль, достижение поставленных целей, сильный и продуктивный лидер. Компания заточена на то, чтобы побеждать всех своих конкурентов. Это довольно циничная культура, которая зачастую существует на грани деспотичного управления. «Фокус на результат»: Гибкая корпоративная политика организации, которая заточена на развитие и профессиональный рост сотрудников и компании в целом. Цель заключается в том, чтобы достичь результата и укрепить свои позиции на рынке. Здесь есть четкая иерархия и субординация. Лидер определяется уровнем своих профессиональных навыков (лучший руководит). Сотрудников не ограничивают конкретными задачами и должностными инструкциями. Наоборот, в этой модели работников привлекают к решению глобальных задач организации, давая развиваться и расти вместе с компанией. Ключевыми аспектами модели являются: нацеленность на результат, высокий профессионализм, стремление к достижению цели, свобода в принятии решений. Структура и содержание корпоративной культуры Корпоративная культура, выступающая сложным социальным и экономическим явлением, динамично меняющим формы своего проявления в зависимости от действия различных факторов внешней и внутренней среды, нуждается в постоянном наблюдении и изучении ее структурных элементов. На сегодняшний день выделяют три уровня корпоративной культуры [20]: Поверхностный (символический) уровень: также исходя из классификации Эдгара Шейна, этот уровень часто называют «артефакты» – это видимые организационные объекты и процессы, то есть это все, что человек может увидеть, услышать, потрогать, следовательно, сотрудник легко сможет описать и рассказать об объектах этого уровня. К «артефактам» относятся: форма одежды, корпоративная символика, логотип компании, архитектура и дизайн рабочего здания, гимн, речевые обороты, обряды и ритуалы организации и т.д. Зачастую артефакты вытекают из более глубоких уровней культуры, они являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее существования. Обычно все эти элементы привносят в коллектив основатели, руководители и сотрудники. Подповерхностный уровень: согласно классификации Шейна, этот уровень он трактует как провозглашаемые ценности. Этот уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в каждодневном рабочем процессе сотрудников фирмы. Примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав». Провозглашаемые ценности и нормы задаются руководством компании как часть стратегии. Каждому сотруднику известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководитель достаточно настойчив в своем стремлении утвердить определенные ценности, если появляются артефакты, которые отражают значимость этих ценностей для компании, то это говорит о том, что ценность прошла проверку и на долгое время закрепилась в организации. Спустя время компании понимает, к успеху или к краху приведет выбранная ценность. Таким образом, если организация добьется успеха и достигнет намеченных целей, сотрудники обретут уверенность в том, что организация идет по правильному пути и отношение к этим ценностям станет другим. Ценности прейдут на более глубокий уровень – базовых представлений или глубинный уровень. А если организация не достигнет намеченных целей, то чаще всего в ней сменяется руководитель или прежний лидер пересматривает стратегию и политику компании. Как следствие, прежние ценности будут изменены или вовсе будут исключены из философии организации. В наши дни, ученые часто ограничиваются этим уровнем, так как следующий уровень заставляет столкнуться с непреодолимыми сложностями. Базовый (глубинный) уровень: Эдгар Шейн этот уровень определяет, как базовые представления. Американский психолог считает, что это основа, фундамент на котором стоит организация, это та часть культуры организации, которая может быть невидима для работников, но в тоже время она является непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Многие ученые говорят, что это неосознаваемый «воздух» корпоративной культуры, который не имеет запаха и вкуса, которым все дышат, но зачастую не замечают. Базовые представления – это «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что ещё более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют определенные философские аспекты, например, природа времени и пространства, природа истины и способы её обретения, правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития и т.