курсовая работа. Управление конфликтами в малом бизнесе. Введение Управление конфликтами
 Скачать 355 Kb.
|
Деятельность завода:предприятие по производству листового стекла, стеклопакетов и окон для автомобилей отечественного и зарубежного производства;предприятия по производству бутылок, консервной и парфюмерной стеклянной тары;предприятия по производству сортовой и хозяйственной посуды, зеркал, термосов, стекла для ламп и фонарей, художественных изделий из стекла, кварца и других хозяйственно - бытовых изделий;оптовая и розничная торговля товаров народного потребления.Стратегия компании – ориентация производства на интересы потребителя. Для того чтобы выжить, надо делать ставку на качество. Предприятие приступило к серийному выпуску сверхэффективного стекла с повышенными теплоизолирующими и звуконепроницаемыми свойствами, что позволяет их использование в разных строительных сооружениях. Аналогов подобной продукции в России пока нет. Секрет успеха состоит в том, что ООО «Звезда» сохранило научный отдел. В экспериментальной лаборатории предприятия разрабатываются передовые технологии, которые удешевляют и ускоряют процесс изготовления. Главный козырь предприятия - качество выпускаемой продукции, поиск ее новых форм, своевременность поставок всех видов стекла на условиях, выгодных потребителю. С целью экономии к складам предприятия были подведены железнодорожные пути, что позволило своевременно доставлять продукцию не только по территории России, но и на Урал. Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие ООО «Звезда» материальными ресурсами, необходимыми для производства стекольной продукции. Маркетинговые посредники Торговые посредники - это лица, помогающие компании подыскивать клиентов и/или непосредственно продавать им ее товары. Все большая масса партий стекла продается через торговые предприятия крупных фирменных сетей, через крупных оптовиков. Фирмы-специалисты по организации товародвижения помогают предприятию точнее нацеливать и продвигать ее товары на подходящие для них рынки. А так же создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. Основная цель ООО «Звезда» выйти на международный рынок стекольной продукции. На сегодняшний день это предприятие занимает 10% рынка стекла по России. Чтобы достигнуть поставленной цели надо в первую очередь повысить качество продукции. Научно-исследовательская лаборатория достигла известных успехов и разработала особый вид стекла, к тому же удешевила производство обычного стекла. Отдел сбыта в группе с отделом маркетинга ускорил процесс доставки продукции к потребителю и получения сырья от поставщиков. Экономический отдел рассчитал возможность взятия кредита для расширения производственной линии стеклобутылки. Коммерческий директор использовал все доступные способы, чтобы получить госзаказ на обеспечение аптек по области стеклотарой особого образца. После этого отдел труда и зарплаты получил возможность повысить зарплату рабочим. Таким образом, понятно, что все отделы идут к поставленной цели, руководители работают сообща. В ЗАО «Символ» генеральный директор обладает распорядительными (общими) полномочиями, он имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Принятие решений связанно с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр. Линейными полномочиями обладают руководители основных подразделений (гл. экономист, гл. инженер, нач. производства, нач. кадров, ком. директор). В их обязанности входит исполнить указания сверху и предпринимать такие решения, которые будут направлены на достижение основной цели предприятия. Руководители основных подразделений предприятия решают вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п. Функциональными полномочиями обладают руководители планового отдела, зам. главного бухгалтера, отдела кадров, отдела по маркетингу и т. п., которые являются главными специалистами в соответствующих направлениях. Полномочия этих руководителей строго регламентируются и решения, которые они принимают, направлены на методы к достижению поставленных целей. Перечисленные виды полномочий, связаны с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, психолог, консультант. Представительскими полномочиями располагают профсоюзный комитет, контрорльно-ревизионный отдел, частично бухгалтерия. Обладатели таких полномочий действуют в соответствии с указаниями ген. директора. Такие отделы координируют согласованность действий нижнего звена организационной структуры с указаниями руководства (высшего звена). Контролируют передвижение информации внутри предприятия. Обладатели согласительных полномочий обязаны выразить в соответствии с законом свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. - юридический отдел располагает предостерегающими полномочиями, сотрудники отдела проверяют соответствие решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. Однако ген. директор может проигнорировать эти рекомендации, беря на себя полную ответственность. - блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться [1]. Линейно-функциональная структура управления и такой способ распределения полномочий дает возможность высшему руководству практически не участвовать в принятии мелких решений, внутри предприятия. Что дает возможность мыслить широко, учитывая быстро меняющиеся рыночные отношения и появление новых конкурентов. Каждую неделю на общем собрании предприятия ген. директор выслушивает отчеты, какими методами удалось достичь результатов. Если появляются проблемы, он делает корректировки, выслушивая все предложения, а это свидетельствует о высокой эффективности такой структуры. Однако основной недостаток в том, что вышестоящее руководство не так быстро получает информацию снизу, а производство в свою очередь не может быстро корректировать выпуск продукции, учитывая принятые решения. Не редко отделы работают в ущерб общей цели предприятия, считая собственные задачи важнее. Например, отдел маркетинга нашел нишу на рынке декоративных изделий, в