управление человеческими ресурсами 3 семестр синергия. Управление человеческими ресурсами. Задачи изучения дисциплины

• Название: Задачи изучения дисциплины
• Анкор: управление человеческими ресурсами 3 семестр синергия
• Дата: 18.02.2023
• Размер: 255.92 Kb.
• Имя файла: Управление человеческими ресурсами.docx
• Тип: Документы; #943532
• страница: 6 из 7

Тема 5. Эффективное использование персонала в организации. Мотивация персонала

 

Цели и задачи.

Цели и задачи формирование у студентов базовых представлений о мотивации как одном из наиболее эффективных методов воздействия на трудовое поведение работника. Приобретение необходимых профессиональных компетенций в области организации рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации.

 

В результате успешного изучения темы Вы:

Узнаете:

·     о месте и роли рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации;

·     о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на профилактику кадровых рисков организации;

·     о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации;

·     состав и функции субъектов управления, участвующих в разработке и эксплуатации подсистемы мотивации персонала;

·     основные формы и инструменты мотивации, используемые в современной организации;

·     основные методические требования к организации подсистемы;

·     состав и содержание блока обеспечения подсистемы;

·     дополнительную специфику организации мотивации отечественного персонала.

 

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

·     умение распределять функции и полномочия в области мотивации персонала между инстанциями и должностными лицами организации;

·     способность оценить соответствие сложившейся в конкретной организации практики мотивации персонала методическим требованиям, существующим в этой области кадровой работы;

·     умение обеспечить процесс эффективной эксплуатации подсистемы необходимыми ресурсами;

·     умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий основной и дополнительной оплаты труда, выявить их недостатки;

·     способность провести обучение и оказать последующую методическую помощь руководителям структурных подразделений по вопросам организации мотивации труда их подчиненных.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аттестация – формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени.

Должностное перемещение – формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д. п.) или перевода его в другое подразделение организации (горизонтальное д. п.) на аналогичную должность.

Индивидуальное досье – учетный документ строго конфиденциального характера. Содержит наиболее полную и разностороннюю информацию о конкретном сотруднике, в том числе – полученную из неформальных источников. Включает рекомендации, обеспечивающие возможность индивидуального подхода к процессу оперативного управления деятельностью сотрудника.

Закон перемены труда – один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов, как носителей товара рабочая сила, потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже – профессиональной специализации.

Закон непрерывного улучшения условий труда – один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием ряда установленных государством или конкретным работодателем критериев.

Мотивация – инструмент персонального менеджмента, направленный на создание прямой или косвенной заинтересованности сотрудника в достижении определенных результатов деятельности или отсутствии нарушений в ней.

МРОТ: (минимальный размер оплаты труда) – устанавливается и изменяется государством в законодательном порядке. Отражает минимальный заработок, который должен быть обеспечен работодателем своим постоянным сотрудникам.

Переменный должностной оклад – специальная схема основной оплаты труда сотрудников банка, предполагающая наличие фиксированного оклада и многократно превышающей его «доплаты за эффективность». Последняя может быть уменьшена или полностью отменена при выявлении ранее установленных в должностной инструкции нарушений в деятельности сотрудника за расчетный месяц.

Принцип «черного конверта» – методический принцип организации оплаты труда и индивидуальной социально-экономической поддержки наемных сотрудников. Предполагает строгую конфиденциальность информации о большинстве видов персонифицированных выплат, премий и льгот.

 

Обратите внимание на:

·     состав субъектов управления, задействованных в процессе формирования и эксплуатации подсистемы мотивации персонала;

·     функции финансовой службы в процессе эксплуатации подсистемы;

·     неадекватность механизма фиксированного должностного оклада особенностям трудовой ментальности россиян;

·     законодательные ограничения в использовании работодателем прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда;

·     преимущества и недостатки сдельной формы оплаты труда;

·     преимущества и недостатки коллективной формы оплаты труда;

·     необходимость формализованного закрепления во внутренних регламентах и трудовых договорах используемой технологии основной оплаты труда, построенной на условно-постоянных доплатах;

·     различия между функциями имущественных и неимущественных форм мотивации персонала;

·     роль аттестации в процессе развития персонала;

·     необходимость расчета премии за обеспечение работодателю не планируемой прибыли процентом от ее фактической суммы;

·     публичный характер начисления и выплаты премии за не планируемый эффект.