д. Сотрудники, которые отрицают и не следуют базовым представлениям идут в разрез с другими работниками, рано или поздно они такие сотрудники покидают организацию, так как между ними и их коллегами возник «культурный барьер». Базовые уровень помогает сотрудникам воспринять все атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. В современной экономике ученые склонны дробить структуру корпоративной культуры, выделяя такие компоненты как: мировоззрение – представления об окружающем мире, которые определяют поведение сотрудников и характер отношений с коллегами, клиентами, конкурентами. Корпоративные ценности – все то, что является существенно важным для работника фирмы. Нормы – совокупность формальных и неформальных норм, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Стили поведения – уникальные, индивидуальные качества, характеризующие каждого работника компании. Психологический климат – атмосфера внутри фирмы, которая определяет отношение членов команды к друг другу и к труду. Все эти элементы работают как единое целое, именно совокупность этих компонентов дает полное представление о корпоративной культуре. Анализом содержательной стороны занимались известные ученые Ф. Харрис и Р. Моран. Именно они предложили десять содержательных характеристик, которые будут свойственные любой корпоративной культуре: осознание себя и своего места в организации (существуют разные культуры, в одних ценится сдержанность и маскировка работником своих внутренних проблем, в других, наоборот, поощряется открытость, эмоциональность и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм); коммуникация в коллективе и язык общения (использование устного, письменного, невербального и любого другого вида коммуникации изменяется от организации; профессиональный сленг, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); внешний вид, дресс-код и представление себя на работе; привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (сюда входят все аспекты, связанные с питанием сотрудников на предприятии); осознание времени, отношение к нему и правильное использование рабочего времени; взаимоотношения между сотрудниками (Влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, степень власти, образование, опыт, знания. Соблюдение этических норм; степень формализации отношений, полученная поддержка, принятые формы разрешения конфликтов); ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения; мировоззрение; развитие и самореализация работника (постепенное развитие личных т профессиональных качеств, бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу, творческая обстановка или жесткая рутина); трудовая этика и мотивирование (отношение к своему рабочему месту, достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). Данные характеристики культуры организации в совокупности отражают философию корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и фактического положения дел для каждой характеристики, а тем, как они связаны и как они формируют профили определенных культур. Главной особенностью конкретной культуры является приоритет формирования ее основных характеристик, который определяет, какие принципы должны применяться в случае конфликта между ее различными компонентами. Анализ корпоративной культуры на предприятии Общая характеристика ПАО «Сбербанк России» Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей. Во времена Советского союза банк представлял собой систему Государственных трудовых сберегательных касс, а в 1987 году в рамках перестроечных реформ сберегательные кассы были реорганизованы в Сберегательный Банк СССР – так знакомый нам финансовый институт получил известное на весь мир название. 22 марта 1991 года на общем собрании акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации. В момент распада СССР именно «Сбербанк» сохранил все свои функции и был единственным банком, который успешно функционировал [15]. Тем не менее в связи с тяжелой экономической ситуацией в начале 90-ч годов 1 января 1992 года Сберегательный банк СССР прекратил свое существование. Ровно через 9 лет после исчезновения 1 января 2001 года была произведена реорганизация. Среди сотрудников банка очень популярна фраза: «Все только начинается», но при это все работники помнят о своей богатой, насыщенной и очень интересной истории. На сегодняшний день «Сбербанк» – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики Контроль над «Сбербанком» осуществляет Центральный Банк Российской Федерации, которому принадлежит 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Также акционерами являются крупные международные и российские инвесторы. Доля физических лиц в УК банка составляет около 2,84 %, иностранные инвесторы представлены 45 %. Доля Сбербанка в общем объеме активов российского банковского сектора составляла на конец 2018 года 30,2 %; на рынке вкладов физических лиц – 30,2 %; кредиты, выданные физическим лицам – 41,3% [12]. Миссия банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовать устремления и мечты» [16]. Миссия компании подчеркивает значимость «Сбербанк России» для населения и российской экономики, а также говорит о том, что банк не стоит на месте и ставит перед собой новые все более высокие цели. В достижении этих целей «Сбербанк» акцентирует внимание на том, что без профессиональных, преданных, амбициозных сотрудников достижение намеченных целей невозможно. