Тема Организационноуправленческие аспекты формирования проектной команды
 Скачать 1.08 Mb.
|
 Управление проектными командами   Тема 1. Организационно-управленческие аспекты формирования проектной команды Цели изучения темы: узнать, как организовать и в последующем управлять проектной команды Задачи изучения темы: изучить специфику организаторской деятельности, познакомиться со структурой команд В результате изучения данной темы Вы будете знать: специфику формирования команды проекта, ключевые функции и степень участия той или иной команды в проекте, мера ответственности за его реализацию. уметь: управлять как сотрудниками организации, участвующими в проекте, так и внешними специалистами, привлеченными для работы в проекте, организовывать эффективную работу команды Учебные вопросы темы: Введение в управление человеческими ресурсами проекта. Разработка плана управления человеческими ресурсами проекта. Понятие и виды команд Вопрос 1. Введение в управление человеческими ресурсами проекта Под человеческими ресурсами проекта подразумеваются как сотрудники организации, участвующие в проекте, так и внешние специалисты, привлеченные для работы в проекте. Они могут работать по проекту как с полной, так и с частичной загрузкой. Все вместе они составляют команду проекта, состав которой, как правило, изменяется на разных этапах проекта, и подчиняются менеджеру проекта. Команда проекта — это временная группа специалистов, создаваемая для выполнения конкретного проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Состав проектной команды определяется на основе: подхода, выбранного для выполнения проекта (проект выполняется силами самой организации; в проект привлекаются внешние подрядчики; проект передается для исполнения внешней организации); планов и документов, определяющих содержание проекта; требований к специалистам, которых необходимо привлечь в проект; существующих ограничений для проекта. Следует учитывать, что в зависимости от масштаба проекта, состава участников, ресурсов, выделяемых на управление проектом, в проектах могут формироваться команды разных типов, в том числе: в проектах большого масштаба могут формироваться; команда проекта; команда управления проектом; команды подпроектов; в проектах с большим количеством участников; команда проекта; команда управления проектом; команда проекта от заказчика; команда проекта от генерального подрядчика; команды проектов от подрядчиков; в проектах, охватывающих разный состав подразделений компании, исполняющей проект; монофункциональная команда проекта (участники преимущественно от одного подразделения); кросс-функциональна я команда проекта (участники от нескольких подразделений). Руководство РМВОК выделяет следующие процессы управления человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management); 1) разработка плана управления человеческими ресурсами — процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана подбора персонала для проекта; 2) набор команды проекта — процесс набора команды, необходимой для выполнения работ по проекту, и подтверждения доступности требуемых человеческих ресурсов; 3) развитие команды проекта — процесс повышения уровня компетенций членов команды проекта, улучшения взаимодействия в команде и создания условий работы команды, необходимых для увеличения эффективности проекта; 4) управление командой проекта — процесс отслеживания эффективности работы членов команды, обеспечения обратной связи, разрешения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта. Важно понимать различия между группой и командой. Группа становится командой проекта только при соблюдении определенных условий, в том числе таких как определение общих целей для группы (цели проекта), распределение ролей и ответственности за выполнение работ и получение результатов, определение подотчетности участников группы, определение порядка и правил взаимодействия участников группы между собой при выполнении проекта, совместная работа участников группы над проектом (физически и виртуально). Менеджер проекта должен учитывать факторы, которые могут оказывать большое как положительное, так и негативное влияние на персонал, привлеченный к проекту, в том числе: факторы окружающей среды для команды проекта; географическое распределение членов команды по местам выполнения работ; формы и способы коммуникаций между членами команды и заинтересованными лицами проекта; уровень доступности и открытости информации по проекту для членов команды; степень регламентированности работ по проекту и степень свободы в принятии решений членами команды; различия в уровнях компетенций между членами команды; опыт участия членов команды в выполнении проектов; культурные различия между членами команды; этические нормы, принятые в организации, исполняющей проект, и др. Под человеческими ресурсами проекта подразумеваются как сотрудники организации, участвующие в проекте, так и внешние специалисты, привлеченные для работы в