управление человеческими ресурсами 3 семестр синергия. Управление человеческими ресурсами. Задачи изучения дисциплины

• Название: Задачи изучения дисциплины
• Анкор: управление человеческими ресурсами 3 семестр синергия
• Дата: 18.02.2023
• Размер: 255.92 Kb.
• Имя файла: Управление человеческими ресурсами.docx
• Тип: Документы; #943532
• страница: 4 из 7

Тема 3. Привлечение и расстановка кадров в организации. Регулирование занятости

 

Цели и задачи.

Цели и задачи изученияданной темы – ознакомление с процессами привлечения и сокращения численности сотрудников современной организации, направленными на профилактику кадровых рисков.

 

В результате успешного изучения темы Вы:

Узнаете:

·     типовые методики отбора претендентов с участием различных инстанций;

·     типовые методики защиты сотрудников от массовых сокращений;

·     причины, определяющие необходимость постоянного мониторинга состояния сегментов рынка труда, интересующих конкретную организацию – работодателя;

·     юридически корректные типовые формы трудовых договоров;

·     прикладные задачи, основные объекты и методы организации проведения маркетинговых исследований на рынке труда;

·     возможные стратегические подходы к организации работы на рынке труда при привлечении новых сотрудников и взаимодействии с другими участниками данного рынка;

·     влияние имиджа на позиции организации на рынке труда и открывающиеся здесь возможности и опасности с позиции ее конечных коммерческих и финансовых интересов;

·     критерии, определяющие имидж работодателя на рынке труда.

 

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

·     способность организовать системные маркетинговые исследования на интересующих конкретного работодателя сегментах рынка труда;

·     умение выбирать наиболее привлекательные для конкретной организации сегменты рынка трудовых ресурсов и наиболее эффективные методы привлечения новых сотрудников;

·     навыки оценки имиджа собственной организации и ее основных конкурентов на соответствующем сегменте рынка труда;

·     умение использовать наиболее эффективные методы отбора персонала на конкурсной основе;

·     навыки разработки и внедрения эффективных методов профилактики сокращений персонала, а также дополнительных процедур защиты интересов сотрудников, попадающих под сокращение;

·     умение юридически корректно оформлять отношения трудового найма и увольнения сотрудников.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аутстаффинг (лизинг персонала)– новая для нашей страны форма сервисных услуг на рынке труда. Предполагает передачу рекрутинговым агентством (лизингодателем) числящихся в его штате наемных работников (объектов лизинга) для временного (от нескольких дней до года) использования конкретному работодателю (лизингополучателю) на условиях, установленных специальным договором.

Аутплейсмент – вид услуг, который в основном направлен на трудоустройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее оговоренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре сотрудников помогают не только уволить, но и происходит со стороны агентства дальнейшее трудоустройство.

Внешний рекрутинг –это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны.

Внутренний рекрутинг –заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации.

Должностная инструкция – внутренний регламент организации, определяющий функциональные обязанности, права и личную ответственность сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Кадровый агрессор – организация, использующая прямое переманивание у конкурентов наиболее ценных сотрудников в качестве приоритетного метода привлечения персонала.

Планирование персонала – операционная подсистема персонального менеджмента, целью которой является определение плановых задач по любым аспектам развития кадрового направления деятельности.

Профессиональные компетенции – совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе

Психологическая адаптация – элемент первичного развития нанятого сотрудника, направленный на ликвидацию психологического дискомфорта, связанного с необходимостью взаимодействия с новым для него трудовым коллективом.

Рекрутинговое агентство– необходимый участник современного рынка труда, выступающий на нем в роли негосударственного посредника, на договорной основе оказывающего следующие услуги:

·     наемным работникам – содействие в трудоустройстве в соответствии с установленными требованиями к потенциальному работодателю;

·     работодателям – содействие в поиске и первичном отборе кандидатов на трудоустройство в соответствие с требованиями, предварительно установленными клиентом.

 

Сегментация рынка труда– рынка труда на составляющие его части (сегменты) по определенным признакам (отраслевому, качеству предлагаемого товара рабочая сила и т.п.).

Служба занятости– государственный посредник на рынке труда, главной функцией которого является содействие в трудоустройстве безработного населения. Наряду с чисто посредническими функциями оказывает безработным гражданам безвозмездные услуги по профессиональному перепрофилированию.

