отчет по практике. 1. Инструктаж по ознакомлению с требованиями охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, антитеррористической безопасности, правилами внутреннего трудового распорядка

• Название: 1. Инструктаж по ознакомлению с требованиями охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, антитеррористической безопасности, правилами внутреннего трудового распорядка
• Анкор: отчет по практике
• Дата: 09.08.2022
• Размер: 0.56 Mb.
• Имя файла: 12298551_1083779Proizvod.docx
• Тип: Реферат; #643021
• страница: 5 из 5

9. Анализ подсистем, методов и принципов управления человеческими ресурсами
Подсистемы управления человеческими ресурсами: кадровый отбор, обучение персонала, кадровое планирование, кадровая ротация, формирование кадрового резерва, увольнение персонала.

Управление человеческими ресурсами основывается на применении исключительных принципов: принципы конструкции системы управления человеческими ресурсами; главные принципы управления человеческими ресурсами; принципы управления в коллективе; принципы, устанавливающие направление формирования системы управления человеческими ресурсами¹².

Основные социально-психологические методы управления человеческими ресурсами компании:

• развитие коллективов с учетом типологии характера и личности работников, творческой атмосферы; создание нормального психологического климата;

• личный пример от руководителя своим подчиненным;

• ориентирующие условия - цели, конкретика стоящие перед организацией;

• не принужденное участие работников в управлении;

• духовных надобностей сотрудников и удовлетворение культурных;

• социальное стимулирование формирования коллектива и установление социальных норм поведения и на основе условия между руководством и членами коллектива иначе на основании выработанных годами традиций;

• установление моральных поощрений и санкций — разумное сочетание негативных и позитивных стимулов;

• социальная профилактика и социальная защита работников.
10. Анализ стиля и методов руководства организацией
В ходе практики выявлен преобладающий тип руководства компании (Рис. 4).



Рисунок 4 - Преобладающий стиль руководства ООО «РГК МОЛЛИ»
Основной целью авторитарного (директивного) руководства является беспрекословное подчинение среди работников, то данный стиль руководства соответствует должности и задачам, стоящим перед начальником ООО «РГК МОЛЛИ» таким как контроль за соблюдением техники безопасности, внутреннего трудового распорядка и выполнение производственного плана. Топ-менеджер отдаёт предпочтение в большей степени приказам и распоряжениям и в меньшей степени диалогу с работниками подразделений (Таблица 5).
Таблица 5.

Профессиональные качества в соответствии со стилем

Стиль руководства	Профессиональные характерис-тики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества	Воспитание	Морально-психологические качества коллектива
Директивный	(Д-1-1)	низкая	средние	низкое	низкое
Коллегиальный	(1-К-1)	высокая	высокие	высокое	высокое
Либеральный	(1-1-Л)	низкая	низкие	низкое	среднее
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	низкая	средние	среднее	среднее
Директивно-либеральный	(Д-1-Л)	низкая	высокие	среднее	среднее
Коллегиально-либеральный	(1-К-Л)	низкая	низкие	высокое	высокое
Смешанный	(Д-К-Л)	средняя	высокие	высокое	высокое

Высокий уровень организаторских способностей позволили руководителю сформировать единую, слаженную команду, которая составляет «крепкий каркас» организации. ООО «РГК МОЛЛИ» характерна высокая децентрализация полномочий, генеральный директор стремится разделять власть с подчиненными и контролировать полученный результат. Он прикладывает значительные усилия, чтобы создать атмосферу открытости и доверия в коллективе.

Высокий уровень профессиональной компетентности позволяет сформировать грамотный подход к организации работы и контролю деятельности. Сотрудники ООО «РГК МОЛЛИ» выделяют такую способность у руководителя, как создавать такие условия труда, при которых они с желанием выполняют свою работу. Это говорит о том, что руководитель обладает:

• 
  ораторскими навыками;
  
• 
  авторитетом в организации;
  
• 
  умением вести за собой людей и обозначить общую цель;
  
• 
  высокой ориентированностью в человеческих отношениях.
  

11. Анализ организационной культуры
Для оценки удовлетворенности факторами морально-психологического климата было проведено исследование методом анкетирования. В этом исследовании приняли участие 6 руководителей разных подразделений (50% от всего руководящего состава) и 12 человек обслуживающего персонала (50% от данной категории сотрудников). Результаты исследования представлены на рисунках 5 и 6.



Рис. 5. Удовлетворенность руководителей факторами морально-психологического климата в коллективе ООО «РГК МОЛЛИ»


Рис. 6. Удовлетворенность обслуживающего персонала факторами морально-психологического климата в коллективе ООО «РГК МОЛЛИ»
При сравнении результатов анкетирования были выявлены различия в оценке удовлетворенности различными факторами у руководителей и обслуживающего персонала.

Руководители в больше степени не удовлетворены по следующим факторам:

- организация досуга;

- размер заработной платы;

• 
  сплоченность коллектива.
  

Обслуживающий персонал в большей степени неудовлетворен:

• 
  бытовыми условиями труда,
  
• 
  заработной платой,
  
• 
  справедливостью морального и материального стимулирования.
  

В отличие от руководителей обслуживающий персонал очень низко оценил бытовые условия труда – недовольны этим фактором оказалось 75% сотрудников.

