Организация управлением производства. Организация управления производством в нефтедобывающей отрасли В. Введение управление нефтедобывающий экономический Актуальность темы исследования

• Название: Введение управление нефтедобывающий экономический Актуальность темы исследования
• Анкор: Организация управлением производства
• Дата: 15.09.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Организация управления производством в нефтедобывающей отрасли В.rtf
• Тип: Документы; #678245
• страница: 3 из 8

1.2 Характеристика отличительных особенностей организации производственного процесса в нефтедобывающей промышленности

На современном этапе развития российских нефтедобывающих производств результативность разработки производственной стратегии затрудняется слабой информационной базой данных о характере протекания производственных процессов и критериях, их регламентирующих. В большинстве случаев в нефтедобывающих

организациях проводится недостаточно полный анализ хозяйственной деятельности, в котором мало находит отражение оценка уровня организации производства. Анализу, как правило, подвергаются фактические значения технико-экономических показателей деятельности на предмет их соответствия плановой величине. Это не дает полной и достоверной картины состояния производства в целом, и организации производства в частности, что, в свою очередь, не позволяет выявить присущие ей недостатки и предложить радикальные мероприятия в рамках программы совершенствования.

В связи с перечисленными выше обстоятельствами представляется необходимым и возможным систематизировать и уточнить показатели, которые могут быть использованы в процессе анализа сложившегося состояния организации и управления производством на нефтедобывающих предприятиях. Кроме того, сформированный комплекс показателей может быть полезен для аргументации выбора наиболее предпочтительных вариантов развития бизнеса в соответствии с поставленными целями.

Допуская, что стратегия представляет собой в самом общем виде средство достижения целей фирмы, мы тем самым делаем возможным увязать процесс выбора стратегических альтернатив с процессом целеполагания. Тогда, следуя авторской логике, производственная стратегия направлена на достижение целей в сфере производства, которые, как упоминалось выше, могут касаться организации и управления производством, производственного персонала и управления качеством продукции. Каждая из данных сфер в силу своей сложности и значимости может выступать отдельным предметом изучения. В рамках этой научной работы будет рассмотрена только область организации и управления производством.

В традиционном понимании организацию производства принято рассматривать как рациональное сочетание средств труда, предметов труда и рабочей силы при организации технологических и естественных производственных процессов. Следует отметить, что единый критерий эффективности организации и управления производством отсутствует. Также не существует и универсальной системы оценочных критериев для анализа уровня организации основного и вспомогательного производства. Считается, что каждая производственная система уникальна и система оценочных показателей формируется исходя из специфики функционирования системы, целей и решаемых задач.

В этой связи, если в качестве основной функциональной цели предприятия в области производства сформулировать необходимость повышения эффективности организации производства, то объективно возникает необходимость в комплексном показателе оценки этой эффективности. Данный показатель представляется возможным получить посредством кумуляции или «свертки» частных показателей эффективности. Отбор, группировка и обобщение локальных показателей также представляют собой сложную задачу. При решении данной непростой проблемы можно основываться на существующих теоретико-методических аспектах организации производства, которые предполагают рассмотрение таких вопросов, как форма организации производства, принципы рациональной организации производства, качество выполняемых работ и результативность производства с позиции технико-экономических показателей (затрат, объемов производства и т.д.). В связи с этим целесообразно формирование системы оценочных показателей в рамках отдельных блоков, отражающих перечисленные выше направления и включающих ряд частных критериев. По частным критериям в дальнейшем и может производиться оценка функционирования в целом производственной системы, а также отдельных ее подсистем: основное и вспомогательное (ремонтное, транспортное, материально-техническое, электро- и энергообеспечение) производство. На основе результатов оценивания, по принципу выявления «стратегических разрывов», впоследствии может осуществляться процесс целеполагания и «расчленения» общей производственной цели на подцели (построение «дерева целей»). То есть общая цель, заключающаяся в повышении эффективности организации производства, в данном случае будет легко декомпозироваться по блокам и подцелям. При этом каждому частному критерию, по которому будет выявлен «стратегический разрыв», будет соответствовать своя подцель. Важно, что данный прием даст возможность ухода от постановки качественных целей к преимущественно количественным. Нельзя не отметить, что основным недостатком качественных целей является их сложная измеримость и/или формализуемость, что делает их в отдельных случаях малопригодными для целей реализации контроля достижения целевых установок.

Информационная поддержка процесса управления запасами в нефтедобывающей промышленности связана с необходимостью подготовки данных для качественной оценки альтернатив, связанных с выбором стратегии в области управления запасами. Это подразумевает прежде всего формирование показателей экономической оценки портфеля запасов компании. При этом ключевым показателем, характеризующим эффективность управления объектами, входящими в портфель, является сумма издержек по каждому объекту портфеля компании (в разрезе видов работ и технологических воздействий на объекте).