Трудовой договор – документ, юридически оформляющий отношения трудового найма между работодателем и сотрудником. В России требования к содержанию, оформлению и использованию данного документа определены в разделе III части 3 ТК РФ.

Трудовой Кодекс РФ– главный законодательный акт, регулирующий трудовые отношения в России, введен в действие с 01.04.2002 г.

Экзекьютив сеч – долгий и тщательный поиск высококвалифицированных специалистов.

 

Обратите внимание на:

·     наличие двух групп методов маркетинговых исследований рынка труда, их сравнительные преимущества и недостатки;

·     особенности процедуры сокращения персонала в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и причины сокращения персонала;

·     основные методы планирования численности персонала в современных условиях;

·     требования, предъявляемые к кадровой службе в части организации ее работы по изучению спроса и предложения рабочей силы на рынке труда;

·     преимущества и недостатки основных вариантов стратегического подхода к выбору приоритетного для конкретного работодателя сегмента рынка трудовых ресурсов;

·     сравнительные характеристики различных методов привлечения новых сотрудников с рынка труда;

·     критерии, определяющие имидж конкретного работодателя на рынке труда;

·     состав источников маркетинговой информации о состоянии рынка труда;

·     угрозы, связанные с прямым переманиванием работников у организаций – конкурентов;

·     ошибки отбора кандидатов на должность, прямые и косвенные затраты при данных ошибках;

·     место показателя среднего уровня оплаты труда в системе имиджобразующих факторов.

 

Вопросы темы:

1.  Планирование потребностей организации в персонале.

2.  Управление процессом привлечения персонала.

3.  Управление процессом сокращения персонала.

 

Вопрос 1. Планирование потребностей организации в персонале.

 

Общая потребность в трудовых ресурсах планируется службой персонала на основании исходной информации, полученной как непосредственно от высшего руководства, так и от руководителей конкретных структурных подразделений. Данная информация может быть условно дифференцирована на две категории:

·     отражающая перспективные потребности в трудовых ресурсах, связанные с практической реализацией стратегии развития организации в целом;

·     отражающая текущие потребностив трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений (в том числе, содержащая сведения о вакантных рабочих местах).

 

Текущее планирование служба персонала осуществляет с использованием исходной информации со стороны руководителей соответствующих структурных подразделений в форме целевых заявок. В указанных заявках отражаются потребности подразделений, как в дополнительном найме, так и в сокращении имеющегося персонала. Основным условием эффективного планирования выступает формализованное закрепление в соответствующем регламенте минимального срока, отделяющего поступление заявки в службу персонала и момент планируемого замещения (ликвидации) соответствующего рабочего места. В части дополнительного найма этот срок определяется самой службой персонала в зависимости от степени «дефицитности» конкретной специальности на местном рынке труда, а также других факторов маркетингового характера. При сокращении штата подразделения срок может определяться:

·     действующим трудовым законодательством (официальное оповещение об увольнении);

·     условиями трудового договора конкретного сотрудника;

·     самой службой персонала при возможности осуществить переподготовку сокращаемого сотрудника с последующим переводом его в другое подразделение.

 

В системе персонального менеджмента штатное расписание выступает в качестве главного планового документа, в котором определяются текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Впервые оно формируется на стадии подготовки к созданию организации, сразу же после окончательного согласования проектов ее ОСУ в целом и структурных подразделений. В дальнейшем штатное расписание подлежит оперативной корректировке в соответствии с выявленными изменениями потребностей организации и в трудовых ресурсах. Любые изменения, внесенные в штатное расписание, требуют его переутверждения первым руководителем организации. Документ дифференцирован по структурным подразделениям и содержит следующие сведения:

·     полный перечень рабочих мест (должностей), установленных для подразделения с указанием их количества;

·     диапазон должностного оклада, утвержденный для каждого из рабочих мест.

 

Кроме того, для повышения эффективности выполняемых им функций штатное расписание должно содержать дополнительную информацию:

Во-первых, сведения о рабочих местах, включенных в штат подразделения, но не замещенных в течение трех и более месяцев. Эти позиции выделяются в штатном расписании «красной строкой» и свидетельствуют о малоэффективной работе службы персонала на рынке труда.

Во-вторых, сведения о рабочих местах, которые должны быть созданы в подразделении в течение будущего периода, как правило, в квартале, следующим за расчетным. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу по привлечению и отбору подходящих кандидатур, следовательно, исключить кадровые риски в форме недостатка необходимых сотрудников.

