отчет по практике. 1. Инструктаж по ознакомлению с требованиями охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, антитеррористической безопасности, правилами внутреннего трудового распорядка
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Как показывают данные, при сокращении персонала его возрастная структура существенно не изменилась. Большинство руководителей находятся в средней возрастной группе (по 5 человек в возрасте 30-40 и 40-50 лет). Большая часть специалистов находятся в возрасте 30-40 лет. В 2018 году доля данной возрастной группы составляла 52,9%, в 2020 году – 62,5%. В части обеспечения компании специалистами руководители отдают предпочтение кандидатам старше 30 лет, так как они уже имеют достаточный опыт в данной сфере деятельности, более замотивированы (большинство уже имеет свою семью и заинтересованы в стабильной работе и доходе), а также более ответственны. В числе специалистов полностью сокращена численность специалистов старше 50 лет и минимизировано число сотрудников предпенсионного возраста. Так компания минимизирует риски текучести персонала в связи с выходом на пенсию. В совокупности анализ возрастного состава персонала по всем категориям сотрудников показал динамику омоложения персонала – увеличивается доля сотрудников младше 40 лет. 5. Анализ обеспеченности кадрами Изменение качественного состава персонала происходит в результате его движения. Поэтому данному вопросу также уделяется значительное внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: - коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Чпр/СЧ * 100% (1) где Чпр – число принятых сотрудников за период, СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период. - коэффициент оборота по выбытию персонала: Ков = Чув/СЧ * 100% (2) где Чув – число уволенных сотрудников по всем причинам за период, СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период. - коэффициент текучести кадров: Кт = Чувт /СЧ * 100% (3) где Чувт – число уволенных сотрудников по причинам текучести, СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период. - коэффициент постоянного состава персонала предприятия: Кпост = Чпост/СЧ * 100%, (4) где Чпост– число сотрудников, проработавших в компании весь период, СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период. Информация и движении персонала представлена в таблице 4 и на рисунке 3. Таблица 4 Движение персонала ООО «РГК МОЛЛИ» за 2018-2020 гг.
 Рис. 3. Коэффициенты движения персонала ООО «РГК МОЛЛИ» за 2018-2020 гг. В компании фиксируется достаточно низкий уровень текучести кадров. На конец 2020 года коэффициент составил 0,12. Это свидетельствует о том, что штат сформирован из лояльных, заинтересованных в своей работе сотрудников. 6. Анализ использования трудового потенциала Процесс управления кадровым потенциалом сотрудников формируется из следующих аспектов: - адаптация вновь принятого персонала, - обучение и повышение квалификации сотрудников, прошедших испытательный срок5. Рассмотрим практику управления потенциалом сотрудников в ключе обозначенных двух направлений. В период адаптации, как и на этапе подбора кадров, определяются основные мотивы трудовой деятельности нового сотрудника, оцениваются те условия труда, которые наиболее важны для нового специалиста, ведется работа с ожиданиями и опасениями сотрудника. И сотрудник, и руководитель замотивированы в максимально быстром освоении функциональных обязанностей. Естественно, адаптация вновь принятого персонала не происходит в один день. Новые сотрудники, приступая к работе, сталкиваются со множеством трудностей – от условий труда и субординации в коллективе, до специфики служебных обязанностей и стиля руководства непосредственного начальника. Для предотвращения негативных ситуаций, ошибок, стрессовых ситуаций в период адаптации сотрудника важна продуманная система введения в должность, которая будет контролироваться более опытным сотрудником или непосредственным руководителем. Процесс адаптации персонала в ООО «РГК МОЛЛИ» организовывается следующим образом6. 