Информационное обеспечение как совокупность:
· информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы (например, e-Portfolio – электронных досье сотрудников);
· каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации - сроки передачи информации - получатель информации».
Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:
· внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);
· внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);
· методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).
Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).
Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы:
· административные методы;
· экономические методы;
· социальные методы;
· психологические методы.
Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.
Любая, даже самая эффективная система управления по прошествии определенного времени будет нуждаться в актуализации или оптимизации, т.е. в приведении ее в соответствие с изменившимися условиями макро- и микросреды.
Организация процесса оптимизации системы управления персоналом может осуществляться по одному из рассмотренных ниже вариантов.
Первый вариант предполагает разработку оригинальной (или так называемой «авторской») системы управления силами специалистов самой организации.
Второй вариант предполагает использование уже имеющегося опыта оптимизации системы персонального менеджмента. В этом случае сотрудники службы персонала берут за основу уже действующую у другого работодателя систему управления персоналом и осуществляют ее «привязку» в собственной организации.
Третий вариант предполагает использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот путь чаще всего выбирают зарубежные работодатели, не располагающие собственными разработчиками, но готовые оплатить систему управления, изначально спроектированную под их потребности.
Вопрос 2. Служба персонала в иерархии управления современной организации.
В системе управления современной организацией служба персонала занимает особое место. Условия высококонкурентной рыночной среды предъявляют повышенные требования к эффективности персонального менеджмента, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба.
Организационная структура управления(далее по тексту – ОСУ) службы персонала полностью зависит от размеров конкретной организации, точнее численности ее персонала. В небольшой организации или филиале она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В крупной корпорации служба персонала может быть развернута в департамент со штатом из десятков специалистов различного уровня. Соответственно может варьироваться и официальное наименование службы – департамент, управление, отдел или группа. Для корпораций, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:
· реализацию корпоративных задач по кадровому направлению деятельности;
· оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение их сотрудников.
В представленной ниже схеме отражена типовая ОСУ службы персонала крупной организации со штатной численностью персонала более 800 человек, но не обладающей филиальной сетью. Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного работодателя - его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т.п. Например, в отделе персонала субъекта среднего бизнеса не нужны должности юриста и психолога, а каждая из узко специализированных служб может состоять лишь из одного специалиста.
Схема 1.
Типовая ОСУ службы персонала
В своей работе служба персонала руководствуется действующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами организации. Основным документом, определяющим ее деятельность, выступает «Положение о службе персонала», имеющее следующую типовую структуру:
· общая часть – полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;
· функциональные обязанности, ранжированные по степени их важности (изложены далее);
· полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);
· ответственность(административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;
· приложения - утвержденная президентом ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.
Система коммуникаций службы персонала отражена в приведенной ниже таблице:
Таблица 2.
Внешние и внутрифирменные коммуникации службы персонала
Внешние коммуникации
|
Внутрифирменные коммуникации
|
· государственные органы надзора и статистического учета;
· кадровые службы других организаций;
· рекрутинговые агентства;
· профессиональные образовательные учреждения;
· средства массовой информации;
· консалтинговые центры;
· адвокатские бюро и т.п.
|
· дирекция;
· руководители всех структурных подразделений;
· финансовая служба (выделение лимитов финансирования направления в целом и конкретных целевых программ и договоров);
· служба безопасности (привлечение к проверке кандидатов на трудоустройство, информационный обмен).
|
Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является ее ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:
· информационное обеспечение со стороны, как администрации, так и структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные информационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;
· трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников необходимых в соответствии с новой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;
· материальное обеспечение – выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;
· финансовое обеспечение – как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлеченными экспертами и пр.
В приведенной ниже таблице приведены базовые функции рассматриваемой службы, дифференцированные по уровням управления и направлениям кадровой работы.
Таблица 3.