В-третьих, сведения о рабочих местах, которые должны быть сокращены в подразделении в течение будущего периода. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу переводу намеченных к сокращению сотрудников в другие подразделения или по их трудоустройству в сторонние организации.

 

Вопрос 2. Управление процессом привлечения персонала.

 

Рынок труда как один из ресурсных рынков, удовлетворяющих потребности организации, выступает в роли объекта постоянных маркетинговых исследований.

Основной целью маркетинговых исследований является объективное позиционирование конкретной организации на соответствующем (отраслевом и региональном) сегменте рынка труда, в том числе, в сравнении с основными ее конкурентами, а также определение стратегических приоритетов хозяйственного поведения на данном рынке.

Прикладными задачами маркетинговых исследований на рынке труда выступают:

·     оценка текущего состояния и перспективной динамики сегмента рынка труда, на котором работает организация, включая степень развития его инфраструктуры;

·     оценка степени привлекательности организации как работодателя в сравнении с основными ее конкурентами;

·     определение соотношения спроса и предложения труда сотрудников необходимых организации профессий, квалификации и специализации;

·     оценка эффективности и ценовых характеристик услуг, предлагаемых специализированными структурами, действующими на соответствующем региональном рынке;

·     оценка опасностей и возможностей для хозяйственных интересов организации, вытекающих из политики, реализуемой на рынке труда органами государственного управления различного уровня.

 

Основные источники маркетинговой информациио рынке труда:

·     профильные периодические печатные издания, отражающие информацию о спросе – предложении трудовых ресурсов;

·     информационные бюллетени региональных служб занятости;

·     сайты рекрутинговых агентств;

·     сайты профессиональных образовательных учреждений;

·     сайты консалтинговых агентств;

·     неформальные источники информации, позволяющие оценить позиции основных конкурентов организации на рынке труда.

 

Результаты маркетинговых исследований на рынке труда:

·     регулярные аналитические обзоры для топ-менеджмента организации;

·     рекомендации по выбору приоритетных для организации сегментов рынка трудовых ресурсов;

·     рекомендации по выбору приоритетных для организации методов привлечения новых сотрудников;

·     рекомендации по выбору стратегических партнеров организации из числа образовательных учреждений, рекрутинговых агентств и консалтинговых центров.

 

Для обеспечения необходимой эффективности управления по рассматриваемому направлению кадровой работы, служба персонала должна предварительно сформулировать несколько стратегических подходов, связанных с основными аспектами привлечения необходимых сотрудников.

 

Таблица 6.

 

Основные стратегические подходы к организации привлечения персонала

 

№№	Стратегические подходы	Варианты реализации подходов
1.	Подход к использованию внештатных сотрудников	·     ориентация на возможность использования лизинга персонала; ·     ориентация на использование внештатных сотрудников в исключительных ситуациях;
2.	Подход к выбору приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов	·     приоритетная ориентация на привлечение квалифицированных сотрудников; ·     приоритетная ориентация на привлечение молодых специалистов; ·     приоритетная ориентация на привлечение выпускников средних общеобразовательных школ.
3.	Подход к выбору приоритетных методов привлечения персонала	·     приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости; ·     приоритетная ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств; ·     приоритетная ориентация на использование СМИ; ·     приоритетная ориентация на стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями; ·     приоритетная ориентация на использование рекомендаций от доверенных лиц.

 

Первый подходопределяет стратегическую ориентацию организации на возможность массового использования внештатных сотрудников.

Первый вариантдопускает возможность замещения значительной части рабочих мест категории «исполнители» на условиях аутстаффинга, т.е. лизинга персонала.

Сегодня этот вид кадровых услуг предлагается многими рекрутинговыми агентствами. Под аутстаффингом понимается привлечение организацией – лизингополучателем сотрудников, являющихся штатными работниками рекрутингового агентства - лизингодателя, для выполнения конкретных работ в течение определенного периода времени, от нескольких недель до года. Указанные сотрудники в течение всего данного срока продолжаются числиться в штате лизингодателя, где получают заработную плату и все установленные законом социальные гарантии. Рассматриваемая здесь услуга оплачивается лизингополучателем по договорной цене, включающей в себя заработную плату привлекаемого на время сотрудника, начисленный в соответствии с ней единый социальный налог и соответствующее вознаграждение лизингодателю собственно за услугу.

Организация отбора кандидатов на трудоустройство.

