Горстройзаказчик. ГОРСТРОЙЗАКАЗЧИК. 1 Основные тенденции развития организационных структур
 Скачать 0.62 Mb.
|
|
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры [6]. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Рассматривают пять правил формирования организационной структуры [15]: Стратегические виды деятельности должны лежать в основании структуры. Статус руководителей, отвечающих за эти виды деятельности, должен быть значимым для организации в целом. При изменении стратегии, корректируя организационную структуру, необходимо рассмотреть соотношение затрат и потенциальных выгод от этого процесса. Особо обращают внимание на объективность централизации и децентрализации. Сторонним организациям можно передавать те виды деятельности, которые позволят самой организации создать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество является критерием успешности организации. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Исключение составляют два положения: во-первых, когда объективно обозначен предел управляемости, во-вторых, когда централизация отдельных видов деятельности обеспечивает стратегическое преимущество. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординировано, т.е. организации формирует инструмент управления, задачи которого определить необходимость и достаточность координации. Процесс создания организационной структуры подразделяется на четыре крупные стадии: Формирование общей структурной схемы Разработка состава основных подразделений и связей между ними. • Регламентация организационной структуры. • Оценка эффективности организационных проектов Комплекс критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы [17]: в первую входят показатели эффективности системы управления, во вторую - показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в третью - показатели рациональности организационной структуры и ее технико-организационного уровня. Первая группа показателей характеризует эффективность системы управления - конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе этих показателей в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукта, сроки внедрения новой техники и т. п. Вторая группа показателей характеризует содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, эксплуатацию зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы по созданию и совершенствованию систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство. Показатели оценки эффективности процесса управления приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура меняется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность. Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления менять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. Гибкость структуры управления можно оценивать по факторам: многообразия форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуры решаемых подразделениями задач, уровня централизации ответственности и др. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. 6) Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений от директивных указаний, отсутствие нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п. Третья группа включает показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит проявление в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, в обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. Обобщение современного опыта показывает, что руководителям компаний необходимо усвоить ряд новых принципов: 1) мыслить и действовать стратегически, постоянно помня о конечном результате; 2) добиваться того, чтобы способные люди были заинтересованы брать на себя новые обязанности; 3) постоянно совершенствовать свои знания, причем опережающими темпами. Центральная структура управления может быть создана путем образования стратегических альянсов, формирования команд высших руководителей. Деятельность руководителя высшего уровня становится зависимой от знаний и опыта других руководителей, входящих в группу высшего руководства. Вырабатываемая ими концепция ориентируется на постоянные организационные изменения и трансформации, на появление новых технологий, новых рынков, нового бизнеса и новых людей среди как сотрудников, так и клиентов. Важнейшим свойством организации можно назвать адаптивность. Механизм адаптации организации к изменениям внешней среды и объективных требований к фирме должен характеризоваться гибкостью. Преобразованиям подвергаются не только какие-либо второстепенные элементы организации, но даже ее сущностное «ядро» — структуры, процессы, методы. Они меняются тем быстрее, чем выше темпы изменения техники, технологии, условий развития бизнеса. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов остаются ключевыми факторами адаптации. Все большее число фирм разрабатывают свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту (услуге) станет самой насущной потребностью. Возрастает значимость вопросов этики ведения бизнеса и поддержки учреждений культуры и других традиционных «бесприбыльных» организаций. Компания не должна функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. 