Горстройзаказчик. ГОРСТРОЙЗАКАЗЧИК. 1 Основные тенденции развития организационных структур
 Скачать 0.62 Mb.
|
|
1.2 Типы традиционных структур и принципы их построения Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными еще в начале XX в.: иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям; • формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированностъ решения различных задач; • обезличенность выполнения работниками своих функций; • квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рисунке 1.2. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления «сверху вниз» и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. В процессе децентрализации структуры управления права и ответственность распределяются и дифференцируются между разными органами, руководящими техническими разработками, отделами закупки сырья и материалов, производственными подразделениями, отделом сбыта и т. д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, которые устойчиво выпускают огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. При расширении диверсификации производства, резком сложнении внутренних и внешних связей, динамизме внедрения технических новшеств, жесткой борьбе за рынки сбыта продукции функциональные формы управления практически не используются. К тому же по мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры продукции и рынков сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. Структуры, принявшие на себе принцип группировки, являются дивизиональными. Дивизиональная структура может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. При такой структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры достаточно отчетливо прослеживается с повышением уровня диверсификации производства. Производственные подразделения компании получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Главную роль в подобных структурах играют управляющие, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская (клиентская) специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В продуктовой структуре дивизион формируется по виду производимого или реализуемого продукта. В этом случае руководителю дивизиона следует подчинить службы по производству, финансам и сбыту. Клиентские возникают, если у организации появляется несколько групп потребителей, важность которых рассматривается в двух аспектах: 1) объем потребления, 2) специфичность потребности. В этом случае для каждой группы создается независимая обслуживающая единица. Региональные дивизионы возможны в двух вариантах: 1) если организация осуществляет международную деятельность, 2) для учета многонациональных отношений внутри государства. Такие структуры должны учитывать различия в законодательстве, местных локальных потребностей, культурных национальных интересов. Достаточно распространенным типом структур можно считать бригадную - организацию работ по рабочим группам. Ее особенностью является то, что она способна менять свою форму, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Основными принципами такой организации управления являются: автономная деятельность рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам. Могут сохраняться или отсутствовать функциональные подразделения. Работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Когда функциональные подразделения отсутствуют, организацию можно назвать собственно бригадной. Эта форма нередко применяется в организации управления по проектам. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении. Для разработки и практического осуществления определенных проектов, охватывающих, с одной стороны, широкий круг специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, с другой - деятельность разных функциональных и линейных подразделений, используются специфические организационные структуры, получившие название проектных и матричных. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и выделенные для данной цели ресурсы. Компании, в которых используется та или иная разновидность управления по проектам, относятся к следующим категориям: участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготавливающие оборудование на заказ; зависящие от внедрения инноваций; отличающиеся технической сложностью продукции или проектов, которые требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля; вынужденные производить продукцию в жесткие сроки в интересах удовлетворения условий заказчика или требований рынка. Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий. В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Поскольку в матричной организации сотрудников набирают из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта. 1.3 Организационное реформирование компаний В промышленности России до настоящего времени существуют структуры управления, освоенные еще в 1930-е годы и модернизированные в 1950-60-е годы. Их особенностью является построение организационно-управленческих систем по технологическому принципу вертикального подчинения, когда главные управленческие функции сосредоточены в высшем эшелоне, а нижние звенья управления не имеют самостоятельности в принятии решений. Эти системы устарели, если рассматривать их с позиций ориентации на научно-технический прогресс, экономическую эффективность и быстродействие в принятии решений. Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Одна из заметных тенденций организационного реформирования предприятий в период перехода к рыночным отношениям заключается в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к меняющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий - производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции. При развитии этих процессов необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность, с одной стороны, выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности. Не менее значимой современной тенденцией становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их базе независимых коммерческих организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность поддерживать и развивать производственную систему в целом. Та же цель достигается, когда расширение многообразия организационных структур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию. Целью реформирования деятельности предприятия является повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое может обеспечить [9]: устойчивость развития компании, получения преимущества в конкуренции, расширение рынка сбыта, увеличение прибыли на инвестированный капитал, достижение социальной гармонии в коллективе. Успех организационного реформирования конкретного предприятия зависит от правильного выбора первоначальной концепции его развития, оценки перспектив деятельности. Это значит, что еще до выбора путей и средств реформирования должен быть четко сформирован будущий образ компании, определен технологический тип и другие элементы общей концепции. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования предприятия должна быть предварительная разработка его стратегии - системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов. Для реализации реформирования можно использовать одну из функциональных стратегий - стратегию реструктуризации - совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия. Выделяют две разновидности изменения структуры в зависимости от целей проведения реструктуризации: стратегическую, спекулятивную. Стратегическая направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией. Спекулятивная - на решение краткосрочных задач. Выделяют следующие основные виды реструктуризации: Юридическая. Передача прав и обязанностей, например, одного юридического лица большему числу субъектов хозяйственного права. Предметная. Является функцией диверсификации. Территориальная. Рассредоточение субъектов более крупной организационной структуры. Управленческая. Включает в себя децентрализацию, перераспределение ответственности и полномочий. Реструктуризация может происходить в двух вариантах: разукрупнение и слияние. В обоих случаях эта стратегия имеет особую группу рисков. К рискам разукрупнения относят: Сохранение полностью управляемого и максимально защищенного ядра предприятия. Оно может стать основой для будущих процессов реинтеграции. При изменении технологии и номенклатуры продукции организация не сможет выдержать отраслевую конкуренцию. Чтобы избежать этого производят прогноз жизненного цикла профильных продуктов. Риски слабости контрактной или долевой собственности. Дробление предприятия снижает возможность получения синергетического эффекта. Риск слабой управляемости не консолидированного производства. Значительным источником риска является фигура генерального директора, т.к. личная зависимость от конкретного бизнеса очень велика. Предприятия проводят реструктуризацию для решения следующих задач: Совместная деятельность. Такого рода деятельность характерна для экономических структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Рост и разностороннее развитие. В большинстве случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создание более прочной экономической базы. Соответствие требованиям рынка капитала. От стоимости ценных бумаг компании на рынке капитала зависит, будет ли эта компания поглощаемой или поглощающей в случае возможного слияния. Необходимость пересмотра приоритетов сфер бизнеса. 1.4 Проектирование организационной структуры Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был создан эффективный механизм управления организациями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования. Для того чтобы составить представление об объекте проектирования, следует исходить из того, что организационная структура управления включает: систему целей и их распределение между различными звеньями; состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; задачи и функции по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее определенное соотношение централизации и децентрализации. Связующее значение имеют коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Нельзя не учитывать и того, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач. В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по следующим вопросам: разделение труда и специализация; департаментализация и кооперация; связи между подразделениями и координация; масштаб управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия организации и ее звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении компанией; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Условия, оказывающие воздействие на разработку организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы: состояние внешней среды; технология работы в организации; стратегический выбор руководства организации в зависимости от ее целей; поведение работников организации. Работа по проектированию организации предусматривает сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, структуризации целей, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой. В основе работы организации лежит четкое формулирование целей. Процесс перехода от целей предприятия к его структуре можно разделить на следующие этапы: I. Формулирование целей организации П. Формулирование стратегической концепции III. Выбор стратегии успешной деятельности предприятия: оценка возможностей предприятия; оценка потенциальных опасностей; выделение слабых сторон предприятия; составление бизнес-плана. IV. Создание организационной модели V. Создание организационной структуры управления Основные направления установления целей предложены в таблице 1. Таблица 1 - Направления установления целей
Переоценка поставленных целей происходит в тот момент, когда организация начинает переосмысливать то, чего она хочет добиться, т. е. менять свои задачи, продукцию и услуги. |