кр меж инс. исправленная курсовая. 1. 1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия 6 2 Этапы разработки стратегии развития предприятия 10
 Скачать 0.5 Mb.
|
1.2 Этапы разработки стратегии развития предприятияСтратегическое планирование представляет собой достаточно сложный процесс, направленный на долгосрочное целеполагание и разработку инструментов работы компании на большом временном отрезке, то данный процесс разбивается на ряд основных этапов. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1. Анализ среды включает в себя анализ 2 ее элементов: микросреды организации; макросреды организации. Стратегические цели – это основные векторы деятельности фирмы, которые ведут к достижению ее миссии и видения. Цель может быть одна или несколько, они могут быть глобальными или частными.  Рисунок 1 − Структура стратегического управления [14, c.76] Главной целью планирования выступает обеспечение баланса между входным и выходным потоками компании. Нарушение баланса ведет к дестабилизации деятельности и требует активных действий компании и дополнительных временных и денежных затрат на восстановление. Так как все три процесса имеют абсолютно различный характер, то один из подразделов планирования выступает разработка стандартов деятельности и оперативных планов функционирования менеджмента по каждому из направлений. Итак, стратегическое планирование представляет собой многоэтапный процесс, предполагающий учет широкого спектра особенностей и условий работы компании. Прохождение этапа анализа внешней и внутренней среды компании выступает один из наиболее важных в структуре стратегического планирования. В данном случае речь идет о стратегическом анализе. Для определения текущего положения предприятия на рынке, оценки внешней среды и прогнозирования стратегического развития организации необходим стратегический анализ. Анализ включает в себя оценку среды действия организации, которая состоит из внешней и внутренней среды. Внешняя среда, в которой действует организация состоит из таких факторов влияния: политика, технологии, социум и экономический климат. Данная среда имеет косвенное влияние на деятельность организации и ставит перед организацией стратегические вопросы. Внутренняя среда представлена возможностями предприятия перед рынком, на анализе которых разрабатываются программы развития и методика поведения организации на рынке, и принимаются решения по разработке и набору стратегических зон хозяйствования. На основе анализа факторов внешней и внутренней среды организации, можно оценить состояние компании, отвечая на вопросы: Какова эффективность действующей стратегии компании? Какие у организации сильные и слабые стороны компании и какие есть возможности и что представляет для нее угрозу? Далее рассмотрим схему проведения стратегического анализа организации, которая представлена на (Приложение А). Проведение анализа макросреды организации производится на основе PEST-анализа. PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [33, c. 48]. На основании анализа внешней среды формируется реестр угроз и возможностей, которые необходимы для формирования итогового SWOT-анализа. Далее перейдем к анализу внутренней среды организации. Анализ внутренней среды фирмы или предприятия представляет собой совокупную оценку предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны. SNW – это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая) [14, c. 56]. Таблица 5 - Пример SNW-анализа
Далее для оценки портфеля товаров или услуг компании можно составить матрицу БКГ. Матрица БКГ основана на формировании роста компании за счет получения прибыли на зрелых рынках для инвестирования в развивающиеся и привлекательные новые сегменты рыка. Для построения матрицы необходимо произвести расчет трех показателей: относительная доля рынка товара организации; темп роста рынка; объем продаж, анализируемых товарных групп. Объем продаж имеет вид окружности, диаметр которого показывает объем продаж организации. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Далее рассмотрим основные показатели матрицы, которые представлены в таблице 6. Таблица 6 - Основные показатели матрицы [7, c. 100]
В результате анализа по методике БКГ, для каждого товара должна быть предложена стратегия развития в соответствии с теми положениями, которые заняли товары и/или услуги. Например, для товаров из группы «собака» необходимо произвести обновление или смену репозиционирования продукта, потому что группа лишает свободных денежных средств организацию и съедает свободные ресурсы. Или полное исключение данной группы товаров из портфеля. Для формирования комплексного результата анализа необходимо произвести SWOT-анализ. Метод является аббревиатурой начальных букв английских слов: strength- сила, opportunity- возможность, weakness-слабость, threat-угроза. Возможности – запас определенных идей и ресурсов для реализаций новых проектов типа: выпуск нового продукта, охват новой потребительской ниши, запуск новых технологий, оптимизация бизнес-процессов и многие другие варианты. Угроза – есть негативный фактор воздействия на деятельность фирмы, которая имеет возможность влиять на основные преимущества. Схема связи и последовательности работ при использовании SWOT – анализа для разработки стратегии фирмы показана на рисунке 3.  Характеристика объекта исследований      Ранжирование сильных и слабых сторон фирмы Характеристика факторов внешней среды, влияющих на фирму     Анализ потенциала фирмы с целью установления сильных и слабых сторон Анализ факторов с целью установления возможностей и угроз для фирмы    Характеристика потенциала фирмы и его составляющих Ранжирование возможностей и угроз по значимости для фирмы   Составление SWOT-анализа   Идентификация стратегий  Оформление отчета по работе Рисунок 3 - Этапы составления SWOT-анализа [24, c. 68] Создание данного схематичного влияния положительных и негативных сторон деятельности компаний на возможности, которые предоставляет рынок и негативные факторы внешней среды - сводится к заполнению матрицы, изображенной в таблице 7, так назыыаемой «матрицы SWOT-анализа». Таблица 7 - Стандартная матрица SWOT-анализа
Сильные стороны компании - основные достижения организации, которые дают толчок для возможности развития. Сила достижений представлена в опыте, в возможности доступа к уникальным ресурсам и знаниям, активного применения нового оборудования и передовых технологий, уровня персонала, уровня товаров или услуг и известности торговой марки. Слабые стороны компании — это недостаток в организации предприятия или невозможность улучшить на текущий момент преимущества компании конкурента. К примеру, узкий ассортимент товаров/услуг, низкий уровень лояльности к компании на рынке, нехватка финансирования и низкий уровень инвестиций, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности — это положительное состояние рынка, при котором организация получает возможность максимально выгодно использовать свои преимущества. К примеру, ослабление позиций конкурентов, изменение спроса, запуск новых технологий производства продукции, увеличение покупательской способности населения и т.п. Рыночные угрозы — факторы, которые негативно воздействуют на предприятие. К примеру, новый игрок на рынке, изменение государственных ограничений, изменение структуры спроса потребителей, снижение рождаемости и т.п. Итак, стратегическое планирование – эффективный и сложный инструмент развития компании. Насколько же сложным в реализации является этот инструмент, рассматривается в практической части исследования. Стратегическое планирование представляет собой достаточно сложный процесс, направленный на долгосрочное целеполагание и разработку инструментов работы компании на большом временном отрезке, то данный процесс разбивается на ряд основных этапов. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||