управление человеческими ресурсами 3 семестр синергия. Управление человеческими ресурсами. Задачи изучения дисциплины

• Название: Задачи изучения дисциплины
• Анкор: управление человеческими ресурсами 3 семестр синергия
• Дата: 18.02.2023
• Размер: 255.92 Kb.
• Имя файла: Управление человеческими ресурсами.docx
• Тип: Документы; #943532
• страница: 5 из 7

Тема 4. Обучение и развитие персонала в организации

 

Цели и задачи.

Цели и задачи изученияданной темы – ознакомление с основными требованиями к организации системы развития профессиональных и личностных компетенций сотрудников посредством приближения их к оптимальным, т.е. наиболее полно соответствующим требованиям организации - работодателя.

 

В результате успешного изучения темы Вы:

Узнаете:

·     какую роль играют профессиональные образовательные учреждения на современном рынке труда, их функции и права по отношению к организациям - работодателям;

·     основные методы профессионального развития персонала;

·     о прикладных задачах и основных технологиях первичного развития персонала;

·     прикладных задачах и основных технологиях дополнительного обучения персонала;

·     какие стратегические модели поведения может использовать работодатель при организации взаимодействия с образовательными учреждениями;

·     как дифференцируются образовательные услуги на рынке труда;

·     как влияют эти услуги на конечные финансово-хозяйственные результаты работы организации;

·     основах технологии управления резервом на выдвижение;

·     какие формы договорных отношений могут связывать организацию работодателя с образовательными структурами на рынке труда.

 

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

·     умение выбрать наиболее целесообразный для конкретной организации – работодателя вариант развития и профессионально-должностного роста персонала;

·     способность дифференцировать образовательные услуги на рынке труда в зависимости от потребностей конкретного работодателя;

·     навыки оценки качества образовательных услуг;

·     умение выбирать из числа сервисных структур наиболее подходящих постоянных партнеров для конкретной организации – работодателя;

·     навыки в организации эффективного взаимодействия организации – работодателя с сервисными структурами.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аттестация – формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени.

Должностное перемещение – формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д. п.) или перевода его в другое подразделение организации (горизонтальное д. п.) на аналогичную должность.

Консалтинговое сопровождение – процесс мониторинга и оперативной корректировки внедряемых инноваций (например, в области управления персоналом), осуществляемый силами соответствующего консалтингового агентства - разработчика указанных инноваций.

Консалтинговый центр (агентство) – представитель одной из категорий сервисных структур на рынке труда, на платной или безвозмездной основе оказывающий работодателям консультационные услуги по оптимизации кадрового направления деятельности, включая управление им.

Обучение на рабочих местах– форма дополнительного профессионального обучения, не связанная с необходимостью высвобождения работника из производственного процесса, осуществляется обычно силами непосредственного руководителя или более опытного коллеги.

Опытная апробация– необходимый технологический элемент процесса внедрения инноваций (например, в области управления персоналом), выделенный в самостоятельный этап и осуществляемый под постоянным контролем непосредственного разработчика (корнсультанта).

Персональный куратор – высококвалифицированный специалист банка, в формализованном порядке наделенный функциями и правами по оперативному управлению процессом первичного развития или специальной дополнительной подготовки закрепленного за ним сотрудника (обучаемого или стажера).

Программы профессионального образования – программы, предлагаемые основным участникам рынка труда различными типами образовательных учреждений и дифференцированные на следующие группы:

·     программы профессиональной ориентации и начальной профессиональной подготовки;

·     программы среднего профессионального образования;

·     программы высшего профессионального образования;

·     программы повышения профессиональной квалификации и профессиональной переподготовки.

 

Профессиональные компетенции– совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе.

Профессиональное образовательное учреждение – государственная или негосударственная организация, предоставляющая услуги по приобретению профессиональных компетенций различного уровня (начальное, среднее, высшее профессиональное образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка).

Профессиональная ориентация – совокупность образовательных мероприятий, реализуемых средними общеобразовательными учебными заведениями и службами занятости и направленных на оказание помощи в выборе слушателями своей будущей профессии.

Рабочее место - конкретная позиция утвержденного штатного расписания организации и его структурного подразделения.