период, когда завод «Гусь Хрустальный» был на реконструкции. Пока производственные цеха получили указания увеличить объем выпуска сувенирных изделий и посуды, было упущено около 2 недель. Отдел маркетинга рассчитывал на увеличение прибыли в размере 29-32% от общей прибыли за месяц. Однако пока производилось перераспределение производства, размер ожидаемой прибыли упал почти на половину, в итоге ЗАО «Символ» получил всего 18% прибыли. Оценивая достоинства и недостатки данной структуры для предприятия «Символ», следует учесть, что предприятие малое по своим масштабам. Выпускает однородную продукцию и еще не имеет того качества, чтобы выйти на международный рынок. Из этого понятно, что линейно-функциональная структура управления вполне подходит для ЗАО «Символ». Когда же предприятие увеличит объем своей продукции можно изменить эту структуру на дивизионально-продуктовую. Ведь завод работает в разных направлениях стекольной продукции: окна для домов и машин, стеклотара, сувениры, посуда, изделия из кварца и т.п. 2.2. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ» Основная цель хозяйственной деятельности ЗАО «Символ» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями организации являются: - адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; - сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся в организации и привлечение лучших кадров; - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе; - обеспечение стабильного положения на рынке; - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов. Продажа продукции производится через дистрибьюторов, которые находятся в регионах России и ближнего зарубежья. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ хозяйственной деятельности, маркетинговые исследования, экономические расчеты, учитывая постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка. Это позволяет сделать деятельность предприятия устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить дальнейшее развитие. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ» включают в себя такие показатели как: объемы производства продукции, доходы от продаж товаров, прибыль, рентабельность. Объем общего производства за период с 2007 - 2008 гг. вырос на 138,4% (в сопоставимых ценах к предыдущему году), это свидетельствует о повышении уровня рентабельности производителя его устойчивости по отношению к изменяющимся условиям среды. Несмотря на рост товарной продукции, имелись проблемы, связанные с такими факторами, как: отсутствие финансовых средств; недостаточное обеспечение производства материалами, комплектующими изделиями; большим налогообложением. За период с 2007 по 2008 годы произведено 3488 млн. стеклобутылок (133% к 2007г.), 7073,8 млн. кв. метров строительного стекла (77%), 104 млн. единиц сортовой посуды (73,4%). Сравнительные данные в приложении Б (рис.2 диаграмма стр.43). Снижение выпуска строительного стекла и сортовой посуды вызвано пониженным спросом на данный товар и запуском после реконструкции завода «Хрустальный Гусь». Площадь ЗАО «Символ» составляет 93 га, площадь застройки - 3200 кв. м., площадь под открытыми складами - 5058 кв. м., общая развернутая площадь всех крытых зданий - 38000 кв. м. Производственная структура выражается в количестве и планировке участков и рабочих мест внутри цехов, она отражает разделение труда между цехами и их связь в процессе производства. ЗАО «Символ» имеет смешанную структуру производства с дискретным процессом производства. По времени работы в течение года оно характеризуется, как предприятие круглогодичного действия. По степени специализации - специализированное. Таблица 1 – Баланс движения фондов ЗАО «Символ»
Капитальные вложения и незавершенное производство включают: 1) объем капитальных вложений, всего - 875 тыс. руб., в т.ч. строительно-монтажных работ - 109 тыс. руб.; 2) ввод в действие основных промышленно-производственных фондов 641 тыс. руб.; 3) ввод в действие производственных мощностей - 641 тыс. руб. Имеющееся на заводе оборудование в основном физически изношено и морально устарело. Проведение систематических анализов производственно – хозяйственной деятельности позволяет: - быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности организации и структурных подразделений; - точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль; - определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; - находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли. Для всесторонней оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения, бухгалтерский баланс и др. (см. приложение В стр. 44). Анализируя экономические показатели товарооборота ЗАО «Символ» в приложении Б (таблица 3 стр. 43) видно, что на конец 2008 года большая часть продукции не реализуется, а значит производство приостановлено. Основным видом продукции на сегодняшний день остается листовое стекло, но в сравнении с предыдущим годом, большую прибыль предприятию приносит стеклобутылка. Финансовое положение предприятия значительно пошатнулось, однако, учитывая, что во Владимирской области ЗАО «Символ» монополизировал рынок плоского стекла, оно остается рентабельным. О чем свидетельствует закрытие большей части завода «Борское стекло» и двух из шести производственных цехов завода «СоюзСтеклоРоссия» - основных конкурентов по производству плоского (листового) стекла. 2.3. Процесс управления и причины конфликтных ситуаций на предприятия ЗАО «Символ» Процесс управления основными видами конфликтных ситуаций на предприятии «Символ» изображен в табличной форме. Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать. Таблица 2. «Управление межличностными конфликтами»
Таблица 2.2. Управление конфликтами «личность-группа»
Таблица 2.3. Управление межгрупповыми конфликтами
Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения [11, стр. 29-33]. Как уже говорилось ранее, существуют основные типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Рассмотрим некоторые причины конфликтов возникших на предприятии ЗАО «Символ». Генеральный директор тщательно анализирует рынок стекла, но считает, что лишний риск не целесообразен в кризисное время. Коммерческий директор в свою очередь полностью полагается на новую школу развития экономики и усиленно продвигает новые методы развития предприятия. Он полагает, что риск повысит конкурентоспособность «Символа». На производстве большая часть коллектива работает многие годы «дружной семьей» и любые изменения в распорядке своей работы воспринимают очень тяжело, это касается и новых людей и новых правил. Отсюда понятно, что в любой сфере, где идет развитие, есть конфликты. В результате реорганизации предприятия «Борское стекло» в отделе сбыта назрел крупный межгрупповой конфликт. На предприятии «Борское стекло», было деление на пять дивизионов (по региональному расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ - здесь и далее как сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК - здесь и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер). Перед реорганизацией насчитывалось 17 ДМ, 17 МК, 17 ОМ. В результате разделения крупного предприятия 22 менеджера перешли в малое предприятие ЗАО «Символ». Они получили повышение в должности и обязанностях, но не в зарплате. Так как генеральный директор ЗАО «Символ» оказался сотрудником «Борского стекла», то вполне по понятным причинам, во главе нового предприятия он поставил свою команду (тех сотрудников с кем непосредственно работал, ранее). В результате перераспределения должностей, между менеджерами меньшего завода и заводом «Борское стекло» возник межгрупповой конфликт. Конфликт возник по причинам использования одной клиентской базой сбыта. Генеральный директор ЗАО «Символ» провел анализ рынка конкурентов и принял решение о выпуске новой продукции, сувениры из цветного стекла и стеклотары для аптек (на медицинскую стеклотару впоследствии был получен госзаказ). Это подтолкнуло менеджеров составить новую базу клиентов, как поставщиков, так и потребителей. Таким образом, межгрупповой конфликт был улажен. А массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов. Помимо, межгруппового конфликта, в ЗАО «Символ» происходили и другие типы конфликтов. Межличностный конфликт, в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей отделов за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Такой конфликт проявился, когда запустили новую производственную линию в цехе № 2, получив новое оборудование, начальник цеха выразил предположение, что потребуется и специалист к этому оборудованию. Отдел кадров получил указание найти такого человека, но начальник экспериментального цеха написал прошение ген. директору, чтобы нового наладчика определили к нему в цех. Аргументируя это тем, что у него в цеху оборудование устарело, а с новой техникой проблем не возникнет, а в результате возник конфликт между начальниками цехов. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, менеджер одного из трех дивизионов в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания, и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Конфликт между личностью и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, наладчик оборудования цеха № 3 выполнял сверхурочную работу, ему необходима была дополнительная зарплата на ремонт дома, мастер цеха пошел на уступки, а бригада ремонтников рассматривала такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Скрытая причина такого конфликта заключалась в том, что бригада ремонтников это мужской коллектив, который проработал несколько лет сплоченной «семьей», а новое лицо было «инородным» и о нем ничего не знали. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров маркетингового отдела, написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все, рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате. Через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 15%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось. Анализируя причины конфликтных ситуаций на предприятии ЗАО «Символ» и приняв во внимание процессы управления конфликтами, можно выделить такие основные причины: – ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками; – разные взгляды на развитие предприятия и разница в возрасте служащих; – в результате получения недостоверной информации непонимание целей и задач друг друга, отсюда взаимное недоверие и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах; – манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая. Возникающие конфликтные ситуации разрешаются довольно быстро, учитывая размеры самого предприятия. Генеральный директор пользуется особым уважением всего коллектива, что также помогает в разрешении проблемных периодов жизни предприятия. Для разрешения организационных конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» часто используются следующие методы: Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.); Подробные разъяснения требований к работе; Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости; Слияние подразделений для решения общей задачи; Системы поощрений, вознаграждений. Основной проблемой в урегулировании конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» является его сплоченный коллектив. Основная масса подчиненных работает на данном предприятии из поколения в поколение. С переходом «Символа» на новый уровень производственного развития потребовались молодые специалисты. Таким образом, на предприятии образовалось две группы «старожилы» и «новенькие». Первая группа из года в год не пополняется, в силу своего возраста. А вот вторая группа периодически обновляется. Молодые специалисты постоянно вносят новые идеи, идут на риск, стараясь вывести предприятие на международный рынок. Но с таким положением вещей категорически не согласны «старожилы», аргументируя тем, что риск в данной ситуации на кризисном рынке может привести к полному краху. В свою очередь директор рассчитывает именно на опыт своих сотрудников и надеется, что одни примут «новое», а другие слегка поубавят свой пыл и примут во внимание старую поговорку «Тише едешь, дальше будешь» Именно разные взгляды на развитие предприятия, различия в оценке ценностей, взгляды на жизнь в целом и приводят к большинству конфликтов, как между групп, так и внутри групп. 