Ответы на вопросы(39). 1. Назовите сильные и слабые стороны принятия решений в группах. Сильные стороны
 Скачать 64.54 Kb.
|
|
1.Назовите сильные и слабые стороны принятия решений в группах.? Сильные стороны. Группы порождают лучше оформленные предложения и информацию, важную для выбора альтернатив решения. Объединяя знания и интеллектуальные ресурсы индивидов, группы вносят больший вклад в принятие качественного решения. Вдобавок, группы могут вносить разнородность в этот процесс. Они предлагают большое разнообразие взглядов. Это открывает возможность для рассмотрения большего количества подходов и альтернатив. Очевидно, что почти всегда группы превосходят в исполнении даже лучших индивидов. Так, они рождают более качественные решения. Наконец, группам свойственно повышенное количество альтернатив решений. Многие решения проваливаются сразу после их принятия, потому что люди не принимают путь их реализации. Члены группы, участвовавшие в принятии решения, проявляют склонность к его поддержке и побуждению других к разработке пути его реализации. Слабые стороны. Несмотря на отмеченные положительные явления, групповые решения имеют свои недостатки. Они обычно требуют значительно большего времени, чем на принятие решений отдельным человеком. Групповое обсуждение, может быть, во власти одного или нескольких членов. Если эта доминирующая коалиция состоит из членов с низкими и средними способностями, то будет страдать общая эффективность группы. Наконец, групповые решения страдают от неопределенной персональной ответственности. При индивидуальном решении, ясно, кто ответственен за конечный результат. При групповом решении ответственность отдельного члена группы за последствия принятого решения снижается. 2. Какие факторы наиболее важны для осуществления эффективного процесса принятия группового решения? На характер, содержание и качество принимаемых решений оказывает влияние совокупность факторов внешней и внутренней среды организации, наиболее важные из которых следующие: 1 Личностные характеристики субъекта решения (руководителя). Влияние оказывается через субъективное ранжирование важности, качества, выгод и недостатков (упущений) альтернатив решения. 2 Среда принятия решения (внешняя среда организации) в зависимости от состояния: а) определенная среда, в которой точно известен результат от решения каждого альтернативного варианта; б) рисковая среда, в которой результаты от реализации решений неизвестны, но вероятность получения результата известна. Вероятность должна быть по возможности объективной, вычисленной по статистическим данным. Если для этого информации недостаточно (например, не велась статистика), но есть аналогичный опыт, то прибегают к субъективной или предполагаемой вероятности; в) неопределенная среда, в которой результат от реализации решения неизвестен (например, в высокотехнологичных, наукоемких производствах и отраслях). В рассмотренных случаях необходимо, во-первых, приобретать дополнительную информацию и еще раз анализировать изменение вероятности результата от решения, во-вторых, действовать на основе прошлого опыта, интуиции, суждений и сделать предположение о вероятности результата от реализации решения, что позволит получить экономию времени и средств. Следует также помнить, что неопределенность растет при увеличении сроков реализации решения. 3 Информация (ее качество и количество). Р. Акофф подчеркивал, что “Больше информации – не обязательно лучше”. 4 Социально-психологический микроклимат в коллективе, конфликты и разногласия при принятии решений, личные симпатии и антипатии, групповое давление и т.д. Любое решение – есть отказ от чего-либо и связано с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами. 3.В чем заключаются различия между основными типами принятия групповых решений? 1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос; 2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение; 3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство; 4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон; 5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования; 6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения; 7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды. Методы принятия группового решения: 1) открытое общение; 2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение; 3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников. Этапы групповой дискуссии: 1) формулировка проблемной ситуации 2) высказывание идей; 3) обсуждение решений; 4) принятие решения; 5) разработка программы и плана действий. Разновидности групповой дискуссии: 1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей; 2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех; 3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое; 4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их; 5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы; 6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению; 7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность. Негативные эффекты при принятии решений в группе: 1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых; 2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности; 3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума; 4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. 4. Перечислите основные правила «мозгового штурма».? 7 правил мозгового штурма 1.Подготовьтесь. Для начала создайте комфортную атмосферу. Если пытаться генерировать идею века в полутемном помещении, в котором не хватает стульев, а чтобы попить воды надо спускаться на 3 этажа ниже, ни к чему результативному это не приведет. 2.Определите секретаря, который будет записывать идеи на доске или флип-чарте. 3.Если коллектив не привык работать вместе, проведите разминку, познакомьте всех друг с другом и растопите лед. 4.Определите проблему. Даже если вы думаете, что все в курсе, лишний раз подробно опишите задачу. 5.Не подгоняйте и в самом начале дайте время привести мысли в порядок и придумать первые идеи. 6.Поощряйте каждого. 7.Не собирайте больше 10 человек за раз. Эффективность крупных групп намного ниже. 5. Чем обусловлены основные достоинства и недостатки методов Дельфи и номинальной группы? Метод Дельфи Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом 1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу. 2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение. 3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях. 4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения. Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении. По мнению Лютенса, причина успеха данного метода ¾ в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес ¾ он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями. Метод номинальной группы «Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом» (Лютенс Ф., 1999, с. 519). Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы: «1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением. 2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске. 3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки. 4. Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов». Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями. Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы. Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений, можно отметить следующее. Во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» я подразумеваю группу, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой. Во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения. Третье, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия. К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки. В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы ¾ из-за невозможности предоставить группе полную информацию. 