2 Анализ и оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности МУП «Горстройзаказчик» 2.1 Общая характеристика МУП «Горстройзаказчик» Среди отраслей хозяйства страны особое место занимает строительное производство, на его долю приходится более 10% создаваемого в стране совокупного общественного продукта и более 12% национального дохода. Общее число строительных организаций в России на 1 января 2003 года превысило 135 тыс., в них занято более 3,5 млн. работников. Выполненный объем работ по договорам строительного подряда в январе-августе 2003 г. был равен 355,7 млрд. руб., что к их объему за тот же период 2001 г. и 2002 г. составил 108,8 и 105,7%) соответственно. По данным Госкомстата РФ деловая активность в области деятельности строительных организаций продолжает расти. За последние десятилетия в строительную сферу перешли сотни тысяч работников других, менее благополучных отраслей хозяйствования. МУП «Горстройзаказчик» зарегистрировано 15 июня 1979 г. Основными направлениями деятельности предприятия являются: строительная деятельность, направленная на обеспечение ввода в эксплуатацию хозяйственных объектов и жилья, финансируемых за счет собственных средств предприятия и физических лиц; выполнение проектных работ; выполнение функций заказчика; - выполнение функций генерального подрядчика; В настоящее время предприятие выполняет полный цикл строительного процесса - от проектирования зданий до сдачи объектов в эксплуатацию. Всего за годы существования коллектива в городе построено более 170 жилых домов с общим количеством квартир около 200 тысяч; 11 общеобразовательных школ; 10 детских дошкольных учреждений; более 12 крупных объектов здравоохранения, в их числе детская и взрослая городские больницы, 3 поликлиники; 3 кинотеатра, в том числе «Современник», «Победа»; городской крытый рынок; гостиница «Ленинград»; 4 библиотеки; музыкальные школы; ряд объектов коммунального назначения, в том числе котельная на 50 Г/кал, прачечная; более 50 км инженерных сетей и коммуникаций (в том числе все коммуникации в 106 мкр.); целый ряд общежитий; 2 дома-интерната; пожарное депо; более 20 зданий и помещений для торговли и многие другие объекты социально-бытового и культурного назначения; проведена реконструкция областного телецентра. За последние два года предприятием построено и сдано в эксплуатацию 9 жилых домов общей площадью 36,5 тыс. м2, в том числе 80 квартирный дом в п. Кадуй, построенный по заказу областного ипотечного фонда; 116 квартирный жилой дом в 103 мкр. г. Череповца, в том числе 61 квартира для фонда ипотечного кредитования; 72 квартирный дом в 20 мкр. г. Череповца, построенный по заказу Министерства обороны. В настоящее время в стадии строительства находится более 65 тыс. кв. м жилья. Объемы строительно-монтажных работ в месяц достигает 25 млн. руб. Организационная структура МУП «Горстройзаказчик» представлена в Приложении А. Она построена по линейно-функциональному типу. Во главе предприятия находится директор. В его непосредственном подчинении находятся главный бухгалтер, главный энергетик, главный инженер и три заместителя - по общим, финансовым и техническим вопросам. Так же напрямую директору подчинены отдел материально-технического снабжения и юридический отдел. В ведомстве замдиректора по общим вопросам находятся отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и производственная база. Замдиректора по техническим вопросам занимается техническим обеспечением процессов проектирования, строительства и ввода зданий в эксплуатацию. В его подчинении - проектно-сметный отдел и отдел технического надзора. Заместитель директора по финансам руководит работой отдела недвижимости и планово-договорным отделом. На главного энергетика возложены функции по работе со сторонними организациями для бесперебойного обеспечения строящихся объектов энергоресурсами. Он возглавляет энергослужбу предприятия. Главный бухгалтер работает с расчетной частью и бухгалтерией. Главный инженер руководит строительно-монтажным подразделением, производственно- техническим отделом, отделом геодезии. Основу предприятия составляет строительно-монтажное подразделение (СМП), в составе которого 462 строителя и монтажника. СМП состоит из девяти производственных участков, в комплексе осуществляющих работы по строительству объектов, начиная с фундамента и заканчивая отделкой помещений любого уровня сложности: участок нулевого цикла, участок инженерных сетей, монтажный участок, отделочный участок, электромонтажный участок, сантехнический участок, участок по эксплуатации и монтажу лифтов, кровельно-вентиляционный участок, участок тепловой автоматики. СМП 99% объема строительно-монтажных работ выполняет собственными силами, без привлечения внешних субподрядных организации. Предприятие имеет собственную производственную базу, в состав которой входят: парк автомобильной техники, строительных машин и механизмов; участки по изготовлению сварных конструкций (сеток, каркасов, закладных деталей), заготовок для вентиляционных, сантехнических систем и прочих нетиповых изделий; участок по производству пенополистирола; складское хозяйство. Производственная база занимается подготовкой производства. Производственно-технический отдел осуществляет техническое руководство строительно-монтажным подразделением на протяжении всего периода строительства. Комплектация стройки материалами производится отделом материально-технического снабжения. Работой с текущими планами и договорами подряда занимается планово-договорной отдел. Проектно-сметный отдел является разработчиком объектов строительства, а также обеспечивает согласование проектов с государственными органами и предприятиями города. Заключением договоров на долевое участие в строительстве жилья и других объектов занимается отдел недвижимости, так же отдел предлагает полный комплект услуг по внесению изменений в проект, выполнению дизайн-проекта на квартиру, выбору отделочных материалов. Отдел технического надзора осуществляет руководство строительством жилых домов, контроль за процессом строительства, сдачу готовых объектов в эксплуатацию. 2.2 Анализ производства и реализации услуг Анализ показателей объема производства и объема реализации начнем с анализа динамики заключения договоров на участие в долевом строительстве (таблица 2.2.1). Данные для расчетов получены в результате экспертно-аналитической работы. Таблица 2.2.1 - Анализ динамики заключения договоров на участие в долевом строительстве в МУП «Горстройзаказчик»
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||