курсовая работа. КР Теория менеджмента. Построение организационных структур
 Скачать 0.52 Mb.
|
|
курсовая работа
Содержание Введение…………………………………………………………………………5 Глава 1. Организационная структура управления организацией……...10 Понятие организационной структуры и принципы ее построения…...10 Организационные структуры местных администраций, их виды и принципы построения……………………………………………………….18 1.3. Совершенствование организационных структур муниципального управления………………………………………………………………………39 Глава 2. Построение организационной структуры на примере Администрации м.р. Исаклинский …………………………………………47 2.1. Администрация м.р. Исаклинский в системе органов местного самоуправления Исаклинского района……………………………..47 2.2. Структура и функции органов Управления по вопросам культуры и организации досуга населения Администрации м.р. Исаклинский как отраслевого (функционального) органа Администрации м.р. Исаклинский………………………………………………………………..75 Заключение .........................................................................................................78 Список использованной литературы………………..……………………...85 Введение Система муниципального управления, как и вся система местного самоуправления, находится в современной России на стадии становления. Базовым федеральным законом, регулирующим деятельность местного самоуправления в Российской Федерации, в свое время стал Федеральный закон от 28 августа 1995 года "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации". Данный Закон назывался "об общих принципах" т.к. закреплял лишь основы местного самоуправления, а более конкретное регулирование должно было по замыслу его разработчиков осуществляться субъектами Федерации. В Законе были даны определения основных понятий местного самоуправления, таких как: муниципальное образование, вопросы местного значения, должностное лицо местного самоуправления и т.д. Закон закреплял право граждан на местное самоуправление, систему органов местного самоуправления, формы непосредственного волеизъявления граждан, регулировал финансовые, территориальные основы местного самоуправления, а также регулировал другие вопросы.  Реализация положений Закона о местном самоуправлении 1995 года позволила создать систему местного самоуправления на большей части территории страны. Однако практика его применения выявила ряд проблем, препятствующих эффективному функционированию системы местного самоуправления, в числе которых возможность формирования структуры органов местного самоуправления, несоответствующей решаемым задачам.Проводимая реформа местного самоуправления призвана способствовать ускорению социально-экономического развития районов и повышению на этой основе качества жизни населения. Решение указанных задач в условии ограниченности ресурсов предъявляет повышенные требования к их рациональному и эффективному использованию. Ключевую роль в системе органов местного самоуправления играет местная администрация, деятельность которой оказывает непосредственное влияние на эффективное функционирование района, на экономику и особенно социальную сферу. Ранее администрация как орган местного самоуправления играет местная администрация, деятельность которой оказывает непосредственное влияние на эффективное функционирование района, на экономику и особенно социальную сферу. Ранее администрация как орган местного самоуправления не предусматривалась уставом муниципального образования. В новом законе наличие местной администрации как исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления является обязательным. Администрация является юридическим лицом. Руководит ей Глава администрации, который либо избирается населением, либо назначается представительным органом на конкурсной основе. Успешная работа администрации напрямую зависит от вида ее организационной структуры. Структура местной администрации утверждается представительным органом муниципального образования по представлению Главы администрации. Отдельные структурные подразделения местной администрации могут являться юридическими лицами. Таким образом, в новом Федеральном законе правовой статус местной администрации стал более ясным. Практика построения и совершенствования организационных структур администраций районов основывается, чаще всего, на эмпирических подходах. В настоящее время организационным структурам большинства администраций районов присущи крупные недостатки. Одним из наиболее распространенных недостатков является перегрузка главы администрации необходимостью решения множества текущих вопросов. Во многих районах отсутствуют программно-функциональные структурные подразделения, нацеленные на решение стратегических задач социально-экономического развития района. Наиболее существенным недостатком является доминирующая роль отраслевых структурных подразделений администраций, которые совмещают в своей деятельности функции органа публичной власти и хозяйствующего субъекта. Они являются, своего рода, ведомственными монополистами, преследуют свои локальные интересы и зачастую препятствуют привлечению частного бизнеса и формированию конкурентной среды при оказании муниципальных услуг. Объектом исследования представленной работы является организационная структура администрации м.р. Исаклинский. Предметом исследования является совершенствование организационной структуры администрации м.р. Исаклинский. Цель работы: предложить пути совершенствования организационной структуры администрации м.р. Исаклинский. В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи: - изучить типы организационных структур, принципы их построения; - изучить типы организационных структур местных администраций, способы их совершенствования; - изучить и проанализировать организационную структуру администрации м.р. Исаклинский; - исследовать организационные структуры российских администраций. Этими задачами продиктованы логика изложения материала и структура работы, состоящей из двух глав. В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования организационных структур, классификация структур, их преимущества и недостатки. Во второй главе дается описание органов местного самоуправления м.р. Исаклинский, рассматривается структура местной администрации, структура и функции органов управления по вопросам культуры и организации досуга населения. При написании работы использовалась учебная и научная литература по проблемам местного самоуправления и муниципального управления авторов И.Н. Герчиковой, Г.Б. Максименко, А.Г. Поршнева, Э.В. Алехина, Е.П. Гусевой, В.