 

Вопросы темы:

1.  Мотивация в системе управления персоналом современной организации.

2.  Технологии экономической мотивации персонала.

3.  Технологии моральной мотивации персонала.

 

Вопрос 1. Мотивация в системе управления персоналом современной организации.

 

Базовые понятия теории мотивации:

Мотив– фактор, воздействующий на поведение человека и связанный с необходимостью удовлетворения его конкретных потребностей.

Мотивация – процесс побуждения человека к действию для достижения поставленных перед ним целей.

Трудовая мотивация – целенаправленное воздействие на работника для практического обеспечения им трудовых результатов, запланированных работодателем.

Подсистема мотивации – одна из операционных подсистем системы HR-менеджмента, охватывающая весь комплекс форм и методов мотивационного воздействия на трудовое поведение сотрудника организации.

Мотивационная политика – одно из необходимых направлений кадровой стратегии организации, определяющая стратегические цели в области трудовой мотивации персонала и избранные конкретным работодателем подходы к их практической реализации.

 

Формы мотивации:

·     принуждение;

·     поощрение;

·     самоутверждение.

 

Классификация методов мотивации:

По характеру управленческого воздействия:

·     административные методы;

·     экономические методы;

·     социальные методы;

·     психологические методы.

 

По характеру удовлетворяемых потребностей работника:

·     методы экономической мотивации;

·     методы неимущественной мотивации.

 

По используемому подходу к организации процесса мотивации:

·     методы, реализуемые в централизованном порядке;

·     методы, реализуемые в децентрализованном порядке.

 

Главная цель трудовой мотивации персонала – создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Прикладные задачи трудовой мотивации персонала:

·     возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации;

·     создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

 

Общие методические требования к организации и эксплуатации подсистемы.

 

Таблица 17.

 

Субъекты управления в подсистеме мотивации персонала

 

№№ п.п.	Субъекты управления	Основные функции
1.	Собственники организации	выбор общей доктрины организации трудовых отношений как концептуальной основы стратегической ориентации подсистемы
2.	Первый руководитель организации	·      утверждение кадровой стратегии и мотивационной политики как ее неотъемлемой части; ·      общий мониторинг за степенью мотивированности персонала; ·      конкретные решения по вопросам мотивации персонала, находящиеся в его исключительной компетенции;
3.	Руководитель кадрового направления деятельности	·      принятие ключевых решений в области мотивационной политики организации; ·      утверждение внутренних регламентов по вопросам мотивации персонала; ·      организация работы службы персонала в части эксплуатации соответствующей подсистемы; ·      формирование предложений по актуализации подсистемы;
4.	Служба персонала организации	·      разработка прикладных технологий мотивации персонала и контроль над их практическим применением; ·      разработка внутренних регламентов в области мотивации персонала, организация их практической апробации и внедрения, контроль над правильным их использованием; ·      обучение руководителей структурных подразделений по соответствующему направлению кадровой работы; ·      практическая работа в области мотивации персонала, в соответствии с утвержденным порядком находящаяся в компетенции данной службы;
5.	Служба безопасности организации	·      разработка предложений по мотивации лояльности персонала; ·      реализация технологий мотивации персонала, находящихся в компетенции данной службы; ·      контроль над отсутствием злоупотреблений по данному направлению кадровой работы;
6.	Финансовая служба организации	·      разработка предложений по выделению соответствующих финансовых лимитов в бюджете организации на следующий финансовый год; ·      текущее финансовое планирование; ·      финансирование соответствующих затрат в соответствии с утвержденными лимитами; ·      аудит соответствующих затрат;
7.	Руководители структурных подразделений организации	·      общая ответственность за эффективность мотивации персонала подразделения; ·      непосредственная эксплуатация подсистемы мотивации персонала в отношении своих подчиненных; ·      профилактика и разрешение конфликтов внутри подразделения, связанных с данной подсистемой (с участием психолога службы персонала при наличии его в штате организации); ·      разработка предложений по актуализации подсистемы.

 

Таблица 18.

