Горстройзаказчик. ГОРСТРОЙЗАКАЗЧИК. 1 Основные тенденции развития организационных структур
 Скачать 0.62 Mb.
|
|
Содержание Введение…………………………………………………………………….…...…...4 1 Основные тенденции развития организационных структур….…………………7 1.1. Структуры управления………………………………………………….……….9 1.2. Типы традиционных структур и принципы их построения….……………...13 1.3. Организационное реформирование компаний………………………..……...18 1.4. Проектирование организационной структуры…………………………..….. 22 2 Анализ и оценка результативности финансово- хозяйственной деятельности МУП «Горстройзаказчик»……………………………….…………………………30 2.1. Общая характеристика МУП «Горстройзаказчик»……………...…………...30 2.2.Анализ производства и реализации услуг………………………………..……34 2.3. Анализ эффективности использования трудовых зарплат и оплаты труда………………………………………………………………………………...37 2.4. Анализ финансового состояния МУП «Горстройзаказчик»…………….….39 2.5. Охрана труда и безопасность жизнедеятельности работников администрации МУП «Горстройзаказчик»…………………………………………………..…..…45 2.6. Описание процесса реструктуризации МУП «Горстройзаказчик»…….….. 50 3 Анализ эффективности предлагаемой реструктуризации МУП «Горстройзаказчик»………………………………………………………………...55 3.1. Описание модели проблемно- целевой структуры МУП «Горстройзаказчик»……………………………………………………….…….….55 3.1.1. Управляющая система ……………….……………………………………..56 3.1.2. Производственная система…………………………………………..……...57 3.2. Система работы «внутреннего рынка»……………………………….……....63 3.3. Функции и структура планового- экономического отдела………..………...65 3.4. Обоснование и пример расчета дополнительного объёма прибыли от реализации…………………………………………………………………….…….69 3.5. Оценка эффективности проекта реструктуризации………………………….76 Заключение…………………………………………………………………….……82 Список использованных источников и литературы………………………..….…86 Приложения…………………………………………………………………….……89 Введение Существует много твердых, универсальных правил формирования организационных структур. Однако, организационная схема каждой фирмы своеобразна, она отражает представления руководства о наиболее предпочтительных линиях подчинения, политику в области распределения заданий и многие внутренние обстоятельства, кроме того, каждая хранит в себе прежние организационные структуры. Так что к построению организационной структуры необходим индивидуальный подход. Принципы рыночной экономики выдвигают перед предприятиями задачу приспособления к новым условиям. Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления является ориентация на долгосрочную перспективу Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул различные операции фирм. Под реструктуризацией фирмы на сегодняшний день понимается совершенствование системы принципов и методов ее построения, функционирования и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной деятельности, с полным или частичным реформированием ее финансовой системы. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. Такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Строительная отрасль сейчас находится на подъеме, спрос на новое жилье неуклонно растет. На рынке недвижимости заметна тенденция к предпочтению квартир с индивидуальной планировкой, с улучшенной отделкой. Растет интерес к индивидуальной застройке. На строительном рынке работает большое число фирм, предлагающих услуги различного направления и объема. При сложившейся ситуации для организации, работающей на данном рынке длительное время, уже недостаточно строить свою деятельность по старым принципам, необходим пересмотр стратегии развития, ориентация на долгосрочную перспективу с учетом факторов, диктуемых внешней средой. Привнести эти изменения в работу предприятия можно посредством реструктуризации. Цель исследования, представленного в данном дипломном проекте, -разработка новой организационной структуры и оценка ее эффективности по сравнению с действующей структурой на предмет возможности дальнейшего успешного развития предприятия и сохранения лидирующего положения в отрасли. Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Горстройзаказчик», предметом исследования - его организационная структура. В проекте будет выполнен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, изучена действующая организационная структура и предложена модель реструктуризации, задача которой будет состоять в совершенствование системы управления компанией для расширения производственной деятельности и упрочения устойчивости финансового положения. Для анализа эффективности модели будет применен метод прогнозирования финансовых результатов. 1 Основные тенденции развития организационных структур К признакам передовой современной компании и компании ближайшего будущего можно отнести следующие: придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей; создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности - делегированным полномочиям. О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления свидетельствуют направления изменений, показанные на рисунке 1.1 [11]. Унифицированная структура —> Множественность видов структур единой организации Стабильность —> Динамичность Реактивность —> Планируемость Структурная оптимизация —> Оптимизация организационного потенциала Адаптация структур —>Полное конструирование структур Рисунок 1.1- Направления изменений организационных структур управления Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Наступает эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента. Также приобретают организационное очертание нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Компании создают нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующие на принципах «рискового финансирования». Широко распространена практика создания в наиболее перспективных областях небольших предприятий с ориентацией на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут формироваться самостоятельно или в рамках соглашений с другими компаниями - на кооперационных началах. Следует обратить внимание на осуществляемые в настоящее время процессы перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, которые, как утверждается, займут ведущее место среди деловых организаций будущего. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется применительно не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг трех-пяти ее основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, взаимоувязываются ранее фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов. Одной из перспективных идей современного менеджмента является идея создания компаний с «внутренними рынками». Она состоит в том, чтобы использовать возможности и потенциал свободного предпринимательства внутри предприятий. В данном случае рыночные отношения охватывают линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже аппарат высших руководителей. Указанные структуры становятся автономными «внутренними предприятиями», которые покупают и продают товары и услуги внутри фирмы и внешним потребителям и объединяются с помощью единых информационных сетей, финансовых систем и предпринимательской культуры. При таких условиях предприятие необязательно должно иметь полный набор структур предпринимательской деятельности - от подразделений научных исследований и опытно-конструкторских разработок до служб маркетинга и распределения. Фирмы заключают договоры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также являются частью этой сети. Организационные рынки - «внутренние рынки» - сокращают учет и отчетность, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря «выпрямлению» операций. Они способствуют предотвращению конфликтов, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут провести изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. 1.1 Структуры управления Организационное построение компании, определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. Т.е. организационная структура - это совокупность элементов, из которых состоит организация и способ взаимодействия между ними. Элементами организационной структуры являются должностные позиции, а результатом взаимодействия - координация работ. На характер и избранную разновидность организационной структуры оказывают влияние такие объективные факторы и условия, как: • размеры производственной деятельности компании (крупная, средняя, мелкая); • производственный профиль компании (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); •характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); • сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); •масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей - производственных, сбытовых и др-); • характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа и др.). Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако такой фактор, как человеческое поведение, нередко воздействует на эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. С учетом этого под структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационную структуру управления можно определить также как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Основные требования, которые предъявляются к структурам управления современных организаций: ♦отражение целей и задач организации, а, следовательно, подчинение производству, его потребностям и ориентации; ♦оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, создающее условия для творческого характера работы и обеспечивающее нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию; ♦связь между формированием структуры управления (с определением полномочий и ответственности каждого работника) и органа управления (с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между работниками); ♦поддержание соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. Организационное построение компании должно соответствовать социокультурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения по поводу уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата. В структурах управления компаниями следует различать вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Чем больше ступеней существует между высшим и низшим уровнем иерархии, тем более сложной является данная организация. Горизонтальная структура отражает степень разделения труда между отдельными сферами, требующими специализированных знаний и умений. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и установление взаимосвязи между различными видами работ. Организации используют различные формы горизонтальных связей в соответствии со сложностью и неопределенностью решаемых задач. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие: прямые контакты между руководителями, взаимодействующими при решении общей проблемы; взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности; временные целевые группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений; постоянно действующие группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем; новые «интегрирующие» органы в управлении горизонтальными процессами; переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеет место значительная дифференциация функций и видов деятельности; установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления. В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как «полномочия» (линейного персонала, штабного персонала и функциональные), Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия. Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти «вниз», ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных и тренированных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. |