Систематизированный перечень функциональных задач службы персонала
Направление кадровой работы
|
Функциональные задачи службы персонала
|
Формирование кадровой стратегии:
|
· подготовка проекта стратегии и предложений по ключевым аспектам ее реализации;
· участие в обсуждении проекта, корректировка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению;
· обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.
|
Кадровое планирование:
|
· планирование (совместно с представителями соответствующих подразделений) требований к рабочим местам;
· планирование потребностей в трудовых ресурсах;
· планирование процесса функционирования и перспективного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы);
|
Регулирования численности персонала:
|
· разработка критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала;
· разработка типовых форм трудовых договоров и должностных инструкций сотрудников (последних - с привлечением руководителей соответствующих подразделений);
· взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой информации;
· организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство;
· организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности);
· оформление отношений трудового найма;
· организация процесса сокращения персонала;
· проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.);
|
Оценка персонала:
|
· разработка единой для организации методики текущей оценки сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категориям (с привлечением руководителей подразделений);
· методическая помощь во внедрении методики, контроль над процессом ее практического использования, последующее совершенствование;
· разработка технологии аттестации сотрудников, соответствующего внутреннего регламента;
· непосредственное участие в аттестации персонала, а также реализации управленческих решений, принятых по ее результатам;
|
Кадровый учет и отчетность:
|
· ведение индивидуальных досье сотрудников;
· подготовка всего комплекса внешних и внутренних отчетных документов по кадровому направлению деятельности;
|
Обеспечение развития персонала:
|
· разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов;
· формирование «института наставничества», контроль эффективности его функционирования;
· определение общей концепции последующего развития персонала и прикладных методов его организации, дифференцированных по профессиональным категориям и специальностям сотрудников;
· выбор и взаимодействие с образовательными учреждениями и иными организациями, где проходят дополнительное обучение сотрудники;
· создание и руководство деятельностью собственного учебного центра (только для крупнейших корпораций);
· общий контроль эффективности функционирования и результатов;
|
Управление резервом на выдвижение:
|
· участие в определении потребностей в руководящих кадрах;
· разработка методики отбора кандидатов в состав резерва и непосредственное участие в таком отборе;
· разработка технологии специальной подготовки кандидатов в состав резерва, непосредственная ее организация, участие в контроле результатов обучения будущих руководителей;
· разработка технологии специальной подготовки уже состоявшихся руководителей различного статуса при подтверждении целесообразности их дальнейшего карьерного роста;
· участие в адаптации вновь назначенных руководителей;
|
Мотивация персонала:
|
· разработка новых форм основной оплаты труда и методическая помощь в организации их внедрения;
· разработка новых форм экономической и моральной мотивации сотрудников, методическая помощь в организации их внедрения;
· анализ и оценка общей эффективности подсистемы.
|
Психологическая поддержка персонала:
|
· разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе;
· разработка концепции психологической поддержки персонала и ее последующее совершенствование;
· определение прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация;
· выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении наличия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и выявлении потенциальных руководителей из числа молодых специалистов;
· практическая реализация профилактических методов психологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудников (например, молодых специалистов и руководителей);
· взаимодействие с консалтинговыми центрами, специализирующимися в области психологической поддержки;
· мониторинг состояния психологического климата в коллективах (с участием службы безопасности), выявление конкретных причин и виновников его ухудшения;
· формирование рекомендаций в адрес дирекции и руководителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявленных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях;
· разработка новых форм психологической поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения;
|
Взаимодействие с профсоюзом
|
· разработка предложений администрации по выбору общей политики взаимодействия с профсоюзом, участие в ее последующей реализации;
· выполнение посреднических функций между администрацией и профсоюзом при возникновении коллективных трудовых споров;
· организация представительства интересов организации в судебных инстанциях при невозможности урегулирования конфликта с профсоюзом в «рабочем режиме»;
|
Вопрос 3. Безопасность организации по кадровому направлению деятельности.
