Горстройзаказчик. ГОРСТРОЙЗАКАЗЧИК. 1 Основные тенденции развития организационных структур
 Скачать 0.62 Mb.
|
|
3.5. Оценка эффективности проекта реструктуризации Эффективность реструктуризации представляет собой меру того, насколько организация в процессе реформирования приблизилась к достижению изначально поставленных целей. Целью реструктуризации в данном случае являлось совершенствование системы управления компанией для дальнейшего успешного расширения производственной деятельности и создания более устойчивого финансового положения. Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и организационной структуры, разделяются на три взаимосвязанные группы: показатели эффективности системы управления, показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, показатели рациональности организационной структуры и ее технико-организационного уровня. 1) Показатели эффективности системы управления. Оценка эффективности системы управления основывается на сопоставлении конечных результатов деятельности организации и затрат, связанных с функционированием системы управления с учетом фактора времени. В качестве критериев эффективности управления используются обобщающие показатели: количественные (экономический эффект) и качественные (социальная эффективность). Под экономическим эффектом подразумеваются такие характеристики организации, как действенность, экономичность, качество, нововведения, прибыльность, т.е. могут рассматриваться такие показатели как увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях и т. п. Поскольку в данном дипломном проекте рассматривается модель организационной структуры, то рассчитать экономическую эффективность невозможно, допустимо лишь сделать некоторые прогнозы по изменению определенных показателей в случае применения новой структуры на практике. К этим показателям относятся, например, объем выпуска продукции и прибыль от реализации продукции и услуг. Их изменение в сторону увеличения и есть конечная цель предлагаемой реструктуризации. Поэтому экономический эффект от данного проекта будет получен только в процессе реализации проекта. К социальной эффективности можно отнести такие аспекты: удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивация членов коллектива, управляемость системы, повышение уровня обоснованности управленческих решений, формирование организационной культуры. В этом плане у новой структуры имеется ряд положительных характеристик. Во-первых, структура с трудно управляемой иерархической конфигурацией преобразовывается в более подвижную проблемно-целевую организацию с «внутренним рынком». Во-вторых, подразделения получают свободу в принятии решений и могут оперативно вносить изменения в производственный процесс, устанавливая выгодное соотношение между значимыми и незначительными операциями. В-третьих, возможность получения прибыли, остающейся в распоряжении подразделения в результате работы Служб на «внешнем рынке» является мощным мотивирующим фактором. В-четвертых, упрочение позиций предприятия в отрасли способствует повышению уверенности работников в завтрашнем дне и удовлетворенности своим трудом. 2) Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления. Вторая группа показателей характеризует содержание и организацию процесса управления. К ним могут быть отнесены производительность, экономичность, гибкость, адаптивность, оперативность, надежность. Производительность аппарата управления может определяться количеством произведенной организацией конечной продукции на одного работника, занятого в аппарате управления. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала. При формировании новой структуры увеличения численности персонала не предусматривается, а в отношении конечных результатов деятельности делается прогноз на увеличение, т.е. можно предположить положительное изменение производительности и эффективности процесса управления. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления менять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и не требующие быстрых реакций. Такой является действующая линейно-функциональная структура. В условиях рынка внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. О мобильности и гибкости проблемно-целевой структуры свидетельствует такой вид деятельности компании как работа с внешними заказчиками и организация «внутреннего рынка». Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Действующей структуре присуще отсутствие творческого предпринимательства, адаптации к переменам, в то время как предложенная структура сформирована таким образом, что даже на уровне подразделений имеется возможность принимать решения о внесении изменений в производственный процесс в зависимости от внешних воздействий. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. Ранее существовавший бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляли реакцию организации. Благодаря развитию прямых связей в организации с «внутренним рынком» резко сокращаются процессы принятия и реализации управленческих решений. Новая структура предполагает высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Инструментом эффективного осуществления процессов децентрализации является делегирование полномочий и ответственности. Выделение в структуре исполнительного директора и формирование на его уровне системы высшего менеджмента организации, хотя и означает наличие дополнительного звена в иерархии управления, но разделение управленческих функций позволяет улучшить стратегическое планирование и координацию деятельности подразделений предприятия. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным, соответствующим поставленным целям функционированием, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений от директивных указаний, отсутствие нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п. Этот показатель при реализации проекта реструктуризации будет иметь положительную оценку, т.к. реструктуризация не потребовала кардинальных изменений в деятельности структурных единиц и не подвергла реформированию кадровый состав организации. Содержание производственного процесса - строительство - осталось также неизменным, изменилось видение будущего компании. Если смотреть на достижение целей в этом аспекте, то достоверно о надежности системы управления можно будет говорить только спустя некоторое время после внедрения новой структуры. 3) Показатели рациональности организационной структуры и ее технико-организационного уровня. На этом этапе оценки самым главным показателем является соответствие системы управления и организационной структуры объекту управления, системе целей организации. Как уже упоминалось, цель реструктуризации - в совершенствовании системы управления компанией для расширения производственной деятельности и улучшения финансового положения. Добавление в работу организации коммерческих взаимодействий Служб между собой не только принесет в доход предприятия дополнительные средства, но и послужит гарантом повышения ответственности за выполняемую работу. Работа с внешними заказчиками также станет неплохим источником денежных поступлений как для предприятия в целом, так и для подразделений в частности, и кроме этого позволит установить связи со сторонними организациями, что улучшает позиции компании в отрасли на дальнейшую перспективу. Предложенная в данном дипломном проекте организационная структура способствует развитию стратегического планирования в МУП «Горстройзаказчик», что очень важно для такой крупной организации, имеющей большой потенциал и работающей в отрасли, с устойчивым темпом развития и высоким уровнем конкуренции. Заключение Организационная схема каждой фирмы своеобразна, она отражает представления руководства о наиболее предпочтительных линиях подчинения, политику в области распределения заданий и многие внутренние обстоятельства, кроме того, каждая хранит в себе прежние организационные структуры. Так что к построению организационной структуры необходим индивидуальный подход. Не стоит также забывать о том, что динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. Такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Следует обратить внимание на осуществляемые в настоящее время процессы перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, которые, как утверждается, займут ведущее место среди деловых организаций будущего. Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры . Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения, используя правила формирования организационной структуры. Для того, чтобы предприятие было успешным и проводимые на нем процессы реструктуризации приводили к повышению показателей деятельности, компания не должна функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Представим итоговую характеристику МУП «Горстройзаказчик» Для получения максимально точных результатов в ходе проведения анализа производства и услуг была проведена экспертно- аналитическая работа и изучены следующие показатели: динамика заключения договоров на участие в долевом строительстве и динамика выручки в МУП «Горстройзаказчик», за определенные периоды. Таким образом, проанализировав также и спрос на предоставляемые услуги, динамику выручки от реализации, показатели выполнения плана по объему производства, динамику объемов производства и заключения договоров на предприятии можно сделать следующие выводы. Спрос на продукцию предприятия растет. По показателям выручки от реализации просматривается стабильная тенденция к увеличению. Общий план объемов производства СМР в 2004 году перевыполнен на 3%, а в 2005 году -на 8%, а общий объем производства хотя в 2005 году по сравнению с 2004 незначительно снижается - на 1%, по сравнению с 2003 увеличивается на 12%. На основании этого можно утверждать, что, и у предприятия имеются производственные возможности для освоения более обширного объема строительно-монтажных работ. Далее был рассмотрен такой показатель как эффективность использования трудовых затрат и оплаты труда. Приведенные данные свидетельствуют о том, что в ООО «Горстройзаказчик» общие темпы роста производительности труда, опережают темпы роста оплаты труда. Это является положительной характеристикой, т.