проекте. Они могут работать по проекту как с полной, так и с частичной загрузкой. Все вместе они составляют команду проекта, состав которой, как правило, изменяется на разных этапах проекта, и подчиняются менеджеру проекта Вопрос 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами проекта Цель процесса разработки плана управления человеческими ресурсами заключается в определении состава и требований к человеческим ресурсам, необходимым для выполнения проекта, в планировании подбора и высвобождения персонала для проекта, планировании обучения персонала, в разработке системы вознаграждения для персонала, участвующего в проекте. План управления человеческими ресурсами проекта формируется как один документ или как свод нескольких планов и может включать следующие разделы: определение и обоснование потребностей проекта в персонале и требований к персоналу (компетенции, готовность к командировкам, готовность к работе в виртуальной команде и т. п.); распределение ролей и ответственности среди участников по проекту; организационная структура проекта; план подбора и высвобождения персонала по проекту; график отпусков участников проекта; • план развития персонала, привлекаемого в проект; система вознаграждения для персонала в рамках проекта; обеспечение охраны труда и профессиональной безопасности и т. п. Необходимость в разработке всех или части указанных разделов, как и степень их детализации, зависит от требований исполняющей организации или инвестора проекта, от масштаба и типа проекта (для проекта с 2-3 участниками данный план может формироваться в очень сокращенном варианте или не формироваться вообще — можно ограничиться соглашениями между участниками проекта, которые могут быть оформлены как индивидуальные проектные задания или как протоколы рабочих встреч по проекту). Для определения потребностей проекта в персонале и требований к членам проектной команды в качестве базы используются документы, описывающие состав работ по проекту (ИСР, расписание проекта) и требования операций к ресурсам, необходимым для выполнения операций проекта. Дополнительно для расчета потребностей в персонале могут быть рассмотрены аналогичные проекты, запрошены оценки у экспертов, а также использованы шаблоны организационных структур, матриц распределения ответственности, справочники, содержащие нормы затрат труда, типовые фрагменты аналогичных проектов с назначенными человеческими ресурсами, которые подходят для планируемого проекта. Распределение ролей и ответственности среди участников по проекту или по отдельным его этапам, а также порядок их подчиненности в рамках проекта могут описываться в документах трех форматов: 1) структуры иерархического типа (hierarchical-type charts). Наиболее распространенным вариантом данного формата является схема организационной структуры проекта. Все работы из ИСР проекта могут быть структурированы по участникам или группам участников проекта, которые включены в его организационную структуру и представлены под соответствующими элементами оргструктуры на графической схеме или в расписании проекта в информационной системе (1-й уровень декомпозиции расписания — участники проекта, ниже представлены группы работ, за которые они отвечают). Еще одним вариантом иерархической структуры является иерархическая структура ресурсов (ИСРес), которая может использоваться для планирования ресурсов, контроля их стоимости и производительности; 2) матрицы (matrix-based charts). Матричные форматы наиболее удобны для того, чтобы определить ответственных и участников по каждой операции, группе работ или этапу проекта, выделенных в ИСР проекта. Так, например, в матрице распределения ответственности RAM (responsibility assignment matrix) в формат е RACI chart (responsible, accountable, consult, and inform — отвечает, утверждает, консультирует, информируется ) в первой колонке указываются элементы ИСР (любого уровня декомпозиции), а в заголовках следующих колонок указываются как внешние, так и внутренние участники проекта (должности, позиции в проекте, ФИО участников, группы участников, подразделения , компании). В ячейках на пересечении строк с названиями элементов ИСР и колонок с наименованиями участников указывается роль каждого участника в соответствующей операции или группе работ — отвечает (О), утверждает (У), консультирует (К), информируется (И). Состав ролей, используемых в формате матрицы, выбранной для проекта, должен быть определен заранее — помимо указанных выше ролей могут использоваться такие роли, как исполняет (П), согласовывает (С). Для каждого элемента ИСР в матрице ответственности должен быть определен только один ответственный (пример матрицы распределения ответственности для проекта представлен на рис. 1.1.); 3) текстовые форматы (text-orientedformats). Описания распределения ролей и ответственности в тестовом формате, как правило, используются в таких документах, как описание позиции (position description) в проекте или устав проекта (project chart). Распределение ответственности по проекту также отражается во всех планах по проекту, в том числе в плане обеспечения качества, в реестре рисков, в плане закупок для проекта и др.  