В деятельности современной организации проблемы кадрового направления и обеспечения собственной безопасности тесно связаны между собой. Под безопасностью организации понимается степень ее защищенности от любых угроз имущественной и неимущественного характера, за которыми стоят юридические или физические лица, сознательно намеревающиеся причинить ему какой-либо ущерб.
Субъектами подобных угроз выступают:
· конкуренты, стремящиеся к усилению собственных позиций на соответствующем рынке путем использования методов недобросовестной конкуренции, например, бизнес-разведки, переманивания высококвалифицированных сотрудников, дискредитации соперника в глазах партнеров и государства;
· криминальные структуры и отдельные злоумышленники, стремящиеся к достижению собственных целей, находящихся в противоречии с интересами конкретной организации, например, захвату контроля над ней, хищению имущества, нанесению иного ущерба;
· нелояльные сотрудники, осознанно наносящие ущерб безопасности своего работодателя ради достижения личных целей, например, улучшения материального положения, карьерного роста, мести за реальные или мнимые обиды и т.п.
В первую очередь отметим необходимость использования сразу двух подходов к их изучению, что отражается в приведенной ниже таблице:
Таблица 4.
Перечень угроз безопасности по кадровому направлению деятельности
Угрозы в адрес сотрудников организации
|
Угрозы со стороны нелояльных сотрудников организации
|
· прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов;
· вербовка сотрудников конкурирующими и криминальными структурами, в отдельных случаях – правоохранительными органами;
· шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия со стороны работодателя (т.е. к совершению различных должностных нарушений);
· покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководителей) и членов их семей.
|
· разглашения конфиденциальных сведений сотрудниками (умышленное, как форма проявления коррупции или мести, и неумышленное, вследствие низкой ответственности);
· саботажа (например, в форме сознательного уничтожения или искажения компьютерных баз данных);
· прямого хищения денежных средств или иного имущества работодателя;
· обман клиентов;
· коррупции собственных служащих (например, продажа конфиденциальной информации);
· участия в покушениях на безопасность со стороны внешних источников угроз (например, в форме содействия ограблению).
|
Вопрос 4. Отраслевые особенности организации управления персоналом.
Необходимость учета отраслевой специфики деятельности работодателя является одним из базовых методических требований в системе персонального менеджмента. Труд основной части сотрудников организаций, представляющих различные сферы профессиональной деятельности человека, имеет выраженные особенности, игнорирование которых резко снижает эффективность управления им. Эти особенности касаются, в первую очередь, таких аспектов кадровой работы как отбор новых сотрудников, организация и мотивация их труда, дополнительное обучение, психологическая поддержка. Свои особенности имеет организация управления персоналом в крупном и малом бизнесе, а также в сфере государственного управления.
В представленной ниже таблице кратко сформулированы:
· особенности трудовой деятельности, характерные для основной части персонала наиболее представительных по составу занятого населения отраслей или групп их;
· учитывающие эти особенности дополнительных требований к системе персонального менеджмента в организациях, представляющих соответствующие отрасли.
Таблица 5.