Центр психологической поддержки – специализированная консалтинговая фирма, на договорной основе оказывающая работодателям консультационную помощь по оптимизации психологического климата.

 

Обратите внимание на:

·     опасности и возможности, связанные с выбором работодателем той или иной стратегической модели организации взаимодействия с профессиональными образовательными учреждениями;

·     роль профессиональных компетенций в практике управления персоналом организации;

·     реализацию принципа непрерывности профессионального образования в современных отечественных условиях;

·     ассортимент образовательных услуг на современном рынке труда;

·     дополнительные требования к организации работы профессиональных консультантов на рынке труда;

·     различия между функциями первичного и дополнительного развития персонала;

·     профессиональная и психологическая адаптациянанятого сотрудника на новом рабочем месте;

·     роль аттестации в процессе развития персонала;

·     управление и планирование карьеры в современных условиях: основные методы и инструменты.

 

Вопросы темы:

1.  Первичное развитие персонала.

2.  Дополнительное обучение персонала.

3.  Управление профессиональной карьерой.

 

Вопрос 1. Первичное развитие персонала.

 

Рассматриваемый процесс охватывает первый этап работы нанятого сотрудника в соответствующей организации. Он направлен на решение четырех важнейших задач, во многом определяющих дальнейший процесс оперативного управления:

·     окончательное подтверждение правильности решения о найме сотрудника;

·     ускорение процесса его профессиональной и психологической адаптации на рабочем месте и в организации в целом;

·     организация первичного обучения нуждающихся в нем сотрудников;

·     окончательное выявление трудового потенциала нового сотрудника, не раскрытого на прежнем месте работы, и определение схемы организации его последующего индивидуального развития, соответствующей этому потенциалу.

 

Испытательный срок, его цели и порядок организации.

В настоящее время испытательный срок используется большинством зарубежных и отечественных работодателей. Правовой основой данной управленческой процедуры служат Трудовой кодекс РФ^[5]. Сам факт наличия испытательного срока психологически мобилизует работника на эффективное исполнение установленных функциональных обязанностей с целью убедить работодателя в правильности его найма. Работодатель же имеет возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические профессиональные и личностные компетенции нового сотрудника и окончательно решить вопрос о целесообразности его сохранения в штате.

Общая продолжительность испытательного срока для конкретного сотрудника определяется его профессиональной категорией. Обычно используются следующие сроки:

·     для младшего обслуживающего и технического персонала – от 1 до 3 месяцев;

·     для квалифицированного исполнительского персонала – от 3 до 6 месяцев;

·     для менеджеров и специалистов младшего и среднего звена – от 6 до 9 месяцев;

·     для топ-менеджеров и главных специалистов – не менее 1 года.

 

Установленные сроки фиксируются в трудовом договоре и при необходимости могут быть продлены по взаимному согласию сторон (в качестве альтернативного решения администрация должна предложить расторгнуть контракт по причине, указанной выше).

 

Профессиональная и психологическая адаптация новых сотрудников.

Профессиональная адаптация сотрудника направлена на содействие в приобретении профессиональных компетенций, отсутствующих у него на момент найма.

Стандартными элементами профессиональной адаптации являются:

·     общее ознакомление со стандартами корпоративной культуры организации работодателя, включая его фирменный стиль маркетинга и менеджмента;

·     детальное изучение внутренних регламентов организации, имеющих отношение к установленным должностным функциям;

·     изучение распределения функций, полномочий и ответственности между сотрудниками своего подразделения, а также системы внутренних управленческих коммуникаций;

·     знакомство с постоянными клиентами, партнерами и сотрудниками других подразделений, с которыми сотруднику предстоит постоянно взаимодействовать.

 

Психологическая адаптация в трудовом коллективе направлена:

·     на преодоление новым сотрудником психологического комплекса «чужеродного элемента» и осознание себя как полноправного члена сплоченной команды;

·     на формирование позитивных личностных коммуникаций с коллегами по работе, основанных на взаимном доверии и взаимной поддержке.

