Организация управлением производства. Организация управления производством в нефтедобывающей отрасли В. Введение управление нефтедобывающий экономический Актуальность темы исследования

• Название: Введение управление нефтедобывающий экономический Актуальность темы исследования
• Анкор: Организация управлением производства
• Дата: 15.09.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Организация управления производством в нефтедобывающей отрасли В.rtf
• Тип: Документы; #678245
• страница: 7 из 8

3.2 Оценка возможностей развития управления производством в ОАО «Татнефть»

В целях стабилизации и увеличения объемов нефтедобычи, ОАО «Татнефть» реализует программные мероприятия, направленные на повышение эффективности производственных показателей и контроль рентабельности добычи за счет применения современных технологий, оптимизации фонда скважин и систем разработки месторождений.

Повышение результативности обработки данных при поиске месторождений обеспечивается новыми технологиями, применяемыми наряду с традиционными способами сейсморазведки. Ведется прогнозирование нефтеперспективных объектов методом искусственного интеллекта, выделение перспективных объектов методом полевой геофизики и геохимии с использованием комплексного параметра вероятности (КПВ) нефтеперспективности. При геохимическом способе поисков залежей нефти и газа примененяются пассивная адсорбция углеводородов, низкочастотное сейсмическое зондирование (НСЗ), геолого-геофизическая технология оптимизации выбора места бурения скважин (ГТО ВМ), электромагнитное зондирование (ЭМЗ), новый комплекс программ обработки материалов сейсморазведки 3Д «Stratimegic». Для выявления на малых глубинах пластов, насыщенных сверхвязки минефтями - метод ЯМР (томографического зондирования).

В бурении применено 53 технологии. Наиболее эффективными технологиями, в части повышения качества крепления скважин, являются установки силикатных ванн в интервале продуктивных пластов, применение цемента марки G, применение устройств манжетного цементирования, в части достижения высоких дебитов нефти - строительство горизонтальных и многозабойных скважин.

Доказала свою эффективность технология бурения скважин малым диаметром. В 2014 году в ОАО «Татнефть» пробурено 38 скважин малого диаметра (СМД), из них 36 скважин введены для добычи нефти (добыча нефти - 44,726 тыс. т.). Средний дебит составил 6,2 т/сут. Общий фонд скважин малого диаметра составил 296 скважин.

В 2014 году пробурено 59 горизонтальных скважин и 12 многозабойных скважин, добыча нефти по ним составила 87,2 тыс. т. Всего с начала проведения мероприятий количество горизонтальных скважин достигло 613 скважин, количество многозабойных скважин 104 скважины.

Применение современных методов повышения нефтеотдачи пластов обеспечило Компании в 2014 году дополнительную добычу 6 192,5 тыс. тонн. Доля нефти, добытой за счет третичных МУН, по итогам 2014 года составила 21,3% от общего объема добычи. Компания «Татнефть» активно развивает технологию одновременно-раздельной добычи нефти из двух или нескольких пластов одной скважиной. Средний прирост нефти на 1 скважину по технологии ОРД (ОРД/З) достиг 4,4 т/сут., по технологии ОРЗ - 1,9 т/сут.

Проведенный анализ ОАО «Татнефть» также показал, что некоторые вопросы инновационной деятельности исследованы не в полной мере, что выражается в отсутствии системных разработок применительно к формированию научно-методической базы обоснования инновационного проектирования с учетом отраслевой специфики и государственной поддержки и мотивации инновационно-технологического развития компаний.

Немаловажным моментом при управлении производственно-ресурсным потенциалом ОАО «Татнефть» является определение и выбор методики его оценки. Наряду с небольшим количеством методик оценки производственно-ресурсного потенциала существует еще и проблема понятия «объект оценки». Здесь можно говорить об оценке в двух различных плоскостях.

Во-первых, об оценке производственно-ресурсного и инновационного потенциалов говорят, как о готовности компании к реализации конкретного инновационного проекта. Такая оценка проводится либо при условии, что компания-инноватор гармонично сливается с инновационным проектом, либо при обосновании инновации и подготовки проекта к ее реализации как одной из составляющей текущей деятельности действующего предприятия.

Отправной точкой данного вида оценки является составление описания нормативного состояния производственно-ресурсного потенциала предприятия на предмет дальнейшего инновационного развития. Здесь четко устанавливаются качественные и количественные требования ко всем параметрам, которые обеспечивают достижение поставленной инновационной цели. Впоследствии определяется фактическое состояние производственно-ресурсного и инновационного потенциала в соответствии с вышеуказанным параметрами, анализируются отклонения фактических параметров инновационного потенциала от желаемых, выявляются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (несоответствующие нормативу) стороны. На завершающем этапе составляется перечень рекомендаций по сохранению сильных и устранению слабых сторон.

Данный анализ интересен своей наглядностью и ясностью результатов, однако его слабой стороной является то, что в нем не учитываются факторы внешней среды.

При другом подходе, который часто называют диагностическим, все параметры, от которых зависит состояние производственно-ресурсного и инновационного потенциала предприятия в каждый конкретный момент, делят на диагностические (характеризуют внешнюю среду предприятия) и структурные (описывают внутреннюю среду предприятия). В отличие от вышеприведенного вида оценки, дающего моментную оценку состояния параметров, в данной модели подразумевается составление каталога динамики показателей, что позволяет дать более объективную оценку.