6. Какова специфика синектики при принятии групповых решений? метод групповой дискуссии разработал У. Гордон. Это метод синектики, или метод соединения разнородного. Почерк данного метода в чем-то сравним с брейнстормингом, так как имеет ту же главную идею – на начальном этапе получить максимум различных, и даже полностью противоположных и взаимоисключающих предложений. Для этого в группе определяются «синекторы» – то есть, по сути, затравщики дискуссии, которую проводят конкретно они, хотя и в присутствии со всеми членами группы. Синекторы – это индивиды, которые максимально активно заявляют собственную позицию в группе. Установлено экспериментально, что их оптимальное количество – в пределах пяти-семи человек. Они начинают дискуссию, затем в нее включаются и прочие участники группы, но задача синекторов – максимально точно формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникающие крайности в решении проблемы с тем, чтобы оценить их с разных сторон. Во время дискуссии убираются крайности, принимается определенное решение, которое устраивает всех. В методе синектики обширно применяется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, к примеру, дискуссии относительно технических вопросов допустим прием аналогии, когда один из синекторов отождествляет себя самого с каким-то техническим процессом – например, током воды, вращение вала и проч., либо каким-то физическим объектом. Обширно используются и более простые аналогии, к примеру, предлагающие решения, опираясь на опыт прочих наук. Как и в случае с брейнстормингом, такого рода дискуссии обширно используются во время обсуждения технических проблем и дают здесь также известный эффект. 7.Какие новшества привносит использование компьютеров в принятие групповых решений? Электронные собрания — это новейший метод принятия групповых решений, которое соединяет в себе элементы метода NGT с преимуществами использования сложных компьютерных технологий. До 50 человек садятся за стол, который имеет форму подковы (полукруги), на котором расставленные компьютеры. На экранах этих компьютеров участники видят вопросы, представленные для обсуждения, и вводят свои ответы, набирая их на клавиатуре. Индивидуальные комментарии и общее количество баллов по каждому варианту отображаются на проекционном экране, расположенном в этом же помещении. Специалисты утверждают, что электронные собрания проходят на 55% быстрее, чем традиционные. 8. Перечислите особенности межличностного взаимодействия, которые отмечаются в процессе принятия группового решения.? Основное отличие коллективного принятия решений межличностное взаимодействие всех участников этого процесса. Именно непосредственное взаимодействие между людьми в процессе подготовки и принятия решений придает ему неповторимое своеобразие и служит причиной многих социально-психологических явлений, которые не только сопровождают этот процесс, но также раскрывают его природу и могут использоваться руководителем группы в качестве реальных механизмов управления другими людьми. Вот некоторые из этих явлений, которые наиболее характерны для коллективного принятия управленческих решений и часто наблюдаются в жизни организаций. Эффект поляризации. В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление - эффект «сдвига к риску’». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается»" в сторону одного из полюсов - крайнего риска или крайней осторожности. Феномен «group-think» - (групповое мышление) Понятие введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Его сущность заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Причем это происходит даже в тех случаях, когда каждый из участников группы слывет человеком умным, опытным и образованным. Можно отметить восемь основных признаков или симптомов, характеризующих феномен «групп-мышления»: 1. Иллюзия неуязвимости и защищенности от неверных решений, которую испытывает большинство членов группы. Это приводит к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску в процессе коллективного принятия решений. 2. Общее презрение группы к рациональным или недоверчивым суждениям. 3. Безусловная вера в коллективную мораль и принципы поведения, присущие данной группе. Это побуждает участников группы игнорировать моральные оценки возможных последствий принимаемых решений. 4. Стереотипное восприятие других людей или групп как недостойных того, чтобы выслушивать их советы и вступать с ними в какие-либо переговоры. 5. Открытое давление на членов группы, не согласных с большинством. 6. Устойчивая иллюзия единодушия и согласия относительно решений, принятых большинством группы. 7. Жесткая самоцензура всех членов группы, их опасение показаться «белой вороной» на фоне общего единодушия. 8. Предвзятое отношение к любой новой информации, способной нарушить общую удовлетворенность, самодовольство и душевный подъем, которые испытывает группа; появление в связи с этим самозваных «защитников умов», охраняющих группу от подобной неблагоприятной информации; стремление принимать «желаемое за действительное». Чтобы избежать появления «групп-мышления» и его влияния на качество коллективных решении, рекомендуются следующие основные меры. Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом» закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. В-третьих, целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «групп-мышления» - официально назначить человека («адвоката дьявола»), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы. Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений в процессе принятия совместных решений занимает «эффект состава». Под ним понимается устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решений в группе от се количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показали, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно сказываются на се решениях. Наиболее эффективны группы численностью четыре-восемь человек, однако эта оптимальная величина вариативна и, в свою очередь, зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно, характер решаемой задачи. Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость эффективности ее работы от степени ее однородности. При этом установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается не только в неоднородных группах (в силу проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов), но и в максимально однородных группах. В последнем случае на принимаемые решения отрицательно влияет отсутствие необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Кроме того, именно однородность группы является предпосылкой возникновения корпоративной замкнутости. Действие эффекта состава влияет в итоге на такие важнейшие параметры совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность. Совместные решения характеризуются большими затратами времени по сравнению с индивидуальными. Кроме того, в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал, поэтому производительность группы растет гораздо медленнее, чем ее размер. В ряде исследований отмечается также, что индивидуальные решения более оригинальны, адаптивны и имеют более творческий характер по сравнению с групповыми (хотя эта зависимость существует лишь как тенденция и проявляется не всегда). Все рассмотренные выше феномены проявляются в условиях так называемых паритетных групп. Это значит, что для их возникновения достаточно лишь самого факта совместной выработки решений группой без какой-либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею. |