Основные отраслевые особенности управления персоналом
Сфера трудовой деятельности
|
Особенности функционирования кадрового направления деятельности
|
Дополнительные требования к организации управления персоналом
|
Реальный сектор экономики
|
· резко дифференцированные по конкретным отраслям финансовые возможности по содержанию и развитию персонала;
· меньшая потребность в дефицитных на рынке труда специалистах;
· опережающее предложение рабочей силы;
· лучшие возможности по нормированию и контролю производительности и качества результатов труда;
· возможность широкого использования бесплатных услуг государственной службы занятости и государственных образовательных учреждений;
· централизованные требования по обеспечению безопасности труда;
· активность профсоюзов;
|
· возможность использования механизмов временного найма;
· отсутствие проблем с замещением вакантных должностей по большинству рабочих мест;
· хорошие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;
· лучшие возможности по организации первичного и дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах;
· лучшие возможности по использованию различных форм организации и мотивации труда персонала;
· необходимость выбора варианта организации взаимодействия с профсоюзом;
|
Сфера торговли и услуг
|
· повышенные требования к коммуникабельности, лояльности и психологической устойчивости персонала;
· меньшая потребность в дефицитных на рынке труда специалистах;
· меньшая зависимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда;
· опережающее предложение рабочей силы;
· возможность широкого использования бесплатных услуг государственной службы занятости и государственных образовательных учреждений;
· широкие возможности для хищений имущества работодателя и обмана клиентов;
· централизованные требования к состоянию здоровья значительной части сотрудников;
· возможность появления профсоюзов только в корпоративных структурах;
|
· отсутствие проблем с замещением вакантных должностей по большинству рабочих мест;
· возможность использования механизмов аутстаффинга;
· лучшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;
· хорошие возможности по организации первичного и дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах;
· худшие возможности для карьерного роста из-за ограниченной номенклатуры должностей;
· лучшие возможности по использованию методов экономической мотивации персонала, основанные на принципах внутрихозяйственного расчета;
· необходимость оперативного контроля лояльности персонала;
|
Финансовый сектор экономики
|
· лучшие финансовые возможности по содержанию и развитию персонала;
· повышенные требования к квалификационному уровню, узкой специализации, ответственности, лояльности и психологической устойчивости персонала;
· больший масштаб возможных имущественных и репутационных потерь вследствие нелояльности персонала;
· быстрые темпы устаревания профессиональных знаний и навыков;
· приоритетная ориентация на услуги частных посредников и сервисных структур на рынке труда;
· отсутствие профсоюзов;
· отсутствие проблем, связанных с обеспечением безопасности и санитарии труда;
|
· необходимость активной работы службы персонала на внешнем рынке труда;
· необходимость более жестких процедур отбора кандидатов на трудоустройство;
· необходимость более высоких затрат на оплату труда персонала;
· худшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;
· необходимость более высоких затрат на дополнительное обучение персонала;
· невозможность использования многих прогрессивных форм организации и оплаты труда;
· необходимость распространения системной психологической поддержки на все категории персонала;
· необходимость оперативного контроля лояльности персонала;
|
Прикладная наука и научное обслуживание
|
· повышенные требования к квалификационному уровню, и узкой специализации, персонала;
· быстрые темпы устаревания профессиональных знаний
· наихудшие возможности по нормированию и контролю производительности и качества результатов труда;
· отсутствие профсоюзов;
· отсутствие проблем, связанных с обеспечением безопасности и санитарии труда;
|
· возможность использования механизма временного найма;
· худшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;
· необходимость высоких затрат на дополнительное обучение персонала;
· возможность использования методов экономической мотивации персонала, основанные на принципах внутрихозяйственного расчета;
|
Бюджетная сфера и аппарат государственного управления
|
· централизованные ограничения, связанные с оперативным регулированием численности персонала;
· централизованные ограничения, связанные с определением номенклатуры должностей и условиями оплаты труда;
· отсутствие необходимости использовать платные услуги частных посредников и сервисных структур на рынке труда;
· высокая угроза коррупции со стороны работников органов государственного управления;
· активность профсоюзов;
|
· наименьшая потребность в оперативном регулировании численности персонала;
· отсутствие необходимости в постоянной актуализации системы управления персоналом;
· возможность организации дополнительного обучения персонала силами вышестоящей инстанции и за счет государства;