 

При организации психологической адаптации должны соблюдаться следующие методические требования:

·     распространение ее на всех новых сотрудников, вне зависимости от занимаемой ими должности;

·     использование специальных методик, разработанных профессиональными психологами и дифференцированными по профессиональным и возрастным категориям персонала;

·     возложение основной ответственности за результаты психологической адаптации на руководителя соответствующего структурного подразделения;

·     непосредственное участие в процессе адаптации психолога службы персонала (при наличии такой должности в ее штате);

·     обеспечение особого внимания со стороны руководителя подразделения и психолога к новому сотруднику в период первых 5 -10 дней работы, которые во многом определяют конечные результаты его психологической адаптации в трудовом коллективе.

 

При практической реализации процесса психологической адаптации новых сотрудников используются разнообразные методы, отраженные в приведенной ниже таблице.

 

Таблица 11.

 

Прикладные методы, используемые для ускорения психологической адаптации сотрудника в новом трудовом коллективе

 

Методы психологического характера	Методы организационного характера
·     индивидуальное собеседование с психологом; ·     индивидуальные тренинги; ·     специальное анкетирование, для выявления проблем сотрудника, связанных с адаптацией и анализа сделанных им самооценок.	·     закрепление за сотрудником персонального куратора (наставника); ·     создание условий для установления личных коммуникаций с коллегами в неформальной обстановке (например, на корпоративной вечеринке); ·     вовлечение сотрудника во внеслужебную деятельность трудового коллектива подразделения (спортивные, культурные, развлекательные мероприятия и т.п.).

 

Предварительное обучение сотрудников.

Первичное обучение молодых специалистов может осуществляться в двух режимах – на завершающей стадии их обучения или уже после зачисления в штат организации. Первый режим всегда более эффективен, поскольку позволяет осуществлять обучение в течение длительного времени (не менее года), совмещая его с профессиональным обучением на основе индивидуальной образовательной траектории.

 

Вопрос 2. Дополнительное обучение персонала.

 

С учетом действия сформулированных выше недостатков, основной задачей службы персонала является организация дополнительного обучения сотрудников на основе системного подхода и общепринятой технологической последовательности менеджмента («планирование процесса – организация процесса – мотивация участников процесса – контроль результатов»). В приведенной ниже таблице определены общие требования к организации рассматриваемого процесса:

 

Таблица 12.

 

Методические требования к организации обучения сотрудников

 

№№ п.п.	Методическое требование	Условия практической реализации требования
1.	Директивный характер обучения	Декларация в кадровой стратегии и закрепление в соответствующих регламентах принципа обязательности дополнительного обучения для всех категорий сотрудников, а также санкций к нарушителям данного требования в форме: ·      досрочного расторжения трудового договора при отказе от обучения в рабочее время; ·      не продления отношений найма после истечения срока действия старого трудового договора при отказе от обучения в нерабочее время.
2.	Плановый характер обучения	Наличие двух типов целевых плановых документов: ·      долгосрочной целевой программы концептуального характера; ·      оперативных план-графиков директивного характера.
3.	Соответствие потребностей и возможностей организации	Координация амбиций работодателя в области обучения персонала и его возможностей, прежде всего: ·      производственных (объем текущей загрузки сотрудников); ·      финансовых (наличие средств для оплаты обучения).
4.	Комплексный охват обучаемых	Распространение обучения на все категории сотрудников – от топ-менеджеров до обслуживающего персонала.
5.	Индивидуальный подход к обучению	Подбор для каждой категории персонала наиболее рациональных программ, форм и методов обучения.
6.	Непрерывность обучения	Проведение обучения на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника.
7.	Мотивированность обучения	Разработка и внедрение специальных инструментов, мотивирующих: ·      службу персонала – к эффективной организации обучения персонала; ·      руководителей подразделений – к соблюдению корпоративных требований к организации обучения; ·      обучаемых сотрудников – к ответственному отношению к своему обучению и к самообучению.
8.	Комплексный контроль процесса и результатов обучения	Разработка и внедрение специальных процедур оперативного и итогового контроля: ·      эффективности организации процесса обучения; ·      качества образовательных программ и компетенции преподавателей, задействованных в процессе обучения; ·      ответственного отношения сотрудников к своему обучению и качества новых компетенций, полученных по его результатам.
9.	Персонификация ответственности	Наличие механизма санкций к нарушителям требований корпоративной программы дополнительного обучения.