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей и философия компании. Ценности компании заключаются в следующем: правильное отношение к работе, грамотно выстроенная коммуникация с коллегами, соблюдение главных норм и принципов организации, а также внутренний компас, который помогает принимать верные решения. «Сбербанк» является юридическим лицом и вместе со своими филиалами, которые не наделены правами юридических лиц, и структурными подразделениями составляют единую систему «Сбербанк России». Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. В состав ПАО «Сбербанк России» входят: АО «Сбербанк Управление Активами»; ООО СК «Сбербанк страхование»; Корпоративно-инвестиционный бизнес Сбербанка России; АО «Сбербанк Лизинг»; ООО «Страховой брокер Сбербанка»; СК «Сбербанк страхование жизни»; Негосударственный Пенсионный Фонд Сбербанка; ООО «Сбербанк Капитал»; ООО «АктивБизнесКоллекшн»; «Спецдепозитарий Сбербанка»; В составе Сбербанка 12 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 22 странах мира, включая РФ, Турцию, Великобританию, США, а также регионы СНГ, Центральной и Восточной Европы. Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России. Клиентская система Сбербанка насчитывает свыше 150 миллионов пользователей по всему миру. Для того чтобы понять, как функционирует система и какая существует система взаимосвязей, рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России».  Рисунок 1 – Организационная структура управления «Сбербанк» [17] В структуру управления банка входят: Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. Собрание акционеров проводится один раз в год. На этом собрании акционеры принимают решения по всем важным вопросам деятельности банка. Также на собрании акционеров решают следующие вопросы: утверждение годового отчета, отчет руководства, размер и порядок выплаты дивидендов, план развитие компании на следующий год, а также стратегию развития банка и совет банка; Наблюдательный совет; Правление Банка. Возглавляет это структурное подразделение Президент и Председатель Правления банка. Президентом и Председателем Правления Банка с ноября 2007 года является Герман Оскарович Греф. Первыми заместителями являются Ведяхин Александр Александрович и Хасис Лев Аронович [17]. Сбербанк отличается от всех своих конкурентов широким спектром финансовых продуктов и услуг. Сбербанк достаточно универсален. У него нет и не будет узкой специализации. Банк развивается комплексно и всесторонне в разных направлениях. С развитием технологий и неуклонным продвижением компаний в онлайн сферу «Сбербанк» предлагает новые форматы обслуживания и самые последние технологии. У клиентов есть возможность производить все необходимые банковские операции, не выходя из дома (возможности «Сбербанк онлайн» и «Мобильный банк»). Также «Сбербанк» старается развивать сеть платежных терминалов и банкоматов, поскольку это повысит качество обслуживания клиентов. Уникальный банковский продукт является результатом деятельности «Сбербанк». В связи с эти, существуют направления этой деятельности, которые банк постоянно совершенствует и развивает.  Рисунок 2 – Направления деятельности БП «Сбербанк» [4] Все продукты и услуги Сбербанка: Кредиты: Потребительские кредиты; Образовательные кредиты; Ипотечные кредиты; Кредитные карты; Рефинансирование. Жилищные программы, реализуемые с участием ПАО Сбербанк: «Жилище»; Норильск-Дудинка; «Обеспечение жильем молодых семей»; «Устойчивое развитие сельских территорий». Вклады: Срочные вклады; Сберегательный сертификат; Вклады Онлайн; Вклады для расчетов; Выплаты АСВ; Компенсация по вкладам; Розыск счетов; Специальные (рублевые) счета. Банковские карты: Кредитные карты; Дебетовые карты; Карты с индивидуальным дизайном; Карты в подарок; Социальная карта; Универсальная электронная карта; Курсы конверсии валют. Переводы: Переводы по России Переводы за рубеж Платежи: Автоплатежи Оплата услуг Оплата налогов Погашение кредитов других банков Инвестиции и ценные бумаги: Металлические счета Онлайн брокерские услуги Депозитарное обслуживание ПИФы Доверительное управление Векселя и сертификаты Выкуп ценных бумаг СССР Страховые и пенсионные программы: Страховые программы Пенсионные программы Дополнительные услуги: Аренда сейфов Драгоценные металлы и монеты Наличная валюта Таким образом, В настоящее время ПАО «Сбербанк России» является самым надежным, технологичным, доминантным и самым развивающимся банком России. Сбербанк предоставляет самый широкий спектр продуктов и услуг, которые позволяют значительно отрываться от конкурентов по такому важному экономическому показателю, как прибыль. Прибыль крупнейшего банка страны за 2018 год составила 42 % от общего финансового результата всех прибыльных банков, и равнялась 811,1 млрд. рублей. Для примера, на втором месте банк «ВТБ» с годовой прибылью 256,6 млрд. рублей [12]. Подытожив, можно сказать, что ПАО «Сбербанк России» является неоспоримым лидером на рынке розничных банковских услуг. Постоянная стабильность, финансовая устойчивость и ежегодный рост ведущих экономических показателей позволяет банку привлекать новых клиентов и поддерживать доверие у старых. |