Прикладными задачами по данному направлению кадровой работы выступают:

·     сокращение до минимума вероятности попадания в штат представителей «кадрового балласта», т.е. категории наемных работников, чьи личностные качества (безответственность, лень, наркозависимость, связь с криминальной средой и т.п.) объективно делают их непригодными для большинства современных работодателей;

·     выбор из числа нескольких кандидатов на трудоустройство претендента, чьи профессиональные и личностные компетенции в наибольшей степени соответствуют требованиям работодателя по предлагаемому к замещению рабочему месту;

·     выявление у уже отобранных в штат сотрудников нереализованного на прежнем месте работы трудового потенциала, определяющего направление их последующего развития как элементов человеческого капитала организации.

 

Поэтому большинством современных работодателей используется типовая технология отбора кандидатов на трудоустройство, включающая в себя четыре последовательных этапа. Естественно, что при найме представителей массовых рабочих профессий она может быть упрощена путем исключения наиболее технологически сложных этапов (например, проверка по линии службы безопасности или тестирование).

Первый этап: заочное знакомство с кандидатом.

Сотрудник, желающий получить работу в конкретной организации должен представить в службу персонала комплект документов по установленному работодателем перечню. Обычно в состав этого перечня входят резюме и нотариально заверенные копии документов, подтверждающих содержащие в нем сведения.

В частном секторе отечественной экономики резюме вошло в практику работы кадровых служб сразу после начала рыночных реформ, быстро вытеснив ранее используемую при найме автобиографию. В зависимости от требований конкретного работодателя, резюме может быть представлено кандидатом:

·     в произвольной форме, соответствующей общепринятой практики составления данного документа и отраженной в представленной ниже таблице;

·     по форме, разработанной работодателем и специально размещенной на его сайте.

 

Таблица 7.

 

Типовая структура резюме

 

№№ п.п.	Раздел резюме	Требования к содержанию раздела
1.	Автобиографические данные кандидата	Стандартный набор сведений о кандидате (Ф.И.О., возраст, семейное положение, место рождения, гражданство, адрес постоянной регистрации по месту жительства, паспортные данные, наличие или отсутствие судимости и т.п.)
2.	Дополнительные сведения о кандидате	Сведения об имущественном положении кандидата, текущих финансовых обязательствах, ближайших родственниках, увлечениях (в соответствии с требованиями законодательства данные сведения предоставляются только по добровольному желанию кандидата)
3.	Профессиональное образование кандидата	Сведения о базовом и дополнительном профессиональном образовании, подтвержденном соответствующими документами (дипломами, сертификатами и т.п.)
3.	Профессиональная деятельность кандидата	Сведения о трудовой деятельности кандидата за последние 10-15 лет, изложенные в обратной хронологической последовательности, с указанием: ·       организации – работодателя; ·       занимаемой должности; ·       подразделения; ·       характера выполняемых служебных обязанностей; ·       личных профессиональных достижений
4.	Ожидаемые условия найма и возможного карьерного роста	Желательный для кандидата диапазон должностного оклада, режим работы и перспективы профессионального роста, включая дополнительное обучение, расширение профессиональных компетенций или специализации
5.	Результаты самооценки	Сведения о наиболее «сильных» и наиболее «слабых» профессиональных и личностных качеств кандидата

 

Необходимыми приложениями к резюме являются следующие документы (заверенные копии):

·     трудовая книжка;

·     диплом о базовом профессиональном образовании;

·     другие документы, подтверждающих квалификацию сотрудника или его право на выполнение определенных видов профессиональной деятельности (сертификаты о повышения квалификации, лицензия аудитора, водительские права и т.п.).

 

В процедуре заочного знакомства с кандидатом принимают участие специалисты двух штабных служб – персонала и безопасности.

Специалист службы персонала в первую очередь сопоставляет отраженные в документах сведения об имеющихся (или заявленных) профессиональных компетенциях и личностных качествах кандидата с требованиями, определенными паспортом замещаемого рабочего места. Кроме того, он обычно обращает внимание на такие аспекты как:

·     имидж законченных кандидатом профессиональных учебных учреждений на рынке образовательных услуг (для дипломированных специалистов);

·     степень известности бывшего работодателя в предпринимательском сообществе;

·     наличие у кандидата профессиональных знаний и навыков в смежных областях, которые могут быть успешно использованы на новом рабочем месте;

·     общая склонность кандидата к регулярной смене места работы;

·     темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

 

Второй этап: первичное собеседование (интервью с психологом).