Таким образом, анализ показал, что на предприятии существует ряд проблем в области адаптации и удовлетворенности сотрудников условиями труда. Эти факторы в значительной степени влияют на качество и результативность работы персонала. Согласно теории мотивации Герцберга выявленные критерии удовлетворенности трудом относятся к гигиеническим факторам. Они напрямую не оказывают мотивирующего эффекта к повышению качества работы сотрудника, но они являются поддерживающими. Так, при низкой удовлетворенности гигиеническими факторами труда будет все больше и больше проявляться демотивирующий эффект.
12. Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на разработку стратегии управления человеческими ресурсами
Спектр факторов достаточно обширен и представлен в Таблице 6.
Факторов_внешней_и_внутренней_среды_ООО_«РГК_МОЛЛИ»'>Таблица 6

Факторов внешней и внутренней среды ООО «РГК МОЛЛИ»

Фактор	Описание
Необходимость стратегического соответствия – интегрирования кадровой и организационной стратегии	Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке
Потребность в сильной корпоративной культуре	Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда
Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями	Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; создание временных органов управления.
Основывается на концепции обучающейся организации	Гибкость в выработке стратегий; сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации; открытость информации; контроль и учет способствуют развитию организации; подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации; гибкая система поощрений; структура организации открывает возможности; сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника; присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами; атмосфера способствует обучению; возможности для саморазвития сотрудников
Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации
Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом	Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.

Процесс формирования стратегии управления персоналом можно представить в виде нескольких этапов:

1. 
   анализ;
   
2. 
   диагностика;
   
3. 
   выводы и рекомендации;
   
4. 
   планирование действий;
   
5. 
   планирование ресурсов и выгоды.
   

Обратим внимание, что еще на этапе формулирования стратегии управления персоналом осуществляется планирование выгоды от ее реализации. Данное обстоятельство связано с последующей оценкой эффективности разработанной стратегии, так как необходимо понимать дала ли стратегия тот эффект, который от нее ждали, а если не дала, то в чем причина: в неэффективной реализации либо в ошибках при разработке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Практика была пройдена на базе Общества с ограниченной ответственностью Ресторанно – гостиничный комплекс «МОЛЛИ» и предполагала рассмотрения ряда задач в области управления персоналом компании.

Согласно положению о кадровой службе, она создана с целью:

- обеспечения ООО РГК «Молли» трудовыми ресурсами, комплектования кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с задачами и направлением деятельности компании;

- разработки кадровой политики ООО «РГК «МОЛЛИ», соблюдения прав, льгот и гарантий работников в области трудового права;

- ведение кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями действующего законодательства.

Задачи кадровой службы:

1. 
   Подбор, расстановка и воспитание кадров.
   
2. 
   Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, выработка рекомендации по улучшению кадрового потенциала организации.
   
3. 
   Организация адаптации персонала.
   
4. 
   Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров.
   
5. 
   Учет кадров.
   

Выявлены недостатки системы оценки профессиональных качеств и компетенций сотрудников. Чрезвычайно важно отметить, что руководством должны внимательно оценивается эффективность прохождения обучения того или иного сотрудника с точки зрения его дальнейшего трудового вклада.

В качестве рекомендаций по повышению политики управления персоналом в компании предлагаются следующие меры:

- внедрение практики планирования кадров;

- внедрение практики использования методов поиска сотрудников при сотрудничестве с вузами, биржей труда, применение лизинга персонала и т.п.

- введение системы кадрового резерва;

- внедрение системы психологического тестирования;

- внедрение модели компетенций как инструмента управления качеством персонала;

- внедрение традиции наставничества в коллективе;

- принятие решения об обучении и повышении квалификации сотрудников должно инициироваться высшим руководством на основе модели компетенций.


ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – Карточка предприятия ООО РГК «МОЛЛИ»

Приложение 1

1^ Устав ООО «Ресторанно-гостиничный комплекс «МОЛЛИ»

2^ Ресторанно-гостиничный комплекс «МОЛЛИ». Сведения об организации [Электронный ресурс] – URL: https://www.rusprofile.ru/id/10274474?

3^ Ресторанно-гостиничный комплекс «МОЛЛИ». Официальный сайт [Электронный ресурс] – URL: http://avgroup.com.ru/o-kompanii/

4^ Устав ООО «Ресторанно-гостиничный комплекс «МОЛЛИ»

5^ Коханов Е.Ф. К вам пришел «новичок». // Управление корпоративной культурой. – 2019. - № 1. – С. 9-11.

6^ Коллективный договор ООО «Ресторанно-гостиничный комплекс «МОЛЛИ»

7^ Иванцевич, Д., Лобанов, А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А. Лобанов. - М.: Дело, 2018. – С. 213.

8^ Рогожин М.Ю. Управление персоналом.100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе: практическое пособие. – М,: Альфа-Пресс, 2019. – С. 219.

9^ Куроленкина Н. Е. Адаптация персонала: ее роль в компании. // Управление человеческим потенциалом. – 2021. - № 8. – С. 42.

10^ Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом / Д.К. Захаров. -М.: ГАУ, 2018. – С. 137.

11^ Положение о кадровой службе ООО «РГК «МОЛЛИ»

12^ Кабушкин, Г.Р. Основы менеджмента / Г.Р. Кабушикин. - М.: ООО Новое знание, 2020. – С. 94-95.