 

Возможности реализации сформулированных выше методических требований в конкретной организации зависят от следующих факторов:

·     средний квалификационный уровень имеющегося у организации персонала;

·     финансовые возможности организации;

·     наличие собственного учебного центра;

·     степень развития инфраструктуры регионального рынка труда в части ее «образовательной составляющей»;

·     квалификация специалистов службы персонала;

·     приверженность руководителей структурных подразделений принципу «приоритета корпоративных интересов».

 

В заключение отметим, что в последние десятилетия возможности работодателей по организации дополнительного обучения своего персонала существенно расширились за счет появления новых информационных технологий заочного обучения, а именно – системы открытого образования, основанной:

·     на обучении в среде е-Learning, в том числе – в режиме реального времени с использованием on-line и off-line технологий;

·     на технологиях смешанного обучения (blending-leaning).

 

Управление процессом дополнительного обучения персонала.

В соответствие с требованиями системного подхода, процессуправления рассматриваемым процессом организован в несколько технологических этапов, содержание и участники которых отражены в представленной ниже таблице:

 

Таблица 13.

 

Содержание основных технологических этапов управления процессом дополнительного обучения персонала

 

№№ п.п.	Технологический этап	Содержание технологического этапа	Обеспечивающие инстанции
1.	Планирование процесса	планирование потребностей персонала в обучении	служба персонала и руководители подразделений
		планирование возможностей подразделения по высвобождению сотрудников для обучения	руководители подразделений
		планирование возможностей организации по финансированию обучения	финансовая служба
		разработка и утверждение целевой программы, утверждение оперативных плановых документов	вице-президент по персоналу
2.	Организация процесса	выбор образовательных программ	служба персонала и руководители подразделений
		выбор образовательных учреждений и организация взаимодействия с ними	служба персонала
		реализация оперативных планов дополнительного обучения сотрудников вне организации или в ее учебном центре	служба персонала
		организация обучения сотрудников на рабочих местах	руководители подразделений
3.	Мотивация процесса	разработка методики мотивации	служба персонала
		организация мотивации всех участников процесса	служба персонала и руководители подразделений
4.	Контроль процесса	контроль эффективности реализации целевой программы в целом	вице-президент по персоналу
		контроль качества образовательных услуг сторонних организаций	служба персонала
		контроль эффективности обучения на рабочих местах	руководители подразделений
		мониторинг отношения сотрудников к своему обучению с отрывом от производства	служба персонала
		мониторинг дисциплины исполнения в подразделениях планов обучения сотрудников с отрывом от производства	служба персонала
		контроль эффективности результатов обучения сотрудников вне организации	служба персонала и руководители подразделений
		аудит затрат на обучение персонала	финансовая служба

 

Результатами проведенной работы выступают два вида плановых документов.

Первым документом выступает «Концепция дополнительного обучения персонала организации». В системе персонального менеджмента она рассматривается как необходимый элемент кадровой стратегии, поэтому подлежит предварительному обсуждению с полномочными представителями собственников, например, Советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:

·     общие стратегические приоритеты в области организации дополнительного обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);

·     перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;

·     финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.

 

Концепция выполняет функции долгосрочной (на период от 3 до 5 лет) целевой программы, содержащей информацию преимущественно прогнозного характера. Она подлежит последующей конкретизации в оперативных плановых документах.

Вторым документом является «План-график дополнительного обучения персонала», дифференцированный по структурным подразделениям. К разработке и использованию этого документа предъявляются следующие методические требования:

·     документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;

·     документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;

·     документы содержат информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти дополнительное обучение, его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;

·     проекты документов согласовываются с руководителями соответствующих подразделений и, после утверждения их вице-президентом по персоналу, приобретают директивный характер;

·     внесение в утвержденные документы каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.

 

Организация процесса дополнительного обучения персонала.