Сегодня в нашей стране индивидуальное собеседование (или интервью) психолога с кандидатом на трудоустройство является уже хорошо известной и технологически отработанной процедурой. Его проводит либо штатный психолог службы персонала, либо специально приглашенный со стороны специалист. При использовании услуг рекрутингового агентства, ему передается и эта функция. Отметим, что в организациях с недостаточно высоким уровнем корпоративной культуры интервью рассматривают как процедуру односторонней направленности, единственной задачей которой является сбор необходимой информации о кандидате. Однако теория персонального менеджмента определяет иную цель интервью, а именно - взаимный обмен информацией, необходимой обеим участвующим в нем сторонам, для последующего всесторонне обоснованного решения о возможном установлении отношений трудового найма. С учетом данного требования собеседование осуществляется в следующем порядке:

Третий этап: тестирование кандидата на трудоустройство.

Тесты используются по нескольким направлениям системы персонального менеджмента, но чаще всего – при проведении отбора новых сотрудников организации. Впервые тесты появились в США в конце XIX века и с тех пор широко используются в системе управления персоналом.

Сегодня при отборе обычно применяются четыретипа тестов:

·     тесты, направленные на выявление конкретных личностных качеств, либо полезных с позиции требований по предлагаемому рабочему месту, либо потенциально опасных для работодателя;

·     тесты, направленные на выявление подробного психологического «портрета» кандидата, в том числе степени его устойчивости к стрессам;

·     тесты, направленные на выявление интеллектуального и общекультурного уровня;

·     тесты, направленные на выявление профессиональных навыков и теоретических знаний в той или иной области.

 

Четвертый этап: окончательное собеседование (интервью с руководителем).

Рассматриваемый этап является ключевым элементом технологии отбора кандидатов на трудоустройство, обеспечивая возможность решения сразу нескольких управленческих задач.

Первой задачей является принятие окончательного решения о целесообразности найма. При замещении большинства рабочих мест на этой стадии объективно необходимо личное участие руководителя структурного подразделения, в которое нанимается кандидат. В процессе интервью руководитель должен определить соответствие его профессиональных компетенций требованиям, ранее установленным по конкретному рабочему месту.

Оформление отношений трудового найма.

Рассматриваемые здесь процедуры завершают процесс замещения вакантного рабочего места. Главным их содержанием является оформление двух документов, определяющих условия трудового найма и содержание трудовой деятельности сотрудника, зачисленного в штат конкретной организации.

Трудовой договор выступает в качестве основного документа, юридически закрепляющего отношения трудового найма между администрацией и конкретным сотрудником. Правовой базой для его оформления служит Трудовой кодекс РФ^[1]. Основными задачами документа являются:

·     констатация факта вступления сторонами в отношения трудового найма и основные его условия, включая срок их действия;

·     определение взаимных обязательств, прав и ответственности сторон;

·     определение условий и порядка досрочного расторжения отношений найма.

 

Таблица 8.

 

Структура и содержание основных разделов трудового договора

 

№№ п.п.	Наименование раздела	Содержание раздела
1.	Протокольная часть	Общие сведения о подписавших контракт сторонах.
2.	Предмет договора	Подтверждение факта заключения отношений найма и определение предоставляемого работодателем рабочего места (должности), а также соответствующего структурного подразделения.
3.	Срок действия договора	Зависит от типа заключаемого трудового договора: ·    «бессрочный договор», срок действия которого первоначально не оговаривается, но зато фиксируется период, до начала которого одна из сторон должна известить другую о намерении прекратить действие договора; ·    «срочный договор», в котором четко устанавливается срок, по истечении которого отношения трудового найма считаются автоматически расторгнутыми;
4.	Условия оплаты труда и гарантированный социальный пакет	·    конкретные размеры, порядок начисления и выплаты основного заработка сотрудника; ·    установленные для данной должности социально-экономические льготы постоянного характера;
5.	Взаимные обязательства, права и ответственность сторон	·    для рабочих мест с ограниченной номенклатурой функциональных обязанностей раздел содержит полный перечень обязательств, прав и механизм ответственности каждой из сторон; ·    в остальных случаях в разделе устанавливаются лишь данные аспекты трудовых отношений со стороны администрации, в отношении работника содержится лишь ссылка на его индивидуальную должностную инструкцию (см. ниже);
6.	Дополнительные условия по договору	·    дополнительные обязательства сторон, вытекающие из специфики деятельности конкретной организации, структурного подразделения и замещаемого рабочего места; ·    наличие, продолжительность и условия успешного прохождения испытательного срока; ·    режима первичного развития сотрудника, например, предварительного обучения или стажировки;
7.	Порядок и условия досрочного прекращения действия договора	·    возможные причины досрочного прекращения действия договора; ·    связанные с этим взаимные права и обязательства сторон, а также ответственность за их нарушение; ·    обязательные или дополнительные компенсации сотруднику в случае сокращения его рабочего места;
8.	Реквизитная часть	Реквизиты и подписи сторон (подпись представителя работодателя заверяется печатью).
9.	Приложение к договору	Должностная инструкция по замещаемому рабочему месту

