|
|
К.р. Основы менеджмента. Задача диагностики отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, т е. путей достижения поставленной цели
В поле немедленного реагирования попадают угрозы снижения рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства «ВР», сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад «ВК» и сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад «СР». Перечисленные угрозы представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Также в поле немедленного реагирования попадают угрозы неблагоприятного делового климата «НР», нестабильность поставок «СК» и возможность переключения потребителей на конкурентов «ВТ», которые тоже требуют устранения.
Что касается угроз, находящихся на уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций «НК», увеличение числа конкурентов «СТ» и недостаток квалифицированной рабочей силы «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. [1]
Далее проведём анализ внешней среды с помощью метода SWOT.
-
|
Возможности
1. Существенное замедление темпов инфляции.
2. Продолжение экономического роста.
|
Угрозы
1. Рост числа конкурентов.
2. Нестабильность цен поставщиков.
|
Сильные стороны
1. Стабильность, прибыльность
2. Высокий образовательный уровень персонала
|
ПОЛЕ
«СИВ»
Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.
|
ПОЛЕ
«СИУ»
Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация.
|
Слабые стороны
1. Недостаточно знаний о конкурентах
2. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек.
|
ПОЛЕ
«СЛВ»
Внедрение новых технологий и управленческих инноваций.
|
ПОЛЕ
«СЛУ»
Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек, отсутствие финансовых ресурсов.
|
Поле «СЛУ» – «слабости / угрозы» В настоящее время предприятие испытывает затруднения из-за отсутствия свободных финансовых ресурсов, низкой уровня прибыли из – за высоких издержек и частичного устаревания оборудования, что делает уязвимым в конкурентной борьбе, а также недостаточно защищенным в условиях неплатежеспособности потребителей.
Поле «СЛВ» – «слабость /возможности» Влияние этих угроз можно уменьшить путем эффективного использования благоприятной политики аминистрации (проведение экономического эксперимента в ДШИ), внедрения технологических и управленческих инноваций.
Поле «СИВ» – «сила / возможности» Базой для реализации внешних возможностей служат сильный и активный менеджмент, направленный на стратегическое развитие Тюльганской ДШИ. Сопоставление на поле «СИВ» возможности экономического развития с сильными сторонами учреждения ДШИ создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных разработок, прежде всего, прибыльности в деятельности ДШИ. К этим разработкам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.
Поле «СИУ» – «сила / угрозы» конкурентного давления касаются прежде всей ассортиментной линии услуг ДШИ. С учетом сильных сторон ДШИ (гибкая ценовая политика, репутация) стратегию можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза». Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных видов услуг ДШИ. [5]
Этап 2. Анализ внутренней среды.
Продиагностируем пять основных функциональных зон Тюльганской детской школы искусств. Для этого следует выявить сильные и слабые стороны деятельности самого учреждения. [1]
Функциональные
зоны
|
Параметры анализа
|
1. Маркетинг
|
ДШИ относится к типу «Дойная корова» так как, зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй oтpacли. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки.
Доминирующим товаром является услуга.
Платной услугой ДШИ являются: консультации, репетиторство, концертные организации, самостоятельные творческие коллективы, филармонии, организации в сфере народного творчества, образовательные учреждения в части дополнительного образования детей.
Маркетинговые коммуникации ДШИ: реклама, работа с СМИ, система связей с общественностью.
|
2. Финансы
|
Поскольку школа является муниципальным учреждением, то все образовательные услуги предоставляет в соответствии с государственными стандартами Минобразования за счет средств федерального, регионального, муниципального бюджета. Таким образом, преобладающая часть материальных и финансовых формируется за счет муниципальных бюджетных средств, что обеспечивает достаточно стабильное положение учреждения в рамках ограниченного коллектива сотрудников и имеющейся учебной базы, однако, практически не дает возможности для стратегического развития, совершенствования учебных процессов, методик и технологий обучения.
Приоритетными направлениями являются:
- финансовое стимулирование специалистов – непосредственных исполнителей и подразделений, обеспечивающих базовые условия для выполнения платных услуг.
- финансирование материальных (производственных) затрат на развитие дополнительных услуг.
