Задача стратегического управления состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие предприятия с окружающей средой таким образом, чтобы оно могло поддерживать свой потенциал на уровне,
 Скачать 95.82 Kb.
|
1.2. Внутренняя среда организацииКак внутренняя среда предприятия, при рассмотрении всех внутренних компонентов, образующих ее в единую систему и подверженных определенному управляющему воздействию со стороны сотрудников предприятия (руководителей и исполнителей). Внутренние переменные-это ситуационные факторы внутри предприятия. Поскольку предприятия являются системами, созданными человеком, внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основными переменными на предприятии, требующими внимания руководства, являются цели, структура, задачи, технологии и люди. Цели-это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого конкретная группа стремится достичь, работая вместе. У компании всегда есть хотя бы одна общая цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике очень редко можно встретить предприятия, у которых есть только одна цель. Предприятия, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называются комплексными предприятиями. Важно, чтобы цели, поставленные трудовым коллективом, были реальными и достижимыми. Компания в лице своего руководства «закладывает» (определяет) главную цель, которую просто невозможно достичь, из ряда подцелей, каждая из которых, в свою очередь, состоит из подцелей следующего уровня (подуровня) и т.д., которые в конечном итоге составляют «дерево целей». В результате формирования и формулирования всей системы «дерева целей» должна быть получена «основная цель» как результат конечной деятельности предприятия. Набор подуровней до «самого низкого» уровня, которые должны представлять конкретные задачи, обеспечивающие достижение ближайших (соседних) подцелей для задач (n-1). «n» означает общее количество подуровней в «дереве целей». Современные организации характеризуются разнообразием целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государственные учреждения, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, а контролируют расходы. Их цель-предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические нормы и чувство социальной ответственности влияют на цели любой организации. Разнообразие целей также связано с тем, что у крупных организаций много целей. Например, чтобы получать прибыль, необходимо ставить цели в таких областях, как доля рынка, разработка новых продуктов, качество услуг, обучение и подбор менеджеров, а также социальная ответственность. Структура предприятия отражает сложившееся на предприятии разделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура предприятия-это логическая взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия. В зависимости от характера взаимоотношений между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления: линейные, функциональные, дивизиональные и матричные. Во главе каждого подразделения стоит руководитель с полными полномочиями, который несет единоличную ответственность за работу подчиненных подразделений. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для всех звеньев более низкого уровня. Сам менеджер, в свою очередь, подчиняется вышестоящему менеджеру. В таблице 1 обсуждаются плюсы и минусы линейной организационной структуры управления. Таблица 1. Плюсы и минусы линейной организационной структуры управления
Таким образом, в современных условиях недостатки конструкции перевешивают ее преимущества. Эта структура несовместима с современной философией качества. Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратится в функциональную. Наличие функциональных связей в этой структуре позволяет различным подразделениям контролировать работу друг друга. В таблице 2 рассмотрены плюсы и минусы функциональной структуры управления. Таблица 2. Плюсы и минусы функциональной структуры управления
Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим количеством одновременных проектов. Возможности реализации принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. Подразделение-это крупное структурное подразделение предприятия, которое обладает большой независимостью за счет включения всех необходимых услуг. В таблице 3 обсуждаются плюсы и минусы структуры управления подразделениями. Таблица 3. Плюсы и минусы дивизионной структуры управления
Таким образом, преимущества дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильной окружающей среде они рискуют повторить судьбу динозавров. На предприятии с матричным ОСУ постоянно ведутся работы по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная компания, которая функционирует следующим образом: при запуске новой программы назначается ответственный менеджер, который будет руководить ею от начала до конца. Из специализированных отделов ему выделяются для работы необходимые сотрудники, которые по завершении выполнения возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения. В таблице 4 показаны плюсы и минусы структуры матричного управления. Таблица 4. Матричная структура управления
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна на предприятиях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, особенно в сочетании с управлением проектами. Это один из видов организационных структур, наиболее эффективно воплощающих идеи современной философии качества. В процессе анализа внутренней среды необходимо выявить корреляции между структурой предприятия и анализируемой им стратегией, между которыми существует определенная взаимосвязь. Задача в управлении определяется как предписанная (данная) работа, серия работ (набор) или часть работы, которая должна быть выполнена заранее определенным образом в заранее согласованные сроки. С технической точки зрения задачи возлагаются не на человека, а на должность, членом которой он является. Руководство предприятия, создавая структуру (организационную и функциональную) для каждой должности, определяет ряд задач (задач, операций, действий) для сотрудника, которые рассматриваются как необходимые мероприятия для достижения целей предприятия. Считается, что задача, выполненная в установленном порядке и в установленные сроки, обеспечивает успех предприятия и его подразделений. Традиционно задачи предприятия делятся на три категории: работа с людьми, оборудованием (включая сырье и инструменты) и информацией. Частота и совокупность действий, выполняемых в операциях, вместе со временем формируют технологию рабочих процессов. Задачи менеджеров по управлению работой подразделений и предприятия в целом не являются исключением. Штат-это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также находящихся на балансе (включенных в штат), но временно не работающих по различным причинам (отпуск, болезнь, уход за ребенком и т.д.). Люди являются главным фактором в любой модели управления. В ситуационном подходе к управлению выделяют следующие основные аспекты человеческого фактора: поведение индивидов, поведение людей в группах, характер поведения менеджера, функционирование менеджера как лидера и его влияние на поведение индивидов и групп. Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных особенностей личности и внешней среды. Если руководство или даже отдельные менеджеры не признают, что каждый сотрудник является (или должен быть) личностью со своей индивидуальностью и конкретными потребностями, то способность и способность предприятия достичь своих целей окажутся под угрозой. В настоящее время никто не возражает против того, что руководство достигает целей предприятия через других людей. Стало очевидно, что люди являются центральным фактором в любой модели управления внутренней средой (внутренний фактор и / или основные «болевые точки» предприятия). Таким образом, в кадровой системе необходимо иметь дело с людьми, причем по трем компонентам: поведение отдельных лиц, поведение людей в группах и компоненты поведения менеджеров, функционирование менеджеров, особенно в роли лидеров, и специфика их влияния на поведение отдельных лиц и групп. Человек в обществе и на работе зависит от сложного сочетания и взаимодействия своих индивидуальных особенностей и внешней среды. |