Стратегическое управление и планирование может быть успешным только при условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов стратегического управления проектами. Принципы стратегического управления проектами являются существенными. Нарушение любого из них разрушает целостность и снижает качество всей системы стратегического управления проектами.

Выявив тенденции развития в динамике показателей, пытаются установить взаимосвязи между диагностическими и структурными параметрами системы. На основании выявленных взаимосвязей составляют модель интегральной оценки, на основании которой в дальнейшем и определяют уровень развития производственно-ресурсного и инновационного потенциала экономической системы.

Важно отметить, что в настоящее время одним из ключевых моментов в области развития будет являться способность руководства мобилизовать все имеющиеся ресурсы на реализацию любого инновационного проекта.

Инновационная возможность характеризуется готовностью предприятия к инновационным изменениям. В этой связи персонал фирмы также является источником ее развития. От мотивации сотрудников, их готовности и восприимчивости к изменениям зависит эффективное управление развитие производственно-ресурсного и инновационного потенциала предприятия в целом.
Управление производством в нефтедобыче содержит в себе аспекты планирования и оптимального распределения ресурсов, конечной целью которого является выполнение миссии предприятия. При отсутствии эффективной системы управления руководитель и участники проекта сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков и нехваткой ресурсов. Успешная реализация проектов в таких условиях, как правило, достигается за счет усилий отдельных руководителей и значительных незапланированных денежных потоков. При этом необходимо учитывать, что внедрение управления проектом требует дополнительных затрат. Соответственно, о необходимости его введения стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки.

В основании управления проектами нефтедобывающих компаний лежит концепция устойчивого развития. Она направлена на сбалансированное, экологически безопасное социально-экономическое развитие без исчерпания природно-ресурсного потенциала и предполагает усиление ответственности компании за все формы деятельности, наносящие ущерб окружающей природной среде.

Устойчивое развитие выступает важным аспектом в корпоративной стратегии нефтедобывающих компаний. Ими накоплен богатый опыт в области управления проектами путем сбалансированного повышения экономической и социальной эффективности с одновременным снижением негативного воздействия на окружающую среду. Можно выделить следующие основные инструменты устойчивого управления проектами, применяемые на практике компаниями нефтедобывающей отрасли:


Рис.3 Система операционного менеджмента
В ходе реализации проекта и в течение срока его эксплуатации в концерне оценивается полученный опыт, который распространяется на специалистов в области организации труда, правил безопасности и социальной ответственности.

На стадии внедрения все проекты изучаются с точки зрения возможных социальных и экологических последствий, которые могут возникнуть. Создается квалифицированная команда специалистов, которая, определяет экологическую и социальную чувствительность проекта, область его потенциального воздействия на экосистемы, возможный объем потребления природных ресурсов, объемы выбросов и сбросов, а так же оценивает социальную напряженность в регионе, демографические показатели и т.п. Располагая всей необходимой информацией и руководствуясь нормативными требованиями, команда дает оценку потенциального воздействия проекта и рекомендует конкретные меры по смягчению этого воздействия.

Прежде чем приступить к выполнению работ по крупным проектам или на действующих производственных объектах, концерн Shell проводит оценку законодательных, природоохранных и социальных последствий наряду с оценкой коммерческих и технических факторов. Оценки экологических, социальных последствий и последствий для здоровья проводятся с целью анализа и управления рисками и возможностями. Shell также оценивает потенциальные затраты проектов, касающихся выбросов СО₂, исходя из цены 40 долларов за тонну СО₂.

Для России управление проектами - это новое и одно из перспективных направлений для развития нефтедобывающих компаний.

В 1990-х годах управление проектами применялось в отдельных проектах нефтедобывающих компаний, однако в качестве корпоративной методологии оно принято не было и попытки применения были больше связаны с энтузиазмом отдельных людей, чем с политикой корпорации.

В программу инновационного развития компании заложены такие пункты, как повышение эффективности использования электрической, тепловой энергии и котельно-печного топлива за счет сокращения потерь и нерационального их потребления, применения энергосберегающего оборудования и прогрессивных технологий, экология, альтернативная энергетика.

В результате выполнения упомянутой программы запускаются организационный и финансово-экономический механизмы энергосбережения. Реализуются проекты по внедрению энергосберегающей техники и технологий, производству энергетически эффективных материалов и оборудования, повышается энергоэффективность в промышленности, снижаются выбросы вредных веществ и потребление невозобновляемых энергетических ресурсов. Однако, необходимо отметить, что компания немаловажное внимание уделяет опыту зарубежных компаний. Поэтому для управления проектами компания приглашает зарубежных специалистов в этой области. Можно сделать вывод, что управление проектами в нефтегазовой отрасли - это инновационная деятельность, направленная на защиту социальной сферы и окружающей среды. Специфика нефтегазового отрасли усугубляет, в силу своих особенностей, практическое использование новой системы, давно доказавшей свою эффективность в странах с традиционно рыночной экономикой.

Российские предприятия, так же, как и зарубежные, стремятся принять активное участие в управлении проектами, но на сегодняшний день данные механизмы используются не в полной мере.