- финансирование социальных программ коллектива ДШИ.
- целевое использование привлеченных средств на приобретение оборудования и обучение персонала.
Администрация школы и бухгалтерия обеспечивают централизованную координацию и оформление доп. Услуг учитывая вклад каждого работника в предоставление данной услуги и его разряд и квалификационные характеристики, а также конечный результат.
|
3. Производство
|
Положительная эффективность ДШИ отличается от других учреждений низкой себестоимостью услуг, отличным качеством услуг. Также происходит интенсивное использование основных средств. Выгодное местонахождение учреждения, высокая производительность труда, квалифицированные кадры.
|
4. Персонал
|
В школе работают около 20 преподавателей, любящих свою профессию, детей. Многие из них имеют опыт работы 25-35 лет.
Организационная структура относится к линейному типу. Высококвалифицированный педагог организует учения школьников на научном уровне, с учетом их возрастных и индивидуальных особенностей специфики обучения и воспитания учащихся средствами музыки. Необходимость принятия директором управленческих решений заключается в том, чтобы научиться уметь слушать и слышать каждого музыканта, дирижировать всем оркестром. Директор нацеливает педагогический коллектив на решение важных психологических проблем. Мобилизация педагогов школы на разработку проблемы воспитания у учащихся интереса к музыке, поиск каждым педагогом истоков интереса, путей и средств его воспитания, является результатом значительного повышения результативности всего учебно-воспитательного процесса. Руководитель должен стимулировать проявление творческой инициативы подчинённого, который практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому
. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руководителем ответственность или полностью снять ее с себя.
|
5. Культура и образ организации
|
Данное учреждение по своим масштабам относится к средней организации, так как в этой организации работают не менее 30 человек и не более 50.
В ДШИ существует материальная (денежные поощрения) так и нематериальная (благодарности, грамоты) мотивация.
Конфликты происходят чаще всего межличностные. Тут же находят компромисс, уступают в своих интересах, чтобы и спорщик сделал то же самое.
На исследуемом учреждении присутствуют как одноролевые так и многоролевые взаимоотношения.
|
6. Система управления
|
Детская школа искусств является учебно-воспитательным учреждением школьного типа. В ДШИ существует демократичный стиль управления. Школа является основной формой начального музыкального образования. Школа самостоятельно организовывает учебно-воспитательный процесс, осуществляет свою деятельность с учетом местных социально-экономических условий, национальных и региональных особенностей в соответствии с Конституцией РФ, законодательствами о народном образовании и на основе принципов гласности. Обучение в школе искусств осуществляется в двух направлениях: начальное профессиональное образование, общеэстетическое образование.
На основе этого Положения школа искусств разрабатывает свой статус, в котором конкретизирует задачи и функции учреждения, обозначает нормы и правила жизни коллектива с учётом его профиля, традиций и перспектив развития.
Руководство школы искусств осуществляется на основе принципов единоначалия, коллегиальности, плановости и контроля на основе цельного взаимодействия администрации, педагогического коллектива, учеников, родителей и общественности.
Высшим органом самоуправления школы является собрание трудового коллектива, который осуществляет свои полномочия на основе действующего законодательства.
Непосредственное руководство учебно-воспитательным процессом и деятельностью школы осуществляет директор и его заместители. Они организуют исполнение законов РФ об образовании, культуре, языках решения государственных органов, собраний трудового коллектива школы.
Директор школы назначается органом культуры по подчинению из числа специалистов, которые имеют соответствующее образование. Заместители директора, главный бухгалтер и другие сотрудники школы назначаются приказом по школе. В школе искусств создается педагогический совет, который определят пути реализации содержания деятельности учебных планов, повышения педагогического уровня преподавателей. Совет организует работу по изучению и распространению передового опыта, повышению квалификации преподавателей, принимает решение по всем вопросам их профессиональной деятельности. Порядок и режим работы педагогического совета определяется статусом школы искусств. При наличии трех и более преподавателей одного вида искусства или специальности в школе, как правило, создаются отделы, отделения, руководители которых подтверждаются приказом по школе. По согласованию с соответствующим органом руководства школа может создавать филиалы.