1. За день до выхода на работу нового сотрудника непосредственный руководитель проводит следующие мероприятия: готовит к ознакомлению должностную инструкцию сотрудника, а также все материалы и инструкции, с которыми тот обязан ознакомиться в первый рабочий день; проводит встречу с действующими сотрудниками отдела или службы и информирует коллектив о выходе на работу нового специалиста; обеспечивает готовность рабочего места нового сотрудника. Данные процедуры нацелены на снижение тревожности сотрудника в первые дни работы, формирования положительных отношений в коллективе, снижение препятствий для более быстрого и качественного введения в должность7. Помимо всего описанного, введение в должность и адаптация сотрудника предусматривает ряд обязательных процедур и ознакомления с техническими и технологическими процессами на предприятия. В частности: регламенты взаимодействия внутри отдела и с прочими отделами и службами; технологические инструкции и процедуры на рабочем месте; норма и критерии оценки качества работы сотрудником своих функциональных обязанностей (показатели KPI); возможность и порядок осуществления сверхурочных работ; порядок взаимозаменяемости сотрудников в отделе/службе в периоды отпусков или больничных; порядок отчетности; порядок формирования, использования, хранения, уничтожения рабочей отчетности и документации; перечень документов и сведений, составляющих коммерческую тайну ООО «РГК МОЛЛИ»; технологические инструкции и правила на рабочем месте сотрудника; инструкции по действиям в нештатной ситуации. Данный инструктаж проводится непосредственным руководителем. Но, нужно отметить, с большей частью информации сотрудник должен ознакомиться самостоятельно. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику-новичку и оценить их выполнение в конце срока. На сегодняшний день эта работа в компании построена достаточно слабо. Как правило, новый сотрудник предоставлен сам себе. Реализация данного метода может представить объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель – продолжать ли трудовые отношения с данным сотрудником. В результате проведенного анализа установлено, что программа адаптации персонала ООО «РГК МОЛЛИ» не является оптимальной. Все вышеперечисленные мероприятия не позволяют достигать целей, которые должны быть поставлены перед системой адаптацией персонала. Далее обратимся к анализу процесса обучения персонала ООО «РГК МОЛЛИ». Основанием для планирования обучения служат8: Результаты оценки. Направлению сотрудника предприятия на обучение предшествует работа по оценке его профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения им своих служебных обязанностей. По каждому сотруднику отдел по работе с персоналом индивидуально определяет целесообразность и потребность в его обучении. Изменение стратегии предприятия, бизнес-плана, структуры организации, изменение видов деятельности Общества, изменения законодательства Российской Федерации и др. Изменения состояния человеческих ресурсов, которые могут быть вызваны кадровыми изменениями внутри компании: перемещениями, повышениями, понижениями, увольнениями по различным причинам. Планирование обучения включает в себя несколько этапов: Кадровая служба разрабатывает тематику обучения на основании оценки персонала и динамики движения персонала. Руководители структурных подразделений анализирует полученную информацию и предоставляют заявку на обучение и/или повышение квалификации сотрудников своей службы для составления сводного плана по обучению. На основании полученных заявок составляется план обучения с указанием направления, форм, сроков и затрат на обучение. Данный план после согласования с функциональными службами и руководителями подразделений представляется на утверждение генеральному директору. Утвержденный план повышения квалификации доводится до сведения руководителей структурных подразделения предприятия. План повышения квалификации может корректироваться отделом по работе с персоналом с учетом меняющейся динамики производства, изменяющихся экономических условий, необходимости совершенствования профессионально-квалифицированной структуры персонала. При реализации плана кадровая служба заключает договора с обучающими организациями, решает организационные вопросы. После согласования проведения обучения с обучающей организацией и руководителем службы, направляющей своего сотрудника на обучение, кадровая служба готовит и передает на утверждение генеральному директору приказ о направлении сотрудника на обучение с сохранением ему средней заработной платы на период обучения. Финансирование расходов на непрерывное обучение руководителей и специалистов осуществляется за счет средств предприятия, и привязывается к финансовой части бизнес-плана. Сотрудники ООО «РГК МОЛЛИ», прошедшие обучение: повышение квалификации, консультационные семинары и т.д., предоставляют в двухнедельный срок документы (дипломы, свидетельства, сертификаты) о прохождении обучения. Результативность применения работником полученных в ходе обучения знаний и навыков, оценивается через 6 месяцев в 2 этапа: -самостоятельно работником, посредством заполнения «Листа реализации полученных знаний» -непосредственным руководителем, посредством заполнения «Листа-опросника», целью повышения квалификационной категории и вынесения предложений по изменению оплаты труда. Отчет по результатам обучения сотрудников ООО «РГК МОЛЛИ» предоставляется генеральному директору в формате общего отчета кадровой службы. 