 

Трудовой договор оформляется минимум в двух экземплярах (по одному для каждой из сторон), один из которых должен быть передан нанятому сотруднику. В отличие от должностной инструкции он не может иметь конфиденциального характера, поэтому запрет на хранение принадлежащего сотруднику экземпляра у него дома, практикуемый в некоторых организациях, не имеет законной силы.

Должностная инструкция рассматривается в системе персонального менеджмента как необходимый элемент внутреннего нормативного обеспечения, основным функциональным назначением которого является:

·     регламентация общих требований к конкретному рабочему месту;

·     конкретизация условий трудового договора в части установленных сотруднику должностных функций, прав и ответственности.

 

Структура и общие требования к содержанию рассматриваемого документа отражены в приведенной ниже таблице:

 

Таблица 9.

 

Структура и содержание основных разделов должностной инструкции

 

№№ п.п.	Наименование раздела	Содержание раздела
1.	Общая часть	·      статус документа как «необходимого приложения» или «неотъемлемой части» трудового договора (при отсутствии такой записи документ не будет иметь юридически признаваемых последствий для обеих сторон); ·      основание для разработки документа (в форме ссылки на соответствующий внутренний регламент организации); ·      назначение документа; ·      порядок внесения в документ необходимых изменений и дополнений.
2.	Условия назначения на должность	Перечень профессиональных и личностных компетенций: ·      необходимых для замещения данного рабочего места; ·      желательных при замещении данного рабочего места;
3.	Подчиненность, порядок назначения на должность и освобождения от нее	·      административная подчиненность рабочего места; ·      функциональная (техническая) подчиненность рабочего места, если таковая имеется; ·      должность руководителя, представляющего к назначению на должность или к освобождению от нее; ·      должность руководителя, принимающего соответствующее управленческое решение.
4.	Функциональные обязанности	Полный перечень должностных функций (задач), установленных по конкретному рабочему месту.
5.	Функциональные права	Полный перечень прав, необходимых для эффективного исполнения установленных выше функций, например, право: ·      на руководство (с указанием формы) направлением, подразделением, рабочими местами; ·      на доступ к конфиденциальной информации (с указанием формы допуска); ·      на участие в определенных совещаниях или в деятельности органов коллегиального управления и т.п.
6.	Функциональная ответственность	Полный перечень возможных персонифицированных административных и экономических санкций за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных функций, в том числе – в результате своевременного неиспользования предоставленных прав.

 

Документ оформляется службой персонала в 3-х экземплярах, два из которых передаются прямым пользователям, в роли которых выступают сотрудник, занимающий соответствующее рабочее место и его непосредственный руководитель. Третий экземпляр хранится в службе персонала и используется, например, при аттестации сотрудника.

В системе кадрового документооборота могут использоваться еще несколько документов, имеющих отношение к юридическому оформлению трудовых отношений.

Во-первых, организация вправе нанимать работников на условиях совместительства. Отношения трудового найма в этом случае также регулируются Трудовым кодексом РФ^[2]. Заключение трудовых договоров о работе по совместительству.

Во-вторых, работодатель вправе привлекать работников для выполнения конкретных работ на условиях временного найма. Это освобождает его от выполнения ряда обязательств, установленных Трудовым кодексом. Подобные отношения регулируются уже другим законодательным актом – Гражданским кодексом РФ^[3]. В этом случае сторонами заключается договор на выполнение работ (оказание услуг).

В-третьих, при наличии в организации профсоюза между уполномоченным ее представителем и администрацией должен быть заключен коллективный договор, назначение, конкретные функции и порядок оформления которого определен в следующих законодательных актах:

·     Трудовой кодекс РФ (глава 7 «Коллективные договоры и соглашения», статьи 40 - 44).

