курсовая работа. Управление конфликтами в малом бизнесе. Введение Управление конфликтами
 Скачать 355 Kb.
|
Причины конфликта.У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Распределение ресурсов.Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач.Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Различия в целях.Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затрат, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Различия в представлениях и ценностях.Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Различия в манере поведения и жизненном опыте.Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Неудовлетворительные коммуникации.Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится [12, стр. 88-144]. Методы и стратегии урегулирования конфликтами Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации, — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта. Существуют три главных стратегии управления конфликтами. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается, в конечном счете, важнее, чем победа в конфликте. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации. Где руководство стремится к максимальной выгоде, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта. Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем [6]. Анализируя на практике наиболее успешные методы управления конфликтами, выделяют основные три метода (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Первый, наиболее популярный метод — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях: банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; если время надвигающегося конфликта неудачно. Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы. Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях: когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете; когда гармония и стабильность особо важны. Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования. Метод применяется: при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт; при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж; при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия; при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек. Здесь применяются и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве. Метод «быстрого решения» применяется в случаях: дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами; изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске лучших соглашений; если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений; понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях: если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий; если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам; если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени; если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров; если стороны имеют достаточно времени; если ресурсы ограничены. Этот метод нецелесообразно применять в случаях: нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости; неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств. В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются: выявления спорных вопросов для обеих сторон; подчеркивание взаимных интересов; использование «объектного» критерия в ходе переговоров; ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон; разработка взаимовыгодных решений. Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта разрешения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях: при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны; если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте; при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса; если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон. Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам. Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот метод применяется в следующих условиях: необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах; вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.); наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты; необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения. Этот метод предполагает использование следующих приемов: навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне; использование конкуренции; использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов; требование подчинения. При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности [3, стр. 176-277]. Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками. Проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. 2. комплексный анализ деятельности и управления конфликтами в ООО «ЗВЕЗДА» 2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Звезда» - одно из старейших предприятий России, начавшее свою историю в 1813 году, прошедшее свое развитие от небольшого завода до современного, динамично развивающегося предприятия. В 2003 году реализована инвестиционная программа по расширению производственной линии. Предприятие перешло в категорию «среднее», в его состав входит около 220, человек, в том числе около 207 - производственный персонал. Производственная среда ООО «Звезда» представляет собой совокупность элементов: производственной структуры, технологии производства, продукции, производственных кадров, сырья, материалов, технологического оборудования, методов организации производства. |