7. Анализ кадровой политики организации Процедура отбора персонала в ООО «РГК МОЛЛИ» складывается из пяти этапов. Этап 1. На первом этапе сотрудники службы кадров проводят предварительный поиск и отбор кандидатов (по размещенным в интернете и присланным в компанию резюме). На данном этапе из всего количества претендентов может быть отсеяно до 90% резюме. На данном этапе сотрудниками отбор кандидатов осуществляется по формальным критериям – соответствие требованиям специальности, опыта работы, образования, общего трудового стажа, зарплатным ожиданиям претендентов9. Этап 2. На данном этапе сотрудник службы кадров устанавливает личный контакт с отобранными на первом этапе претендентом – проводит телефонный разговор-интервью. В данном разговоре специалист службы кадров уточняет актуальность всех аспектов – претендент еще находится в поиске, способен и готов приступить к выполнению новых трудовых обязанностей, уточняется перечень задач на вакантной должности. Также на данном этапе у кандидата могут быть запрошены дополнительные документы для проверки. К таким документам могут относиться копии документов об образовании, санитарная книжка и т.д. Этап 3. На данном этапе осуществляется проверка предоставленных кандидатом сведений и документов, сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Рекомендации запрашиваются у непосредственных руководителей с предыдущих мест работы, у коллег, у партнеров и прочих людей, которые так или иначе сотрудничали с кандидатом. Результатом аналитической работы по оценке кандидата является подготовка очного собеседования. На данном этапе отсев кандидатов может осуществляться по причине получения негативных отзывов, выявления несоответствия документов требованиям к кандидатам или недостоверности предоставленных документов. К проверке кандидатов на данном этапе (особенно кандидатов на руководящие должности) может подключаться служба безопасности. Этап 4. На четвертом этапе непосредственно проводится очное интервью с кандидатом. Собеседование проводят подготовленные специалисты службы кадров. Задача данного этапа заключается не в принятии решения о приеме или отсеве кандидата, а сбор дополнительной информации о характере, личных и моральных качествах, стиле общения, потенциале для работы в коллективе10. Выслушиваются пожелания кандидата к новому месту работы, должностным обязанностям, условиям труда. Этап 5. На данном этапе проводится повторное собеседование с кандидатом, в котором участвует непосредственный руководитель подразделения, для которого осуществляется поиск сотрудника. Хотя будущий руководитель к этому моменту владеет всей информацией о кандидате, ознакомлен с его оценкой со стороны службы кадров, но ценность данного собеседования состоит именно в личном контакте руководителя и кандидата. И уже непосредственный руководитель принимает окончательное решение о найме сотрудника, а также формирует представление о том, какие дополнительные навыки надо будет развивать сотруднику. 8. Анализ организационной структуры управления человеческими ресурсами Важнейшими функциями кадровой службы являются работа с кадровым резервом, мониторинг рынка труда, привлечение новых кандидатов, согласно потребности организации ООО РГК «МОЛЛИ», разработка и внедрение мотивационных программ, а также правильное и полное документирование трудовых отношений в организации. В организации издаются приказы о приеме и увольнении, подписываются трудовые договоры с работниками, вносятся записи в трудовые книжки, ведутся личные карточки работников. Обязанности помощника специалиста кадровой службы: изучение приказов по личному составу, приемов, переводов, увольнений; изучение табеля учета рабочего времени; по запросу руководителя формирование и предоставление отчетов по персоналу в программе 1С 8.3 ; обучение подбору персонала; мониторинг рынка труда; изучение трудового законодательства. Согласно положению о кадровой службе, она создана с целью11: - обеспечения ООО РГК «Молли» трудовыми ресурсами, комплектования кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с задачами и направлением деятельности компании; - разработки кадровой политики ООО «РГК «МОЛЛИ», соблюдения прав, льгот и гарантий работников в области трудового права; - ведение кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями действующего законодательства. Задачи кадровой службы: Подбор, расстановка и воспитание кадров. Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, выработка рекомендации по улучшению кадрового потенциала организации. Организация адаптации персонала. Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров. Учет кадров. |