к. при сложившемся соотношении возможно дальнейшее рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной продукции. Что же касается анализа финансового состояния предприятия, по итогам проведенной работы можно внести некоторые предложения по повышению значений данного показателя и сделать следующие выводы. Финансовое состояние МУП «Горстройзаказчик» очень сильно зависит от заемного капитала, хотя это и не приводит к финансовой неустойчивости предприятия. Для улучшения финансовой независимости необходимо увеличить долю собственного капитала в общей массе совокупного капитала. Сделать это можно, учитывая специфику деятельности предприятия, путем увеличения нераспределенной прибыли. Не маловажной особенно, на таком предприятии как МУП «Горстройзаказчик» ,является охрана труда и безопасность жизнедеятельности работников и администрации. Основным моментов в данной работе является процесс реструктуризации МУП «Горстройзаказчик». Подытожим, полученные ранее результаты. Количественный состав внутренних базовых элементов структуры оставлен неизменным, поменялось положение некоторых из них в общей конфигурации и, частично, в соответствии с целями реструктуризации, изменены их задачи, полномочия и система взаимодействия. Дадим оценку эффективности проекта реструктуризации. Эффективность реструктуризации представляет собой меру того, насколько организация в процессе реформирования приблизилась к достижению изначально поставленных целей. Целью реструктуризации в данном случае являлось совершенствование системы управления компанией для дальнейшего успешного расширения производственной деятельности и создания более устойчивого финансового положения. Показатели, использованные при оценке эффективности аппарата управления и организационной структуры, разделяются на три взаимосвязанные группы: показатели эффективности системы управления, показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления; показатели рациональности организационной структуры и ее технико-организационного уровня. Под экономическим эффектом подразумеваются такие характеристики организации, как действенность, экономичность, качество, нововведения, прибыльность, т.е. могут рассматриваться такие показатели как увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях и т. п. При подробном изучении и анализе вышеперечисленных показателей получили следующие результаты. Предложенная в данном дипломном проекте организационная структура способствует развитию стратегического планирования в МУП «Горстройзаказчик», что очень важно для такой крупной организации, имеющей большой потенциал и работающей в отрасли, с устойчивым темпом развития и высоким уровнем конкуренции. Список использованных источников Балабанов, И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник / И.Т. Балабанов. - М. : Финансы и статистика, 1994. - 224 с. Боговик, О.В. Методические указания по оформлению рефератов, курсовых проектов (работ), дипломных проектов (работ) / О.В. Боговик, Г.Л. Орлянская, Е.Ю. Королева. - Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2005 г.-33 с. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - М.: Изд-во НОРМА, 2001. - 448 с. «Горстройзаказчик» - 5 лет / А.В. Майорова - Череповец: ПФ Полиграфист, 2004. - 21 с. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2003. - 635 с. Ладензак, К.Н. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ проблемы, рекомендации / К.Н. Ладензак. - М.: Экономика, 1995. - 280 с. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов [и др.]. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343 с. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 497 с. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с. Радугин, А.А. Социология: курс лекций / А.А. Радугин, К.А. Радугин . - М.: Центр, 2000. - 224 с. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с. Стратегическое планирование / Э.А. Уткин [и др.]. - М: Изд-во ЭКМОС, 1999.-440 с. Томпсон А.А., Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов / Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - М.: ИНФРА-М, 2001. -412 с. Тренев Н.К., Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов / Н.К. Тренев. - М.: Изд-во ПРИОР, 2002. - 288 с. Управление современной компанией: Учебник / Б.З. Мильнер [и др.]. - М: ИНФРА-М, 2001. - 586 с. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М: Дело, 2002. - 448 с. Финансовое планирование на предприятиях: Учебное пособие /Э.А.Козловская [и др.]. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. - 64с. Шелихов, С.Н. Справочное пособие заказчика-застройщика / С.Н. Шелихов [и др.]. -М.: Стройиздат, 1993. - 783 с. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учебное пособие / А.Д. Шеремет [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 656 с. Макарьян, Э.К. , Герасименко, Г.Л. Финансовый анализ. М.: ПРИОР, 2004 г. с. 319. Маркин, Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов. М.: Финансы и статистика, 2003г. Международные стандарты финансовой отчетности. – М.: Аскери-Асса, 2003 г. с.120. Миротина, Л.Б. Основы логистики. М.:ИНФРА-М, 1999. – 200с. Муравьев, А.И. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2004г. с.495. Павлова,Л.Н. Финансовый менеджмент. М.:Банки и биржи, 1998. – 400с. Палий, В.Ф. Финансовый учет. М.: ИД ФБК –ПРЕСС, 2001 г. с. 475. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.:Мастерство, 2005. – 336с. Радионова, В.М. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. М.: - Перспектива, 2004 г. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск:ООО «Новое знание», 2000. – 668с. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент для практиков. М.: Издательство «Перспектива», 2005. – 239с. Чекалин, B.C. Экономика городского хозяйства. — СПб.:СПбГИЭА, 1999. Чернышов, Л.Н. Формирование рыночных отношений в жилищно-коммунальном хозяйстве. — М.: МЦФЭР, 1996. Чернышов, Л.Н. Жилищно-коммунальная реформа в России. Финансово-экономические условия; Нормативные документы. — М.: МЦФЭР, 1997. |