·     Закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

·     Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

·     Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров.

 

Формирование позитивного имиджа как работодателя на рынке труда является одной из важнейших задач по кадровому направлению уставной деятельности любой организации. Наличие такого имиджа обеспечивает должные конкурентные позиции организации на рассматриваемом рынке и позволяет ей:

·     привлекать лучшие трудовые ресурсы, предлагаемые на соответствующем сегменте рынка, за счет возможности конкурсного отбора из большого числа кандидатов на трудоустройство;

·     уменьшить до минимума «текучесть кадров» как результат стремления уже имеющихся сотрудников сохранить свои рабочие места;

·     уменьшить вероятность кадровых рисков в хозяйственной деятельности организации, связанных с недостаточной квалификацией, ответственностью и лояльностью ее сотрудников;

·     сотрудничать с наиболее авторитетными на соответствующем региональном или отраслевом сегменте рынка труда сервисными структурами, а также получать их услуги на более выгодных условиях;

·     избегать конфликтов с отраслевым профсоюзом;

 

Основными факторами, обеспечивающими высокий имидж организации – работодателя на рынке труда, являются:

·     наличие у организации публичной и реально реализуемой кадровой стратегии, опирающейся на требования «доктрины развития человеческого капитала»;

·     высокий уровень корпоративного управления и общей корпоративной культуры организации, соответствующий требованиям международных (ISO 9001:2000) и национальных отраслевых стандартов;

·     высокая степень безопасности труда (техника безопасности, экологическая и санитарная безопасность рабочих мест), опережающая соответствующие нормативы, централизованно установленные государством;

·     средний уровень основной заработной платы и дополнительных денежных вознаграждений персонала, опережающий аналогичные среднеотраслевые и средние региональные показатели;

·     наличие формализованного механизма моральной мотивации персонала, действующего на централизованном и децентрализованном уровнях управления;

·     более широкая номенклатура и большая суммарная «цена» социальных пакетов, предоставляемых сотрудникам организации, в сравнение с аналогичными пакетами ее основных конкурентов;

·     наличие лучших, чем у конкурентов, перспектив для профессионального и должностного роста для всех категорий сотрудников организации;

·     создание условий для развития сотрудников не только как носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие в повышении их культурного уровня, реализации семейных, этических ценностей);

·     наличие постоянной психологической поддержки всех категорий сотрудников организации;

·     наличие у организации менеджеров всех уровней, владеющих «фирменным стилем» управления персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;

·     наличие «института наставничества», функции которого распространяются на все категории вновь нанятых сотрудников организации;

·     наличие формализованного механизма защиты сотрудников организации от массовых сокращений.

 

Вопрос 3. Управление процессом сокращения персонала.

 

В современных условиях сокращение персонала является одним из двух направлений оперативного регулирования численности сотрудников организации. Оно направлено на предотвращение нерациональных затрат по кадровому направлению деятельности в форме расходов на содержание тех работников, которым по каким-либо причинам не может быть обеспечена соответствующая производственная нагрузка.

Возможные причины сокращения персонала в систематизированном виде отражены в приведенной ниже таблице:

 

Таблица 10.

 

Причины сокращения численности персонала организации

 

Причины, не зависящие от работодателя

Причины, зависящие от работодателя

·     мировой или национальный экономический кризис, затрагивающий интересы всех субъектов предпринимательства; ·     отраслевой кризис, затрагивающий интересы работодателей конкретной отрасли; ·     ухудшение конъюнктуры конкретного сегмента.

·     масштабные потери от наступивших рисков или примененных санкций, вызвавшие необходимость временного сокращения деловой активности организации для реконструкции ее деятельности; ·     необходимость ликвидации филиалов, отделений или структурных подразделений организации, недавно созданных на основании ошибочных прогнозов ее маркетинговых служб; ·     неэффективная работа конкретного подразделения на обслуживаемом рынке, вызвавшая сокращение спроса на соответствующие услуги.

 

Процесс сокращения персонала организуется службой персонала и осуществляется в четыре последовательных этапа:

Первый этап связан с получением службой персонала информации о необходимости сокращения сотрудников организации в целом или конкретных подразделений.

Второй этап включает в себя подготовку службой персонала и передачу руководителям соответствующих структурных подразделений распоряжения за подписью вице-президента по персоналу о необходимости сокращения персонала.

Третий этап предполагает принятие руководителем подразделения персонифицированных решений о сокращении и передачи соответствующих представлений в службу персонала.