Первым его направлением выступает выбор образовательных программ, наиболее отвечающих потребностям конкретных подразделений и сотрудников, а также соответствующих возможностям работодателя. Сегодня на отечественном рынке услуг профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, предметная классификация которых представлена в приведенной ниже таблице:

 

Таблица 14.

 

Классификация программ профессионального образования, используемых при дополнительном обучении персонала

 

№№ п.п.	Классификационный признак	Виды программ профессионального образования
1.	По уровню образования:	·      программы начального профессионального образования; ·      программы среднего профессионального образования; ·      программы высшего профессионального образования; ·      программы послевузовского профессионального образования;
2.	По направленности программ обучения:	·      программы повышения профессиональной квалификации; ·      программы стажировки; ·      программы профессиональной переподготовки; ·      программы базового профессионального образования;
3.	По продолжительности программ обучения:	·      краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1 до 3 дней); ·      среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4 до 14 дней); ·      долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15 дней до 2 месяцев); ·      программы базового среднего и высшего специального образования (от 3 до 5 лет);
4.	По форме проведения обучения:	·      традиционные формы аудиторные занятий (лекции, семинары и т.п.); ·      тренинги; ·      деловые игры; ·      мастер-классы; ·      тематические семинары; ·      научно-практические конференции;
5.	По форме организации обучения:	·      с отрывом от работы (в рабочее время); ·      без отрыва от работы (в нерабочее время); ·      без отрыва от работы (в рабочее время);
6.	По реализуемым технологиям обучения:	·      с использованием традиционных технологий обучения; ·      с использованием информационных технологий обучения;
7.	По месту проведения обучения:	·      на рабочих местах; ·      в учебном центре организации – работодателя; ·      в сторонней предпринимательской организации; ·      в сторонней образовательной организации;
8.	По формату организации обучения	·      обучение в формате реализации локальных, не связанных между собой программ; ·      обучение в формате непрерывного профессионального образования («Образование через жизнь»).

 

Далее рассмотрим программы дополнительного обучения, выделенные по признаку их направленности и наиболее востребованные современными работодателями.

Программы повышения квалификациивыступают самой распространенной формой дополнительного обучения, основными преимуществами которой являются:

·     универсальность применения, позволяющая использовать их любым современным работодателям, вне зависимости от их территориального положения, финансовой мощности, численности персонала и других факторов;

·     масштабность охвата, позволяющая распространять их на все категории сотрудников от топ-менеджеров до технического персонала;

·     возможность дифференциации программ по регулярности проведения обучения, позволяющая подбирать различную периодичность их реализации в зависимости от категории обучаемых сотрудников.

 

Программы стажировкив процессе дополнительного обучения персонала используются только в отношении руководителей и специалистов. Они всегда проводятся вне организации работодателя либо в дружественных ему однопрофильных организациях, либо в организациях, являющихся его постоянными партнерами. Стажировка сотрудников может осуществляться в следующих целях:

·     расширение профессионального кругозора менеджеров путем углубленного знакомства с опытом управления по соответствующему направлению деятельности, накопленному в других однопрофильных организациях, в том числе – зарубежных;

·     приобретение знаний и практических навыков в смежных областях профессиональной деятельности путем изучения особенностей функционирования субъектов конкретной отрасли или сферы предпринимательства.

 

Программы профессиональной переподготовки в системе управления персоналом рассматриваются как наиболее эффективный инструмент профилактики сокращений сотрудников категории «исполнители». Как уже отмечалось ранее, успешно освоив смежные профессиональные специализации, они могут быть при необходимости переведены на работу в другие структурные подразделения на постоянной или временной основе.

Профессиональная переподготовка всегда организуется в режиме «с отрывом от работы» в нерабочее время. В крупных организациях она проводится в два этапа:

·     освоение необходимых профессиональных знаний, умений и навыков в корпоративном учебном центре;

·     практическое закрепление полученных навыков и умений в том структурном подразделении, куда возможно придется перевести сотрудника.