 

Основные формы и инструменты мотивации персонала

 

№№ п.п.	Направления мотивации	Инструменты мотивации
1.	Экономическая мотивация персонала	·    мотивация через механизм основной оплаты труда; ·    мотивация через механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат);
2.	Социально-экономическая мотивация персонала	·    мотивация через механизм коллективной социально-экономической поддержки; ·    мотивация через механизм групповой социально-экономической поддержки; ·    мотивация через механизм индивидуальной социально-экономической поддержки;
3.	Моральная мотивация персонала	·    инструменты моральной мотивации, реализуемые в централизованном порядке; ·    инструменты моральной мотивации, реализуемые в децентрализованном порядке;
4.	Иные формы неимущественной мотивации персонала	·    мотивация в форме возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций; ·    мотивация в форме возможности успешной профессиональной карьеры; ·    мотивация в форме возможности повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора.

 

Обеспечение подсистемы мотивации персонала:

Информационное обеспечение подсистемы включает в себя совокупность формализованной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам мотивации всех категорий сотрудников организации. Эта информация условно дифференцируется на:

·     информацию постоянного характера, например, о применяющихся схемах должностных окладов и дополнительных выплат, методиках оценки результатов деятельности сотрудников, сроках расчетов по заработной плате и т.п.;

·     информацию переменного характера, прежде всего о размерах выделенных на расчетный период лимитах затрат на оплату труда, конкретных начислений отдельным сотрудникам в форме основной и дополнительной оплаты и пр.

 

За процесс функционирования первого информационного массива несут ответственность, прежде всего, служба персонала, за второй - руководители структурных подразделений, а также финансовая служба.

 

Финансовое обеспечение подсистемы имеет задачей удовлетворение потребностей в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда персонала, а также его социально – экономической поддержки.

Общая ответственность за планирование и осуществление этих затрат возлагается на бухгалтерию организации, а контроль за целевым и эффективным осуществлением их – на службу внутреннего аудита.

Планирование рассматриваемых затрат осуществляется на год, в поквартальном разрезе, с использованием лимитов по соответствующим статьям расходной части бюджета организации. Обычно при этом выделяются:

·     лимиты затрат на основную оплату труда персонала;

·     лимиты затрат на дополнительную оплату труда персонала;

·     лимиты затрат на социально-экономическую поддержку персонала.

 

Технологическое обеспечение подсистемы – совокупность формализованных процедур (технологий), дифференцированных по основным формам мотивации персонала и включает в себя:

·     технологии прямой экономической мотивации персонала;

·     технологии косвенной экономической мотивации персонала;

·     технологии моральной мотивации персонала;

·     технологии, реализуемые в рамках смежных операционных подсистем персонального менеджмента, но прямо связанные с мотивацией (например, технологии аттестации или формирования резерва на выдвижение).

 

Основным методическим требованием к данному направлению обеспечения является его формализованное закрепление в соответствующих внутренних регламентах организации.

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

·     служба персонала – разработка технологий и контроль над их соблюдением в подразделениях;

·     руководители структурных подразделений – обеспечение их соблюдения.

 

Нормативно-методическое обеспечение подсистемы – совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему мотивации персонала на всех уровнях управления.

При разработке могут быть использованы два подхода, предполагающих формирование либо сводного документа, определяющего все аспекты и направления подсистемы, либо нескольких специальных регламентов, например:

·     Положение о порядке оплаты труда персонала.

·     Положение о порядке премирования персонала.

·     Положение о порядке социально-экономической поддержки персонала.

·     Положение об организации моральной мотивации персонала.

·     Методические рекомендации руководителям структурных подразделений по организации мотивации их сотрудников.

 

Основными методическими требованиями к этим регламентам является их функциональность (т. е. удобство при практическом использовании), конкретность и лаконичность. Необходимым условием обеспечения их эффективности выступает опытная апробация с последующей корректировкой по ее результатам.

 

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

·     служба персонала – разработка регламентов и контроль над их соблюдением в подразделениях;

·     руководители структурных подразделений – обеспечение их соблюдения.

 

Дополнительная специфика мотивации отечественного персонала:

·     необходимость ограничения в использовании механизма основной оплаты труда на основе фиксированных должностных окладов;

·     желательность широкого использования коллективных форм организации и мотивации труда;

·     необходимость использования специальных методов мотивации и экономической ответственности работников, направленных на обеспечение их лояльности работодателю;

·     необходимость использования прямых экономических санкций за нарушение работниками своих обязательств перед работодателем (требование доктрины сочетания мотивированности и ответственности персонала);

·     необходимость обеспечения строго конфиденциального характера большинства персонифицированных мотивационных выплат и индивидуальных социальных пакетов;

·     необходимость использования обширной номенклатуры методов моральной мотивации.