Рис. 1.1. Пример матрицы распределения ответственности для проекта В описание позиции по проекту рекомендуется включать: наименование позиции; подчиненность; область ответственности: определение части проекта, ответственность за выполнение которой несет лицо, назначаемое в проекте на данную позицию; полномочия: право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать действия или результаты; требования к уровню компетенций: знания, навыки, способности, опыт, необходимые для выполнения операций проекта; календарь работы по проекту (режим рабочего времени); индивидуальные показатели для позиции. При разработке плана подбора и высвобождения персонала определяются: перечень позиций в проекте, на которые должен быть подобран персонал; требования к каждой роли или позиции в команде проекта; сроки подбора кандидатов в команду проекта сроки начала и окончания работ, на которые привлекаются специалисты (важно заранее планировать сроки освобождения сотрудников от выполнения работ по проекту, подбирать для наиболее ценных и компетентных сотрудников новые проекты и информировать их об этом с учетом того, что по срокам выполнения проектов возможны изменения. Стремление к сокращению затрат на персонал за счет точного планирования его загрузки должно быть сбалансировано с рисками ухода ключевых специалистов из проекта из-за того, что им недоплачивают за простои в проекте, возникшие не по их вине); календарь работы или процент занятости по проекту для соответствующих специалистов; источники, из которых в команду проекта могут быть привлечены необходимые специалисты. При разработке плана подбора персонала и планировании его загрузки необходимо учитывать нормы и ограничения, определяемые трудовым законодательством, коллективным или индивидуальным трудовым договором, а также вредные или опасные условия труда, в которых могут выполняться определенные работы по проекту. Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта. При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (рис. 1.2). Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.  Рис. 1.2. Источники привлечения персонала Требования к участникам проекта могут быть описаны в таких документах, как описание позиции (position description), модель компетенций для соответствующей позиции в проекте, устав проекта (project chart), заявка на подбор специалиста для проекта. Персонал для проекта может быть привлечен как из внутренних, так и из внешних источников, в том числе: из числа сотрудников организации, исполняющей проект; из числа внешних специалистов или экспертов, которых компания ранее уже привлекала к выполнению проектов по договорам подряда; через публикацию объявлений о вакансиях в СМИ и в Интернете; через рекрутерские компании; через виртуальные биржи труда в Интернете, которые пре доставляют возможность работникам и работодателям найти друг друга; через компании, предоставляющие своим клиентам необходимых специалистов по схеме аутсорсинга на время выполнения работ по проекту; посредством привлечения подрядчиков для выполнения определенных работ по проекту. При подборе персонала особое внимание необходимо уделять доступности рассматриваемых кандидатов в те периоды, на которые запланированы предлагаемые им работы по проекту, а также ограничениям, которые есть у кандидатов с учетом их занятости в других проектах или по основной должности, а также в связи с их личными обстоятельствами (обучение по программе МВА, маленький ребенок, заблаговременно приобретенная путевка в Испанию и т. п.). Сроки подбора ключевых специалистов напрямую будут зависеть от требований к уровню компетенций кандидата, предлагаемого компенсационного пакета, от наличия подходящих кандидатов внутри компании и ситуации на региональном рынке труда. Если внутри компании специалистов на ключевые позиции найти не удастся либо внутренняя конкуренция за них среди менеджеров проектов окажется слишком высокой, то их поиск во внешних источниках в лучшем случае может занять до 1 месяца с привлечением рекрутингового агентства, специализирующегося на соответствующих категориях персонала, и до 2 месяцев — собственными силами. Дефицит определенных специалистов на местном рынке труда может привести к тому, что их придется приглашать из другого региона или страны, что в свою очередь приведет к увеличению затрат по проекту. Альтернативой поиску и подбору отдельных специалистов для проекта может стать привлечение подрядной организации, у которой есть персонал с необходимым уровнем компетенций, при условии, что стоимость услуг подрядчика окажется приемлемой с точки зрения ограничений, установленных в бюджете проекта. Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный управляющий руководит назначениями, и управляющему проектом приходится убеждать функционального управляющего выделить ему необходимых работников. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, управляющий проектом должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта. Опытные управляющие проектами подчеркивают важность добровольцев. Однако такой подход может быть недоступен для управляющего. И все же нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия. При отборе и найме членов команды управляющие проектами, естественно, ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее эффективно над проектами, где все четко расписано. Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники — это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы» Технологическая квалификация. Управляющим стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике. Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества «победителей» добавляет доверия к проекту. Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды. Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков. Определив, что ему необходимо, неофициальный управляющий должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто управляющему приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом. В матричных системах управляющему проектом приходится обращаться к функциональным управляющим с просьбой о выделении ему работников. Для подобных встреч нужно иметь при себе следующие документы: официальный отчет о масштабе проекта, одобрение проекта, завизированное топ-менеджментом, описание работ и общий график работ, касающийся работников из функциональных отделов. Управляющий должен уметь четко сформулировать, чего он хочет и почему ему это необходимо. Необходимо уметь проводить переговоры и договариваться. Нужно уметь поощрять функциональных управляющих называть конкретные имена своих работников, которых они могли бы выделить для работы над проектом Если же, напротив, функциональный управляющий отвергает все предложения и совещание не дает результатов, управляющему проектом следует немедленно прекратить все переговоры и вернуться к ним через пару дней. Это продемонстрирует настойчивость и желание сделать все возможное для решения проблемы. В итоге, конечно, управляющему проектом придется выбрать лучшее из того, что ему предложат. Управляющие ни в коем случае не должны делать достоянием гласности то, как отбирали разных членов команды. С самого начала проект может пострадать, если выяснится, какие работники не выражали готовности работать над проектом, и команда будет знать, как по-разному работники относятся к проекту и как различается степень их приверженности. План развития персонала предполагает определение мероприятий, направленных на развитие компетенций персонала до уровня, необходимого для успешного выполнения проекта. Данный план может включать: название программ (учебных курсов, тренингов) (далее — программ); вид обучения по программе (внешнее групповое обучение; внешнее индивидуальное обучение; внутреннее групповое обучение; внутреннее обучение на рабочих местах; стажировка; самостоятельное обучение с использованием компьютерных программ, тренажеров или базы знаний по проектам компании); преподавателя (консультанта, обучающее подразделение компании, внешнюю обучающую организацию) по программе; сроки проведения программы; количество учебных часов по программе; место проведения программы; состав участников проекта, привлекаемых для обучения по программе. При разработке системы оплаты труда по проекту важно определить политику вознаграждения по проектам, разработать модель оплаты для конкретного проекта, выбрать техники оплаты, которые наиболее подходят для данного проекта или позиций в проекте, разработать индивидуальные планы оплаты для менеджеров проектов и ключевых участников проектов. При разработке политики вознаграждения по проектам в компании должны быть определены основные параметры системы вознаграждения, которые представлены в табл. 1.1. Особое внимание следует обратить на цели основных заинтересованных лиц, достижение которых будет обеспечивать система вознаграждения. Участники проекта должны совершенно четко представлять, за какие результаты или вклады в проект они будут вознаграждены. При этом система вознаграждения должна быть привлекательной для членов команды проекта и конкурентоспособной по сравнению с компаниями, выполняющими аналогичные проекты в этой же отрасли, и включать в себя как компоненты, стимулирующие достижение результатов, повышение эффективности проекта, улучшение качества продукт а проект а с точки зрения клиентов, так и компоненты, обеспечивающие удержание персонала в проекте и его лояльность к компании, исполняющей проект (заказчики сложных и дорогостоящих проектов в российской практике нередко стремятся перекупить менеджера проекта или ключевых специалистов, участвующих в выполнении проекта со стороны подрядчика) Таблица 1.1 Общая политика вознаграждения персонала, участвующего в проектах компании.
|