Четвертый этап включает в себя мероприятия:

·     по юридически корректному оформлению досрочного расторжения трудового договора с сокращаемыми сотрудниками;

·     по реализации механизма обязательных социальных гарантий и компенсаций сокращаемым сотрудникам, установленных Трудовым кодексом РФ^[4];

·     по реализации дополнительных мероприятий, обеспечивающих защиту социально-экономических интересов попадающих под сокращение сотрудников.

 

Вопросы для самопроверки:

1.       Кто, кроме конкретных организаций – работодателей, может проводить маркетинговые исследования на рынке труда?

2.       Каковы основные задачи оценочных центров?

3.       С какой целью при найме и отборе персонала учитывается аспект адаптации сотрудников?

4.       В чем особенности внешнего и внутреннего рекрутинга?

5.       Какие факторы могут одномоментно снизить имидж организации на рынке труда?

6.       Какие факторы обусловливают необходимость непрерывного мониторинга динамики состояния интересующего организацию сегмента рынка труда?

7.       Существуют ли отдельные оценочные методики для отбора менеджеров?

8.       Каковы цели интервью с увольняющимся?

9.       Каково главное преимущество стратегической ориентации на привлечение молодых рабочих и специалистов?

10.  Может ли работодатель полностью исключить возможность негативных проявлений «человеческого фактора»?

11.  Способны ли конкуренты оказать негативное влияние на реальный имидж организации – работодателя на рынке труда?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Маркет ДС, 2012. – 756 с. – (Университетская серия). – Глава 9, с.329-370

 

Дополнительная литература:

1.  Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013. – 389 с.

2.  Сайт журнала «Кадровое дело» - ru www.kdelo.ru

3.  Сайт журнала «Управление персоналом» - http://www.top-personal.ru

4.  Тематический портал - кадровый консалтинг - http://www.nkvclub.ru

5.  Тематический портал - кадровый консалтинг портал - кадровое консультирование: подбор, оценка, адаптация, развитие и мотивация персонала - http://www.rcg-moscow.ru

6.  Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу - http://www.hrm.ru

 

Практические задания.

 

Задание 1.

Ориентируясь на структуру левой графы таблицы, раскройте стратегический приоритет, предполагающий ориентацию на привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями.

 

Решение задания:

 

Характеристика стратегического приоритета	Содержание соответствующих позиций характеристики
1. Принцип реализации:	Предполагает трудоустройство студентов старших курсов финансовых и иных профильных для вузов, с которыми у банка существуют долгосрочные деловые отношения. Указанные отношения облегчают банку отбор наиболее привлекательных кандидатур и, главное, реализовать специальный режим завершения подготовки дипломированных специалистов.
2. Преимущества:	·       работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации; ·       студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с обычными молодыми специалистами; ·       вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня прямо зависит не только от стоимости и качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства.
3. Недостатки:	·       необходимость разработки и эксплуатации новых технологий первичного развития персонала; ·       прямая зависимость от наличия в городе профильных образовательных учреждений.
4. Рекомендации по применению:	·       в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать высокорентабельным банкам в крупных городах страны; ·       для остальных организаций вариант целесообразен при трудоустройстве детей своих специалистов.

 

Задание 2.

Определите типовую структуру должностной инструкции сотрудника организации и кратко раскройте содержание основных разделов документа.

 

Решение задания:

Должностная инструкция сотрудника имеет следующую типовую структуру:

·     общая часть, содержащая информацию о статусе документа, основании для его разработки, назначении, а также определяющая порядок внесения необходимых изменений и дополнений;

·     условия назначения на должность, отражающие результаты планирования требований по конкретному рабочему месту;

·     подчиненность, порядок назначения на должность и освобождения от нее, где содержатся сведения об административной и функциональной подчиненности рабочего места, а также должностях представляющего к назначению, перемещению, увольнению и принимающего соответствующее управленческое решение руководителей;

·     функциональные обязанности как полный перечень должностных функций (задач), вытекающих из ранее установленных (запланированных) требований к конкретному рабочему месту;

·     функциональные права, необходимые для эффективного исполнения установленных выше функций (например, право на руководство подчиненными инстанциями и рабочими местами, на доступ к конфиденциальной информации и т.п.);

·     функциональная ответственность как перечень возможных персонифицированных административных и экономических санкций за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных функций, в том числе и в результате неиспользования предоставленных прав.