 

Вопрос 2. Технологии экономической мотивации персонала.

 

Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств.

Общее методические ограничение: основная оплата труда в подсистеме мотивации персонала рассматривается не как вознаграждение за труд, а исключительно как оплата работодателем потребляемого им товара «рабочая сила», т. е. реализация им принятых на себя обязательств в области отношений трудового найма.

 

Фиксированный должностной оклад – исторически сложившийся и самый распространенный в большинстве стран механизм основной оплаты труда работников.

Технология использования механизма основной оплаты труда, основанного на фиксированных окладах:

·     устанавливаются каждым конкретным работодателем (в негосударственном секторе экономики) по каждой должности, отраженной в штатном расписании организации, обычно в фиксированном диапазоне («вилка должностного оклада»);

·     при найме на ту или иную должность (рабочее место) конкретного работника, размер его должностного оклада в рамках установленного диапазона определяется исходя из уровня его профессиональных компетенций, подтвержденных в процессе отбора;

·     установленный должностной оклад фиксируется в трудовом договоре работника и выплачивается ему ежемесячно (в два этапа – «аванс» и «расчет») в строгом соответствии с фактически отработанным временем (соотношение календарных и фактически отработанных рабочих дней);

·     изменение должностного оклада сотрудника в рамках установленного диапазона может осуществляться только на постоянной основе с обязательным переоформлением трудового договора и с соблюдением других процедур, определенных трудовым законодательством;

·     изменение оклада, выходящее за рамки установленного диапазона может осуществляться только путем перевода сотрудника на другую должность с обязательным переоформлением отношений трудового найма.

 

Размеры фиксированных должностных окладов по аналогичным с позиции исполняемых трудовых функций должностям в условиях рыночной экономики дифференцируются:

·     по отраслям и сферам деятельности;

·     по регионам;

·     по организациям одной отрасли;

·     по структурным подразделениям одной организации;

·     по рабочим местам.

 

Преимущества технологии:

·     методическая простота расчета соответствующих выплат, особенно при использовании в организации соответствующей IT;

·     отсутствие необходимости личного участия руководителей структурных подразделений в расчете соответствующих выплат;

·     адаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно – отсутствие угрозы регулярных трудовых конфликтов по вопросу размеров начисляемых выплат.

 

Недостатки технологии:

·     неадекватность особенностям трудового менталитета россиян;

·     полное отсутствие зависимости их размеров от текущих результатов трудовой деятельности сотрудника (в глазах работников выплачиваемый им должностной оклад является результатом оплаты не результатов, а именно процесса труда, часто – его имитации);

·     невозможность реализации с его помощью каких-либо штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода.

 

Сдельная форма оплаты труда:

Технология использования сдельной формы оплаты труда:

·     применяется для оплаты труда производственного персонала, преимущественно - промышленных рабочих;

·     работодатель устанавливает норму сменной выработки по соответствующему рабочему месту в натуральных единицах измерения (например, количество деталей, число кубических метров кирпичной кладки и т.п.), а также размеры оплаты труда за каждую единицу;

·     заработная плата за отработанную рабочим смену начисляется путем умножения количества фактически произведенных единиц готовой продукции (объемов выполненных работ) на установленные расценки.

 

Модификации сдельной формы оплаты труда:

·     сдельно-прогрессивная форма – за каждую единицу продукции, произведенную сверх установленной нормы, заработная плата начисляется с повышающим коэффициентом;

·     сдельно-регрессивная форма – при невыполнении нормы выработки, оплата труда за фактически произведенное количество единиц продукции осуществляется по расценкам с понижающим коэффициентом;

·     сдельно-премиальная форма – при перевыполнении нормы выработки работнику выплачивается специальная премия в заранее оговоренных размерах.

 

Преимущества технологии:

·     давно отработанная и технологически простая форма оплаты труда производственного персонала;

·     высокая степень мотивированности производственного персонала к достижению максимальной производительности труда.

 

Недостатки технологии:

·     угроза необъективного подхода со стороны администрации к установлению норм выработки и сдельных расценок за единицу объема произведенной продукции;

·     полное отсутствие мотивации у рабочих к обеспечению высоких результатов труда по всему структурному подразделению предприятия или трудовому коллективу (цех, участок, бригада и т.п.);

·     невозможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами и механизма полной коллективной материальной ответственности.