· ограниченные возможности по эффективной мотивации персонала;
· ограниченные возможности в области управления профессиональной карьерой;
· развитая система социальных гарантий сотрудникам;
|
Сфера малого бизнеса
|
· не лучший имидж как работодателей на рынке труда;
· преимущественно ограниченные возможности по финансированию кадрового направления деятельности;
· необходимость обеспечения постоянного соответствия динамики расходов на персонал и текущих финансовых результатов;
· невозможность создания мощной кадровой службы;
· высокая зависимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда;
· высокая потребность в услугах сторонних посредников, консультантов или юристов;
· отсутствие профсоюзов;
|
· возможность использования механизма временного найма;
· возможность обучения персонала только на рабочих местах или вне организации;
· невозможность использования технологически сложных технологий управления персоналом;
· лучшие возможности по организации текущего контроля состояния трудовой и исполнительской дисциплины;
· худшие возможности для обеспечения карьерного роста;
· лучшие возможности по обеспечению постоянной прямой зависимости заработка сотрудников от обеспеченных трудовых результатов;
|
Крупные корпорации с развитой филиальной сетью
|
· наилучший имидж как работодателей на рынке труда;
· лучшие возможности по финансированию кадрового направления деятельности;
· лучшие возможности по созданию мощной кадровой службы, укомплектованной всеми необходимыми специалистами;
· независимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда;
· меньшая потребность в услугах сторонних посредников, консультантов или юристов;
· большая степень вероятности реализации кадровых рисков из-за наличия многочисленного персонала и технологической сложности управления внутрикорпоративными трудовыми отношениями;
· наличие и высокая степень активности профсоюзов;
|
· отсутствие системных проблем с замещением вакантных рабочих мест;
· необходимость и возможность постоянной актуализации системы управления персоналом;
· необходимость формирования и контроля эффективной реализации корпоративной кадровой стратегии;
· лучшие возможности защитить персонал от сокращений путем перевода сотрудников в другие подразделения или филиалы;
· лучшие возможности для обеспечения карьерного роста как результат наличия обширной номенклатуры должностей;
· возможность создания собственного корпоративного учебного центра или университета;
· необходимость выбора варианта организации взаимодействия с профсоюзом;
|
Вопросы для самопроверки:
1. Почему в России невозможного в полной мере использовать «доктрину развития человеческого капитала»?
2. Каким образом организовать работу службы персонала во вновь создаваемой организации?
3. Как рассчитать необходимую численность сотрудников кадровой службы?
4. Как определяется специфика управления персоналом крупной корпорации в сравнении с предприятием малого бизнеса?
5. Какими методами можно профилактировать возможные угрозы безопасности по кадровому направлению деятельности современной организации?
6. Применима ли в современных российских условиях доктрина «развития человеческого капитала» в ее полном объеме?
7. Какие направления включает в себя блок обеспечения системы управления персоналом?
8. Каким образом распределяется ответственность за функционирование системы персонального менеджмента в организационной структуре?
9. Какой статус должна иметь служба персонала в организационной структуре управления современного предприятия?
10. Может ли трудовой менталитет нации по-разному проявлять себя в различных отраслях экономики?
Литература по теме:
Основная литература:
1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Маркет ДС, 2012. – 756 с. – (Университетская серия). – Глава 6, с.222-269.
Дополнительная литература:
1. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013. – 389 с.
2. Сайт журнала «Кадровое дело» – ru www.kdelo.ru
3. Сайт журнала «Управление персоналом» – http://www.top-personal.ru
4. Тематический портал – кадровый консалтинг – http://www.nkvclub.ru
5. Тематический портал – кадровый консалтинг портал – кадровое консультирование: подбор, оценка, адаптация, развитие и мотивация персонала - http://www.rcg-moscow.ru
6. Тематический портал – подборка информации для менеджеров по персоналу - http://www.hrm.ru
Практические задания.
Задание 1.
Заполните пустые графы таблицы, отражающие содержание основных элементов системы управления персоналом организации.
Решение задания:
Элементы системы управления
|
Содержание соответствующих элементов
|
Направления (политики) в рамках кадровой стратегии банка:
|
· политика регулирования численности персонала;
· политика развития персонала;
· политика мотивации персонала;
· социальная политика.
|
Операционные подсистемы персонального менеджмента:
|
· регулирования кадрового состава организации;
· развития персонала;
· оплаты труда персонала;
· социально-экономической поддержки персонала;
· психологической поддержки персонала.
|
Направления блока обеспечения системы управления:
|
· информационное обеспечение;
· нормативно-методическое обеспечение;
· технологическое обеспечение;
· инструментальное обеспечение;
· финансовое обеспечение.
|
Задание 2.