В настоящее время в отечественной нефтедобывающей промышленности существует значительное противоречие учетного характера в трактовке понятия «объект управления» на различных стадиях его рассмотрения. Данное противоречие заключается в том, что учетным объектом (расчетным объектом) месторождение является лишь на стадии конкурса, аукциона и утверждения проекта. А на стадии управления портфелем, как правило, вся статистика до недавнего времени формировалась на основе структурных единиц (включающих различные месторождения и виды работ). Соответственно, для эффективного управления портфелем месторождений в этих условиях необходимо:

структурирование издержек по объектам разработки;

структурирование издержек по видам проводимых работ (технологических воздействий на объекты управления).

В целом, информационная поддержка процесса управления активами в нефтегазовом секторе нацелена на последовательное решение следующих задач:

формирование издержек по объектам управления;

оценка альтернатив, связанных с выбором стратегии освоения запасов;

управление инвестиционным портфелем (портфелем объектов разработки) на основе полученных оценок.

В рамках настоящей статьи рассматриваются следующие аспекты информационной поддержки процесса принятия решений по управлению активами в нефтегазовом секторе:

методологический аспект (для объективной и точной оценки издержек по объектам управления (месторождениям) необходимо формирование соответствующей методологической основы, включающей общекорпоративные принципы структурирования, кодирования и накопления издержек по объектам);

организационный аспект (только в рамках прозрачной и функционально простой системы управления может быть выработана четкая методология и жестко формализован учетный процесс, что является необходимым условием создания единого информационного пространства компании);

информационный аспект (механизмом реализации методологический принципов формирования издержек по объектам управления в рамках территориально распределенной многоуровневой организационной структуры, характерной для предприятий нефтегазового сектора, являются корпоративные информационные системы).

Для нефтегазовых компаний, как правило, характерна многоуровневая структура управления и управление активами на каждом уровне в общем виде осуществляется на основе воздействия на различные компоненты совокупной прибыли компании. Внутрикорпоративной политикой компании задаются основные рамки деятельности каждого структурного подразделения (объем добычи, себестоимость добычи 1 тонны нефти, движение финансовых потоков и т.д.). Выполнение этих ограничений, в свою очередь, является критерием оценки труда менеджеров предприятия-структурного подразделения компании.

При такой организации с позиций верхнего уровня управления структурное подразделение рассматривается как центр затрат, тогда как доходная часть и допустимый уровень издержек определяется ценовой политикой головной компании.

Таким образом, управление объектами разработки на уровне структурного подразделения заключается в управлении издержками по каждому из объектов (тогда как реально в большинстве случаев объектом управления является подразделение).

Выбор месторождения как объекта управления связан с тем, что месторождения являются системообразующим элементом в производственной деятельности нефтегазовой компании, вся производственная деятельность основывается на их эксплуатации. От наличия и состояния месторождений зависит исполнение заданий на выработку продукции. Успешная перспектива предприятия зависит от возможностей воспроизводства месторождений, которое включает поиск и разведку новых месторождений, их освоение, эффективную эксплуатацию. При падении рентабельности месторождения возникает необходимость в его «осмотрительной» консервации или выводе из эксплуатации. Иметь детальную и точную информацию об издержках по каждому объекту (в разрезе осуществляемых на нем работ) компания может, только обладая соответствующей информационной базой.

В настоящее время можно говорить о двух подходах к управлению в российских нефтегазовых компаниях - двухуровневая и трехуровневая система управления. Особенностью трехуровневой системы, характерной для 1970-х-80-х годов, является акцент на подразделение как объект управления, двухуровневой - на месторождение.

Трехуровневая (функционально-операционнная) система управления организована по принципу «центральный аппарат управления - филиал - цех» (рис. 1).


Рис. 1 Трехуровневая (функционально-операционная) система управления
В условиях рынка задача повышения эффективности работы нефтедобывающих предприятий становится все более актуальной. Экономические составляющие процесса подвергаются переоценке, в том числе и механизмы повышения эффективности системы управления добычей нефти.

Трёхуровневая система управления производством добычи нефти являлась традиционной на предприятиях топливно-энергетического комплекса ХХ столетия. Трехуровневая система управления подразумевает наличие:

первое - нефтепромыслов (цехов добычи нефти и газа (ЦДНГ);

второе - управленческого персонала нефтегазодобывающего управления (НГДУ);

третье - центрального аппарата управления (ЦАУ) предприятия.

Применение такой системы определялось логикой структуры производственных объединений нефтедобычи, для которой было определяющим наличие следующих характеристик и показателей:

объёмные показатели производства;

объектом управления является подразделение;

территориально распределенная структура предприятия;

наличие производства широкой номенклатуры услуг;

относительная финансовая самостоятельность подразделений.