 

Дополнительные рекомендации по применению технологии: для большинства предприятий - использовать лишь в производственных подразделениях, технологическая специфика деятельности которых не позволяет применять коллективную форму организации и оплаты труда.

 

Технологии премирования персонала.

Общие положения:

Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные его должностной инструкцией.

Общее методические ограничение: премии не могут рассматриваться в качестве инструмента мотивации отсутствия нарушений в деятельности сотрудников.

Премия по результатам работы за квартал.

Место в подсистеме премирования: исторически сложившаяся и широко практикуемая самыми различными категориями работодателей форма вознаграждения персонала, используемая в большинстве отечественных организаций как главный инструмент дополнительной экономической мотивации.

Основные недостатки традиционного подхода к распределению квартальных премий:

·     используются для премирования всех категорий работников без учета специфики характера их трудовой деятельности;

·     устанавливаются процентом от должностного оклада, т.е. превращается в фиксированную доплату, что резко снижает их мотивирующий эффект;

·     используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором.

 

Рекомендуемая технология распределения квартальной премии:

Объекты премирования – все сотрудники организации, за исключением топ менеджеров и специалистов, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-переменных доплат к фиксированному должностному окладу.

Вознаграждение по итогам года.

Место в подсистеме премирования: вторая разновидность премиальных выплат, используемая большинством отечественных работодателей.

Традиционный подход к распределению вознагражденияимеет столь же низкое мотивирующее воздействие, как и квартальная премия, в силу «привязки» его размеров к должностному окладу работника («тринадцатая зарплата»).

Рекомендуемая технология мотивации с использованием вознаграждения по итогам года:

Объекты премирования – все сотрудники организации, отработавшие в ней полный календарный год за исключением топ менеджеров.

Основной принцип использования: в подсистеме мотивации персонала данная премия должна публично позиционироваться администрацией как практическая реализация «механизма участия коллектива в прибыли организации».

Целевая функция вознаграждения – содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе (участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам).

Премия за обеспеченный непланируемый эффект.

Целевая функция вознаграждения: мотивация сотрудников, обеспечивших организации дополнительную (не планируемую) прибыль или избавивших ее от финансовых потерь.

Технология расчета и выплаты вознаграждения:

·     конкретный размер премии определяется фиксированным процентом (обычно не менее 3 и не более 5%) от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта;

·     установленная решением руководства организации величина процента отражается во внутреннем регламенте – Положении о премировании сотрудников;

·     решение о начислении этой премии принимается президентом по представлению руководителя соответствующего подразделения;

·     на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта.

 

Технология применения льгот группового характера:

Общая характеристика:льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации.

Типовой перечень:

·     оплаченные работодателем краткосрочные туры;

·     оплаченные работодателем дорогостоящие культурные мероприятия;

·     корпоративные вечеринки и уик-энды и т.п.

 

Порядок установления:

·     возможность получения рассматриваемых льгот и общий порядок их предоставления фиксируется в соответствующем внутреннем регламенте организации и доводится до сведения всего трудового коллектива;

·     общий перечень льгот ежегодно определяется дирекцией с учетом планируемых финансовых возможностей;

·     предоставляются коллективам конкретных подразделений приказом президента на основании представления со стороны одного из вице-президентов или службы персонала.

 

Технология применения льгот индивидуального характера:

Общая характеристика:льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для организации категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность.

Типовой перечень:

·     компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях;

·     выделение дополнительных лимитов на представительские расходы;

·     оплачиваемые работодателем полисы в частных пенсионных и медицинских фондах;

·     компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья;

·     содействие в приобретении жилья;

·     возмещение затрат на обучение детей в образовательных учреждениях.

 

Порядок установления:

·     общий перечень предоставляемых льгот определяется президентом по согласованию с его собственниками;

·     состав индивидуальных «социальных пакетов» по соответствующим рабочим местам определяется президентом и может быть скорректирован в процессе найма конкретного менеджера или специалиста;

·     «социальный пакет», установленный для конкретного сотрудника в момент его найма, фиксируется в трудовом договоре и не может быть пересмотрен до завершения срока действия данного документа;

·     информация о конкретном содержании и стоимости индивидуальных «социальных пакетов» имеет статус «строго конфиденциальной».

 

Вопрос 3. Технологии моральной мотивации персонала.

 

Стратегическая цельморальной мотивации – создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане».

Отличительный признак используемых здесь инструментов –направленность на удовлетворение не материальных, а морально-нравственных потребностей человека,таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п.