3. Направления совершенствования методов управления конфликтами 3.1. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность работой) является критерием организационной эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда. Возможность спокойно управлять стабильно-развивающейся компанией, где нет серьезных конфликтов внутри организации – особенно важно в изменчивом социально-экономическом пространстве. Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ЗАО «Символ», я предлагаю создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций, и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога. Консультационные службы выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п. Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании. Конфликты, которые возникают внутри предприятия, должен рассматривать психолог по ряду причин: Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода; В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»; В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг. Для создания консультативной службы в первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза в две недели должны проходить беседы, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками. Проводить анкетирование сотрудников, которое поможет установить их психологическое состояние. Анкеты должны быть простыми, но тщательно продуманными. Перед назначением дополнительных обязанностей, необходимо протестировать кандидатов. Чтобы точно установить кто более подходящий на определенную должность или дополнительные обязанности. Кроме штатного психолога, следует обратиться в спец. организацию проводящие тренинги и семинары. Специально разработанные программы для предприятия ЗАО «Символ» помогут сплотить коллектив и выявить скрытые конфликты. Тест - игры раскроют видение служащих на то, каким они хотят видеть идеального руководителя, какими видят себя и выявят молодых лидеров, организаторов. Следует ввести корпоративные встречи, на таких собраниях в неформальной обстановке служащие чувствуют себя свободнее. Подчиненные понимают, что руководитель обычный человек, который в них нуждается. Такая тактика поведения дает положительные результаты, особенно если предприятие таких размеров, как ЗАО «Символ». Руководителю просто необходимо прочувствовать личные проблемы своего коллектива, сблизится с ними, максимально доступно объяснить, как важно двигаться вперед и помогать развиваться предприятию изнутри. Проводить разъяснительные беседы, что выполненная ими работа важна не только предприятию, что продукция завода это не только их прибыль, а и остро необходимый продукт для окружающих потребителей. В случае каких-то необъяснимых проблем, следует переключать внимание подчиненных на новую работу. Следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию: создавая гибкую систему льгот для работников, – предоставлять работникам творческую свободу; – применять программы обогащения труда и ротации кадров; – использовать скользящий график, неполную рабочую неделю; – устанавливать работникам скидки на выпускаемую продукцию, – предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, – помощь в получении кредитов на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Т.е. для качественной работы и любых улучшений предприятия следует учитывать и выслушивать предложения коллектива. 3.2. Оценка предложенных усовершенствований к управлению конфликтных ситуаций в ЗАО «Символ» Во второй главе были подробно рассмотрены некоторые конфликтные ситуации. Выявлены основные причины и виды конфликтов происходящих в анализируемом предприятии ЗАО «Символ». В предыдущем пункте было предложено ввести такую дополнительную штатную единицу, как психолог. И посетить несколько семинаров по управлению конфликтами и распознаванию конфликтов в ранней стадии. После некоторых занятий и поучительных бесед с руководителями и подчиненными, вот к чему пришел весь персонал предприятия: При разрешении разногласий с подчиненными руководитель научился использовать следующие методы: – чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного; – руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости; – при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же; – во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований; – руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта; – если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки; – руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками. Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством научились выполнять несколько рекомендаций: – не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации; – стараться не уступать в главном; – предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном; – не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость; – вызывать руководителя на откровенный разговор; – если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю; – необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт; – подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя. Так как на малом предприятии чаще возникают межличностные конфликты, то для их предотвращения необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: – оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; – оценку давать по существу дела, а не по форме; – оценивающий должен отвечать за объективность оценки; – выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; – четко формулировать новые цели и задачи; – воодушевлять сотрудников на новую работу. Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие способы и условия: – происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное); | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||