Определите типовую структуру «Положения о службе персонала организации» и кратко раскройте содержание основных разделов этого документа.
Решение задания:
«Положение о службе персонала», имеет следующую типовую структуру:
· общая часть – полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;
· функциональные обязанности (изложенные далее);
· полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);
· ответственность (административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;
· приложения – утвержденная руководителем организации ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.
Задание 3.
Заполните правую графу приведенной ниже таблицы, определив контрольные функции, установленные указанным субъектам контроля в рамках кадрового направления деятельности организации.
Решение задания:
Субъекты контроля по кадровому направлению деятельности
|
Контрольные функции, установленные указанным субъектам
|
1. Дирекция
|
контроль общей эффективности кадрового направления деятельности и результатов выполнения собственных распоряжений, связанных с его функционированием
|
2. Руководители структурных подразделений – администраторы
|
контроль всех аспектов трудовой деятельности своих подчиненных за исключением переданных в компетенцию их технических руководителей
|
3. Непосредственные технические руководители сотрудников
|
контроль результатов трудовой деятельности сотрудников в рамках, определенных отношениями функциональной подчиненности
|
4. Служба персонала
|
основные функции корпоративного контроля по кадровому направлению деятельности
|
5. Служба безопасности
|
контроль лояльности персонала банка и выполнения его сотрудниками правил корпоративной безопасности
|
6. Финансовая служба
|
контроль целевого характера и эффективности затрат по кадровому направлению деятельности
|
Задание 4.
Из приведенного в приложении перечня выберите и перенесите в левую графу таблицы инстанции, представители которых должны быть включены в состав аттестационной комиссии организации. В правой графе укажите конкретных представителей этих инстанций (должность или профессиональную специализацию).
Решение задания:
Инстанции
|
Представители инстанции в аттестационной комиссии организации
|
1. Дирекция
|
вице-президент по персоналу - председатель Комиссии (лично присутствующий на аттестации руководителей и экспертов высшего и среднего звена)
|
2. Самостоятельные структурные подразделения (управления, отделы)
|
руководители этих подразделений (участвующие в работе Комиссии только при аттестации собственных подчиненных)
|
3. Служба персонала
|
· специалист службы персонала, отвечающий за механизм персонифицированного учета;
· психолог службы персонала (при его наличии в штате)
|
4. Служба безопасности
|
специалист службы безопасности, отвечающий за вопросы, связанные с кадровым направлением деятельности
|
Задание 5.
Определите типовую структуру индивидуального досье сотрудника организации и кратко раскройте содержание основных разделов этого документа.
Решение задания:
Индивидуальное досье сотрудника имеет следующую типовую структуру:
· общие автобиографические данные, представленные сотрудником на стадии найма и проверенные службой безопасности;
· дополнительные сведения о сотруднике, характеризующие его образ жизни, имущественное положение, увлечения и привычки, здоровье, а также содержащие иную информацию, которая может быть полезна для оценки его потенциальной лояльности работодателю;
· личностные качества, с дифференциацией их на две группы – терпимые (т.е. нуждающиеся в контроле) и полезные для работодателя;
· психологический портрет, отражающий устойчивость сотрудника к возможным стрессам, а также его пригодность для выполнения конкретных функций;
· фактологическая информация, отражающая весь процесс развития сотрудника в конкретной организации;
· результаты оценки сотрудника, в которой содержаться закрытые характеристики со стороны непосредственных руководителей, отчеты службы безопасности, заключения психолога и т.п.;
· планируемое развитие как постоянно обновляемая часть досье, где фиксируются намеченные руководством должностные перемещения при успешном прохождении соответствующего обучения;
· резюме, в котором содержатся рекомендации непосредственным руководителям сотрудника по организации оперативного управления его деятельностью с учетом индивидуальных особенностей.
|
Скачать 255.92 Kb.