Мотивирующий потенциал:

·     создание у сотрудников дополнительной заинтересованности, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирование их на достижение дополнительных трудовых результатов;

·     формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического комфорта и удовлетворенности своей трудовой деятельностью, следовательно – отношениями с работодателем;

 

Организация процесса моральной мотивации.

Возможные стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала:

·     децентрализованный подход;

·     централизованный подход.

 

Технология реализации децентрализованного подхода:

·     дирекция и служба персонала не участвуют в формировании и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы мотивации;

·     во внутренних регламентах организации механизм моральной мотивации персонала не закрепляется;

·     инструменты морального поощрения трудовых коллективов подразделений не применяются;

·     ответственность за моральную мотивацию персонала несут руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;

·     для моральной мотивации сотрудников используются исключительно инструменты устного поощрения, которые применяются соответствующими руководителями в оперативном режиме;

·     факты моральной мотивации конкретных сотрудников в системе кадрового учета не отражаются.

 

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации децентрализованного подхода:

Инструменты, реализуемые в публичном порядке:

·     устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег;

·     публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода;

·     публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей инстанции.

 

Инструменты, реализуемые в порядке личного общения:

·     признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее эффективными коллегами;

·     констатация факта улучшения результатов трудовой деятельности сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами;

·     поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом;

·     поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора, коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.).

 

Технология реализации централизованного подхода:

·     в формирование и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы принимает постоянное участие дирекция и служба персонала;

·     механизм централизованной моральной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации;

·     в процессе централизованной мотивации персонала используются инструменты морального поощрения как индивидуальной, так и коллективной направленности;

·     большинство используемых методов используются «в связке» с методами социально-экономической мотивации;

·     ответственность за эффективность моральной мотивации персонала несут как служба персонала, так и руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;

·     факты моральной мотивации конкретных сотрудников отражаются в системе кадрового учета.

 

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации централизованного подхода:

Инструменты индивидуального характера воздействия:

·     представление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный строитель», «Народный учитель» и т.п.);

·     благодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;

·     публичная устная благодарность со стороны президента на общем собрании коллектива организации по итогам года;

·     награждение почетным знаком «Ветеран организации»;

·     фотография на доске «Лучшие работники организации».

 

Инструменты, коллективного характера воздействия:

·     торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание «Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)», «Лучшее штабное подразделение», «Лучшее бизнес-подразделение»;

·     коллективная фотография с президентом;

·     письменная благодарность коллективу от имени собственников организации.

 

Вопросы для самопроверки:

1.       Как организовать эффективную мотивационную подсистему в организации?

2.       Может ли непрофессиональное использование отдельных инструментов моральной мотивации спровоцировать межличностные конфликты в трудовых коллективах?

3.       Насколько пригоден в отечественных условиях зарубежный опыт мотивации персонала?

4.       Насколько эффективна политика социально-экономических льгот в современных условиях?

5.       Насколько эффективна политика моральной мотивации в РФ?

6.       Чем отличаются понятия «мотивация» и «трудовая мотивация»?

7.       В чем состоит основная угроза практической реализации концепции партисипативного управления в современных отечественных условиях?

8.       Почему подсистема мотивации персонала имеет в системе HR-менеджмента потенциально высококонфликтный характер?

9.       Какой главный фактор обуславливает специфику мотивации отечественного персонала?

10.  С чем связана нецелесообразность применения фиксированных должностных окладов как основного инструмента оплаты труда всех профессиональных категорий сотрудников организации?

11.  Почему участие в прибыли основной части трудового коллектива и топ менеджеры реализуется с использованием различных механизмов вознаграждений?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Маркет ДС, 2012. – 756 с. – (Университетская серия). – Глава 12, с. 436-503.

 

Дополнительная литература:

1.  Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013. – 389 с.

2.  Носков Я.С. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и пути ее повышения. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 108 с.

3.  Сайт журнала «Кадровое дело» - www.kdelo.ru

4.  Сайт журнала «Управление персоналом» - http://www.top-personal.ru

5.  Тематический портал - кадровый консалтинг - http://www.nkvclub.ru

6.  Тематический портал - кадровый консалтинг портал - кадровое консультирование: подбор, оценка, адаптация, развитие и мотивация персонала - http://www.rcg-moscow.ru

7.  Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу - http://www.hrm.ru