 

Вторым направлением организация процесса дополнительного обучения персонала выступает выбор образовательных учреждений и организация взаимодействия с ними. Сегодня на отечественном рынке услуг в сфере профессионального образования конкурируют между собою несколько десятков тысяч вузов, колледжей, центров профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Учитывая, что качество предлагаемых ими услуг сильно дифференцировано, первой задачей специалистов службы персонала является выбор потенциального партнера. Накопленный в нашей стране опыт показывает, что при выборе профессионального образовательного учреждения в качестве стратегического бизнес-партнера необходимо ориентироваться на следующие критерии:

·     стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям (главный фактор);

·     полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и паспортам рабочих мест в соответствующем секторе экономики;

·     авторство, качество и доступность для обучаемых образовательного контента;

·     степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями;

·     способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования;

·     качество преподавтельского состава, в том числе, удельный вес штатных преподавателей, имеющих практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей организацию – работодателя;

·     наличие отношений долгосрочного партнерства образовательного учреждения с другими представителями бизнес-сообщества;

·     степень востребованности выпускников образовательного учреждения на рынке труда;

·     предпринимательская активность образовательного учреждения;

·     рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами;

·     территориальное расположение образовательного учреждения;

·     ценовые характеристики предлагаемых услуг.

 

Мотивация процесса дополнительного обучения персонала.

Наличие эффективной мотивации всех участников процесса дополнительного обучения сотрудников является необходимым условием его эффективности.

 

Таблица 15.

 

Классификация инструментов мотивации участников процесса дополнительного обучения сотрудников

 

№№ п.п.	Участники процесса	Инструменты мотивации
		Экономические	Неимущественные
1.	Обучаемые сотрудники	частичная или полная оплата базового образования	·    возможность сохранения рабочего места; ·    возможность горизонтального перемещения на более интересную должность; ·    возможность повышения в должности;
2.	Руководители подразделений	премии, учитывающие в т. ч. – результаты данного процесса	возможность дальнейшей профессиональной карьеры
3.	Наставники и кураторы	постоянные социально-экономические льготы	·    различные формы морального поощрения; ·    возможность дальнейшей профессиональной карьеры;
4.	Специалисты службы персонала и корпоративного учебного центра	специальные премии	различные формы морального поощрения
5.	Сторонние организации	·    новые договора на оказание услуг; ·    обслуживание на льготной основе.	повышение собственного имиджа как следствие наличия статуса стратегического партнера известного на рынке труда работодателя

 

Вопрос 3. Управление профессиональной карьерой.

 

Основной целью рассматриваемого направления развития персонала является оперативное и полное удовлетворение потребностей работодателя в замещении руководящих и экспертных должностей на всех уровнях управления.Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в следующей технологической последовательности, проиллюстрированной приведенной далее схемой:

 

Схема 2.

 

Принципиальная схема организации управления профессиональной карьерой

 



 

При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

·     вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

·     горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

·     горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

 

Стратегия управления профессиональной карьерой.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии следующих двух стратегических приоритетов:

·     выбора приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня;

·     выбора главного критерия отбора потенциальных менеджеров из числа сотрудников, занимающих рабочие места категории «исполнители».

 

Важнейшим элементом политики управления профессиональной карьерой выступает выбор приоритетного для конкретного работодателя критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

 

Управление процессом подготовки руководителей.

 

Таблица 16.

 

Базовые схемы подготовки руководящих кадров современной организации

 

№№ п.п.	Категория рабочих мест, намеченная к замещению	Схема специальной подготовки	Контроль и оценка результатов подготовки
1.	Руководители младшего звена	1 этап: обучение на рабочих местах или в корпоративном учебном центре. 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров.	промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация
2.	Руководители среднего звена	1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров. 2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения. 3 этап: стажировка в сторонней организации	·      промежуточные контрольные мероприятия; ·      заключение по результатам стажировки; ·      итоговая аттестация
3.	Руководители высшего звена	1 этап: полный курс подготовки в элитных центрах повышения квалификации топ-менеджеров. 2 этап: стажировка в сторонней организации. 3 этап: реализация самостоятельного бизнес-проекта. Примечание: для представителей семейного бизнеса – дополнительная подготовка в режиме полного цикла планирования профессиональной карьеры	·      защита выпускной квалификационной работы; ·      заключение по результатам стажировки; ·      оценка результатов реализации бизнес-проекта; ·      итоговая аттестация

 

Вопросы для самопроверки:

1.       Как организовать эффективное взаимодействие с профессиональным образовательным учреждением?