В школе искусств могут создаваться педагогические и ученические общественные организации и объединения, действующие в соответствии со своим статусом и положениями, которые не должны противоречить законодательству РФ и этому Положению.
Отношения между школой искусств и органами культуры строится на принципах гласности и демократии. Органы руководства оказывают помощь школам в комплектовании необходимыми педагогическими кадрами и повышению их квалификации, усовершенствование учебно-воспитательного процесса, укреплению и развитию материальной базы, научном и методическом обеспечении.
В учреждении культуры и особенно в детской школе искусств устанавливаются коллективные связи между субъектами познания, практики и управления. Именно дирекция и преподаватели есть коллективный субъект управления познавательной и творческой деятельностью в социальной среде, создающий условия для коллективного освоения культуры, снимающий противоречие между практикой и творческим процессом.
|
Выявим сильные и слабые стороны внутри организации для того, чтобы можно будет определить функциональные области, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
Функциональные зоны
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Маркетинг
|
1. Широкий спектр образовательных услуг
2. Качественное предоставление услуг
|
Не проводится исследование маркетинга рынка с целью выявления наиболее востребованных образовательных услуг
|
Производство
|
1. Оплата соответствует платежеспособности
2. Оборудованы кабинеты
3. оборудованы костюмерные, музыкальный зал, изостудия и т.д.
4. внедрены новые образовательные программы
|
Слабая материальная база
|
Финансы
|
Бесплатные образовательные услуги
|
Нехватка финансирования
|
Персонал
|
1. Выплата персоналу премиальные
2. Повышение уровня профессионального мастерства педагогов
3. Квалифицированные работники
|
Текучка кадров младшего обслуживающего персонала
|
Культура и образ учреждения
|
Эффективность и эстетика внешнего и внутреннего оформления здания, сохранность.
|
Снижение репутации школы
|
Итак, самая сильная сторона это качественное предоставление услуг, она является и самой важной и самое страшное - это нехватка финансирования. Поэтому нужно искать другие источники финансирования, открыть благотворительный фонд для поддержания организации.
Далее проведём анализ внутренней среды с помощью метода SWOT. [1]
-
|
Возможности
1. Ценность преподавания и развития
|
Угрозы
1. Снижение финансирования
|
Сильные стороны
1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.
|
ПОЛЕ
"СИВ"
Повышение квалификации преподавателей
|
ПОЛЕ
"СИУ"
Устраивать дополнительные занятия
|
Слабые стороны
1. Нехватка финансирования
|
ПОЛЕ
"СЛВ"
Благотворительные театральные постановки (платный вход)
|
ПОЛЕ
"СЛУ"
Поиск дополнительных источников финансирования
|
Вывод: На основании проведенного SWOT-анализа были разработаны основные стратегии развития Тюльганской ДШИ, где особенно акцентирую внимание на стратегии такой как повышение квалификации преподавателей, для того чтобы повысить качество, эффективность преподавания и развития детей.
Заключение
Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Конечно, не зная что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, предприятие очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Таким образом, можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения предприятие для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Список использованной литературы
1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2008.
2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2009.
3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций, М.:ИНФРА-М, 2009.
4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. -- 2-е изд. -- М.: Финпресс, 2009.
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2009.
6. Елисеев А.С. Современная экономика: Учебное пособие - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.
7. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 2008.
8. Кнорринг В.И. "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М.: НОРМА-ИНФРА, 2010.
9. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008.
10. Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В.А. Козловского. - М.: ИНФРА - М, 2009.
11. Попова,Г.В. Маркетинг: 2 издание, - Спб. : Питер ,2011, 192с.
12. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Экономика и управление. - М., 2005.
13. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2009.
14. Татарников Е.А. Экономика предприятия: учебное пособие для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2008.
15. Управление организацией (предприятием): учебник/ А.А. Раздорожный. - М.: Издательство «Экзамен», 2008.
16. Эдвард Блэквелл. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2010.
1 Хитяева Т.В. Позиционирования возможностей внешней среды компании // Маркетинг в России и за рубежом.- 2006. -№6. – С.80.
|
|
|
Скачать 333 Kb.