Б. Зотова и др. Также использовались нормативно-правовые акты, периодические издания. Глава 1. Организационная структура управления организацией 1.1. Понятие организационной структуры и принципы ее построения Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Один из основоположников науки управления Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал, чтобы социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Имея только оборудование, материалы и людей, невозможно выпускать продукцию, надо организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельности. Организовать работу – это значит построить структуру предприятия и создать систему управления. Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Структура организации как внутренняя её переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т. е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение целей организации. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координация. Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако если не будет четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или иерархии. Все организации, за исключением мельчайших, имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственной работой, так называемые внеменеджментовые служащие. К ним относятся рабочие на фабрике, служащие агентств и т. д. Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который состоит либо из отдельного хозяина, либо из многослойной пирамиды. При этом одной из характерных черт менеджера является то, что они тратят большую часть своего времени на контроль за другими работниками. Внутри менеджмента выделяют три уровня. Контролирующий, или первый слой менеджмента, который руководит деятельностью только отдельных сотрудников, - он не контролирует деятельность других менеджеров. Это мастера на предприятиях, чиновники, проверяет работу клерков. Основной упор в деятельности этого уровня менеджеров приходится на работу с людьми, межличностные отношения и решения, связанные с техническим исполнением. Большая власть находится в руках менеджеров среднего уровня. В отличие от первого уровня, они тратят много времени на управление работой других менеджеров. Главная задача среднего звена менеджеров заключается в нахождении правильных методов решения наиболее важных задач. Средний уровень менеджеров также участвует в составлении планов и постановке задач для своих подразделений, а иногда и для организации в целом. Менеджеры среднего уровня - это руководители структурных подразделений, начальники отделов и т. п. Высшие менеджеры отвечают за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Высшие менеджеры управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент (см. табл. 1). В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими. Таблица 1. Типичные звания менеджеров
Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы менеджмента, т. е. маркетинг, финансы, операционный или производственный менеджмент, административный или общий менеджмент, персонал и другие разновидности менеджмента. Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, т. е. закрепление конкретной работы за специалистами. Так же, как и с иерархией, все организации, за исключением мельчайших, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, или функциональным областям. Выбор функциональных областей и построение скалярной цепи определяют основную структуру и тем самым возможности её успешной деятельности. Следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности. К числу основных принципов создания эффективных орг. структур относятся : Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления). Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления. Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода: Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей. Выделяют три вида работ в зависимости от её характера: творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений; административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций; исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями. Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах. Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, её нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах. Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение: C = N( 2n/2 + N - 1 ), где С - количество связей, N - число подчиненных. В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 110, при десяти - 5210, при восемнадцати - 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Число подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия. Определение числа подчиненных, т. е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров. Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза. Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства. 1.2. Организационные структуры местных администраций, их виды и принципы построения. Закон о местном самоуправлении предусматривает обязательность наличия в структуре органов местного самоуправления местной администрации - исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления . Следует отметить, что в данном случае авторы Закона исходили из существующих реалий, так как, хотя Закон о местном самоуправлении 1995 г. не предусматривал обязательного наличия исполнительных органов, на практике они создавались в большинстве муниципальных образований. При этом исполнительные органы в различных муниципальных образованиях носили различные наименования: мэрия, управа, префектура и тому подобные. Однако чаще всего они именовались администрациями. Местная администрация осуществляет организационно-управленческие и исполнительно-распорядительные функции, направленные на исполнение местных нормативных актов, и наделена в связи с этим уставом муниципального образования собственной компетенцией. Местной администрацией руководит глава местной администрации на принципах единоначалия. В зависимости от выбранной в муниципальном образовании схемы управления он может являться главой муниципального образования, либо назначаться на должность по результатам конкурса. В последнем случае условия контракта для главы местной администрации поселения утверждаются представительным органом поселения, а для главы местной администрации муниципального района - представительным органом муниципального района в части, касающейся осуществления полномочий по решению вопросов местного значения, и законом субъекта РФ - в части, касающейся осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов РФ. Лицо назначается на должность главы местной администрации представительным органом муниципального образования из числа кандидатов, представленных конкурсной комиссией по результатам конкурса. Контракт с главой местной администрации заключается главой муниципального образования. | ||||||||||||||||||||||||||||||||