Анализ принятия управленческих решений на предприятии 16 40

• Название: Анализ принятия управленческих решений на предприятии 16 40
• Дата: 02.04.2023
• Размер: 388.5 Kb.
• Имя файла: 72806.doc
• Тип: Глава; #1032498
• страница: 1 из 7

Оглавление

ГЛАВА 2. Анализ принятия управленческих решений на предприятии 16

40

Введение

Управленческое решение следует рассматривать с позиции ситуационного подхода, вытекающего из социальной психологии. Поскольку шаг принятия решения и реализации в общем и целом зависит еще и от ситуации, от того места и времени, в котором протекает процесс разработки решения, какие факторы в пространственно-временном контексте влияют на субъектов взаимодействия и определяют тип решения.

Также на процесс принятия и реализации решений воздействует тип организации, стиль управления в компании и тип ее корпоративной культуры. Корпоративная культура воздействует на организационное поведение сотрудников компании, определяет процесс коммуникации и его регламент.  Под организационной (корпоративной) культурой мы понимаем комплекс норм поведения, философию, идеологию и ценностные ориентации организации, которые бездоказательно принимаются всеми ее членами. Корпоративная культура регламентирует поведение работников компании и дает возможность прогнозировать и определять их реакции в критических ситуациях. Также корпоративная культура задает стандарты процессам разработки и принятия управленческих решений и их реализации.

Целью работы является анализ принятия управленческих решений.

Задачи работы:

- изучить основные понятия управленческих решений;

- изучить методы принятия управленческих решений;

- изучить проблемы принятия управленческих решений;

- рассмотреть принятие управленческих решений на примере предприятия.

Объект исследования – гостиница «Восход». Предмет исследования – принятие управленческих решений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Понятие и значение управленческих решений

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений является одним из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, так как от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах управленческого процесса и связана с различными аспектами управленческой работы. И хотя каждый из нас принимает десятки решений в течение дня (где пообедать? что же купить? и так далее), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для руководителя принятие решений-это постоянная и ответственная работа. Потребность в принятии решений сопровождает все, что делает менеджер отеля любого уровня. Поскольку принимаемые решения касаются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всего отеля, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для любого, кто хочет добиться успеха в области менеджмента.

В рамках организационной структуры предприятия выделяют две её составляющие:

- Структура управления;

- Структура производства.

Структура управления - определяется составом взаимосвязанных должностей и специализированных органов управления предприятием.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями о подразделениях, отделах и службах, должностными инструкциями для всех уровней управления.

Структуры управления могут быть двух видов – высокие иерархические и низкие горизонтальные.

Высокие иерархические структуры управления предполагают наличие большого числа уровней управленческой иерархии, относительно узкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия всех видов производственных издержек.

Низкие горизонтальные структуры управления – предполагают минимальное количество уровней управленческой иерархии, относительно широкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия на упущенной выгоде предприятия.

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

• 
  линейная;
  
• 
  функциональная;
  
• 
  линейно-штабная;
  
• 
  матричная;
  
• 
  проектная.
  

Одним из показателей успеха руководителя является его способность принимать правильные решения. Поскольку менеджеры выполняют четыре управленческие функции, они фактически имеют дело с постоянным потоком решений для каждого из них, т. е. планированием, организацией, мотивацией и контролем. Разработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности менеджеров. Она включает в себя этапы:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы;

3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

4. рассмотрение вариантов решений;

5. выбор и окончательное формулирование решения;

6. принятие решения;

7. доведение решений до исполнителей;

8. контроль за выполнением решений.

В итоге решение руководителя представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

• по сложности: простые и сложные;

• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приближают схему действий подчиненных и дают им широкий спектр выбора приемов и способов реализации решений. Структурированные решения требуют строгой регламентации действий подчиненных. Инициатива с их стороны может проявляться только в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения строго регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В программируемом решении количество альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках направлений, установленных организацией. Непрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они не имеют внутренней структуры и не связаны с неизвестными факторами. Незапрограммированные решения включают в себя выбор цели организации, улучшение продуктов, улучшение структуры и так далее. На практике лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

На самом деле процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером на основе интуиции ("на глаз"). Как правило, к ним склоняются менеджеры с большим опытом управленческой работы.

Содержание процесса принятия решения зависит в первую очередь от сложности проблемной ситуации. Например, это не вызовет проблем, если сотрудник, имеющий эквивалентную замену, внезапно заболеет, но это будет сложная проблема, если изменилась маркетинговая ситуация на рынке гостиничных услуг.

При принятии любого решения, даже самого простого, требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен сначала решить, стоит ли принимать решение или можно обойтись советами, пожеланиями и т. д.

Постановка задачи. В основе любого решения лежит проблемная ситуация, требующая разрешения. Работа менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемных ситуаций, т. е. симптома, "болезни", изучении состояния и целей, предварительной формулировке критериев принятия решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит из ее обнаружения и оценки.

Обнаружение проблемы - это осознание того, что имело место отклонение от первоначальных планов. Руководитель может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, а также мнений других руководителей и подчиненных.

Оценка проблемы-установление ее масштабов и характера. Определение масштаба проблемы-это не поиск ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Проблема может быть вызвана внешними силами организации (внешней средой), которые руководитель не может изменить. Ограничения такого рода ограничивают возможность принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и сущность и выявить возможные действия по устранению причин возникновения данной проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это позволит предотвратить ошибки в принимаемых решениях в будущем.

Принятие решения. На этом этапе разрабатываются, оцениваются решения и выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении преимуществ и недостатков каждого решения. Руководитель должен ответить на следующие вопросы: какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Есть ли у подчиненного внутреннее согласие на выполнение этого решения? Каковы же будут последствия?

Реализация управленческих решений требует грамотного подхода. Процесс не заканчивается выбором решения, потому что для достижения конечных целей решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, который предусматривает, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением принятого решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс принятия решения нельзя считать завершенным, так как необходимо получить информацию о том, идет ли реализация управленческого решения по плану. Во время процесса контроля обнаруживаются отклонения и вносятся поправки, которые помогают полностью реализовать решение. Управление используется для установления обратной связи между системой управления и управляемой системой.