Структурное подразделение компании в регионе представляет собой территориально удаленные производственные объединения, в состав каждого из которых входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ) и предприятия вспомогательного производства. В основе данного подхода положены следующие принципы:

объемные показатели производства как цель управления;

территориальное распределение как основа структуры предприятия;

наличие на каждом предприятии возможно более широкой номенклатуры продуктов и услуг;

наличие относительной финансовой самостоятельности подразделений;

окружение производства насколько возможно широким спектром социального самообеспечения.

Изменяющиеся макроэкономические условия и уровень развития техники и технологии нивелируют факторы, при наличии которых применение трехуровневой системы управления является необходимым и оправданным. Переход на рыночные методы хозяйствования привёл к тому, что сферой интересов управления становятся экономические показатели (эффективность добычи нефти, уровень издержек производства, себестоимость продукции).

Двухуровневая (функционально-процессная) система управления (рис.2) характеризуется тем, что включает только два элемента:

месторождения (включая лицензии на разработку),

единый центр управления.

При этом изменениям подвергается не только структура центрального аппарата управления, но и вся система внутренних отношений между подразделениями компании (основанная на том, что цеха добычи подчиняются напрямую аппарату управления акционерного общества).


Рис. 2 Двухуровневая (функционально-процессная) система управления
Основной принцип двухуровневой структуры - каждый цех добычи эксплуатирует целое количество месторождений и осуществляет технологический процесс от скважины до коммерческого узла учета и передачи нефти. Создаются комплексные цеха по добыче нефти и газа взамен цехов, выделенных по функциональному принципу.

Как правило, подобные организационные преобразования являются первым этапом подготовки к решению более масштабной управленческой задачи. Данная задача заключается в том, чтобы в режиме реального времени получать информацию о состоянии производства с точки зрения эффективности, экономики, материально-стоимостного баланса. Такая система позволяет своевременно принимать управленческие решения, контролировать ситуацию и при необходимости оперативно ее корректировать. В настоящее время реализация такой системы возможно только в условиях двухуровневой системы управления, когда четко определены функции каждой структурной единицы в рамках предприятия внутри единого информационного поля.

Практическое воплощение подобных мер связано с формированием соответствующих массивов и баз данных в рамках корпоративной информационной системы как основного инструмента передачи учетной информации (прежде всего - информации о проводимых воздействиях, то есть об издержках) внутри компании.

Для нефтедобывающих предприятий характерно наличие монопродукта (нефть), что позволяет исключить из процесса управления деятельность структурных подразделений, являющихся «непрофильной», а именно: строительство скважин, капитальный и текущий ремонт, автотранспортное обеспечение и др.

При централизации финансовых потоков и изменении подходов к управлению для повышения оперативности, а значит и эффективности технологического процесса добычи нефти, логичным является переход к двухуровневой системе управления. При этом один из уровней управления становится «лишним», так как фактически происходит дублирование функций и увеличение документооборота и, как следствие, снижение оперативности. Такая система позволяет сократить лишнее и самое громоздкое и дорогое звено в цепи «ЦДНГ» «НГДУ» - «ЦАУ». При этом организация приобретает гибкость в принятии решений и, как следствие, более оперативно реагирует на изменение требований внешней среды и рынка.

Можно было бы упразднить «лишнее» звено - «НГДУ». Кроме этого переход на уровень «ЦДНГ» - «ЦАУ» позволит значительно снизить операционные затраты относящиеся на себестоимость продукции.

Сегодня, когда контроль осуществляют потребители, усиливается конкуренция, цикл производства продукции становится короче и все стремительно изменяется, нужны иные принципы бизнес-организации. А многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса (руководителей, координаторов, проверяющих, контролеров и т.д.). Их зарплата, будучи совершенно неоправданной экономически, к тому же повышает себестоимость продукции. При сокращении промежуточных инстанций персонал предприятия мог бы получать больше.

В основном в производственном процессе существует три типа цехов - это добывающий цех, цех поддержания пластового давления, цех подготовки и перекачки нефти.

В соответствии с этой цеховой структурой необходимо трансформировать и управленческую структуру. В этом случае главный инженер руководит всем производственным процессом добычи нефти не сам или через главных специалистов НГДУ, а через трех своих замов по основным направлениям. Под каждым замом в непосредственном подчинении находятся соответственные цеха. Функциональная особенность новых заместителей главного инженера предприятия по основным производственным процессам добычи заключается в том, что они наделяются почти такими же правами, как начальники НГДУ, то есть они могут принимать, увольнять персонал, они подписывать определенные финансовые документы.

Если говорить о службах поддержки, таких как финансы, кадры, логистика, то их необходимо просто централизовались под управлением генерального директора предприятия.

Применение двухуровневой системы управления позволит перейти от оперативного к стратегическому планированию производства, что существенно улучшит качество использования материальных, денежных и временных ресурсов.

Кроме того, по мере развития производства, реализации достижений научно-технического прогресса и инноваций, развития систем автоматизации и появления информационных моделей и технологий число звеньев управления должно объективно сокращаться.