2.       Какие факторы определяют привлекательность вуза в глазах потенциальных абитуриентов и работодателей?

3.       Как оценить качество услуг негосударственных профессиональных посредников на рынке труда?

4.       Зачем нужно привлекать консультантов – разработчиков к процессу внедрения соответствующих инноваций в системе управления персоналом?

5.       Опишите технологию формирования кадрового резерва в организации?

6.       Кто из представителей администрации организации – работодателя уполномочен поддерживать постоянные коммуникации с представителями профессиональных образовательных учреждений?

7.       Всегда ли в организации – работодателе должен существовать кадровый резерв?

8.       Какие основные формы наставничества (кураторства) Вам известны?

9.       Какие факторы определяют имидж конкретной организации на рынке профессиональных образовательных услуг?

10.  Где искать консалтинговые услуги на рынке труда?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Маркет ДС, 2012. – 756 с. – (Университетская серия). – Глава 13, с. 509-560

 

Дополнительная литература:

1.  Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013. – 389 с.

2.  Сайт журнала «Кадровое дело» - ru www.kdelo.ru

3.  Сайт журнала «Управление персоналом» - http://www.top-personal.ru

4.  Тематический портал - кадровый консалтинг - http://www.nkvclub.ru

5.  Тематический портал - кадровый консалтинг портал - кадровое консультирование: подбор, оценка, адаптация, развитие и мотивация персонала - http://www.rcg-moscow.ru

6.  Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу - http://www.hrm.ru

 

Практические задания.

 

Задание 1.

Из приведенного ниже перечня выберите правильные методические требования к организации преддипломной практики.

 

Решение задания:

Основными требованиями к организации преддипломной практики выступают:

·     должна рассматриваться банком в качестве обязательного условия найма выпускников высших и средних специальных образовательных учреждений;

·     в оптимальном варианте выступает завершающим элементом технологии подготовки молодых специалистов в режиме стратегического партнерства с профильным вузом;

·     проводится в подразделении организации, где в случае найма предстоит работать студенту;

·     руководителем практики выступает начальник соответствующего структурного подразделения банка, одновременно выступающий и как рецензент дипломной работы;

·     завершается защитой дипломной работы, что является основанием для автоматического зачисления молодого специалиста в штат организации.

 

Задание 2.

Сформулируйте перечень методических требований к управлению процессом дополнительного обучения персонала организации.

 

Решение задания:

Основными методическими требованиями к управлению процессом дополнительного обучения персонала выступают:

·     директивный характер процесса, определяющий дополнительное обучение в качестве одной из прямых функциональных обязанностей для всех категорий сотрудников банка и одного из приоритетных направлений деятельности службы персонала;

·     плановый характер процесса, определяющий необходимость наличия в службе персонала не только оперативных графиков обучения персонала, но и долгосрочной целевой программы по рассматриваемому направлению кадровой деятельности;

·     комплексный характер процесса, предполагающий распространение его на все категории персонала;

·     индивидуальный подход, выражающийся в подборе для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональных форм обучения;

·     непрерывность процесса, определяющая ее проведение на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующей категории персонала;

·     персонификация ответственности службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных задач;

·     учет реальных возможностей организации по реализации поставленных задач, прежде всего, производственных (объем текущей загрузки) и финансовых (наличие необходимых ресурсов для финансирования обучения).

 

Задание 3.

Ориентируясь на структуру левой графы таблицы, раскройте стратегический приоритет, связанный с отбором кандидатов в резерв на выдвижение, и предполагающий обязательность наличия у них необходимых личностных качеств.

 

Решение задания:

 

Характеристика стратегического приоритета	Содержание соответствующих позиций характеристики
1. Принцип реализации:	Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.
2. Преимущества:	Обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности.
3. Недостатки:	·       необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества; ·       недостаточная достоверность выводов о наличие соответствующих качеств у нанимаемых со стороны руководителей.
4. Рекомендации по применению:	Вариант является наиболее целесообразным для любых старых организаций.