курсовая работа. КР Теория менеджмента. Построение организационных структур
 Скачать 0.52 Mb.
|
|
Глава местной администрации не вправе заниматься предпринимательской, а также иной оплачиваемой деятельностью, за исключением педагогической, научной и другой творческой деятельности. Кроме того, контракт с главой местной администрации, может быть расторгнут по соглашению сторон или в судебном порядке на основании заявления: 1) представительного органа муниципального образования или главы муниципального образования - в связи с нарушением условий контракта в части, касающейся решения вопросов местного значения; 2) высшего должностного лица субъекта РФ (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ) - в связи с нарушением условий контракта в части, касающейся осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов РФ; 3) главы местной администрации - в связи с нарушениями условий контракта органами местного самоуправления и (или) органами государственной власти субъекта РФ. Глава муниципального образования является высшим должностным лицом муниципального образования и наделяется уставом муниципального образования собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Должность главы является обязательной для всех без исключения муниципальных образований. При этом в соответствии с Законом о местном самоуправлении глава муниципального образования занимает одновременно либо должность главы представительного органа муниципального образования, либо должность главы местной администрации. В первом случае он может занять свою должность либо по результатам муниципальных выборов, либо будучи избранным из состава представительного органа, во втором - только по результатам муниципальных выборов. Исключением из указанного правила, как уже отмечалось выше, являются сельские поселения, в которых глава муниципального образования может совмещать должности главы представительного органа муниципального образования и главы местной администрации. Глава муниципального образования наделен следующими полномочиями: 1) представляет муниципальное образование в отношениях с органами местного самоуправления других муниципальных образований, органами государственной власти, гражданами и организациями, без доверенности действует от имени муниципального образования; 2) подписывает и обнародует в порядке, установленном уставом муниципального образования, нормативные правовые акты, принятые представительным органом муниципального образования; 3) издает в пределах своих полномочий правовые акты; 4) вправе требовать созыва внеочередного заседания представительного органа муниципального образования. Кроме того, полномочия главы муниципального образования определяются тем, какой орган местного самоуправления он возглавляет. В качестве главы представительного органа муниципального образования он может вести заседания представительного органа; контролировать и обеспечивать выполнение его регламента; подписывать решения, протоколы заседаний, другие документы представительного органа; организовывать выполнение его решений; координировать деятельность постоянных и иных комиссий и тому подобных. Возглавляя администрацию, глава муниципального образования обычно организует формирование и исполнение местного бюджета; распоряжается финансовыми ресурсами муниципального образования; руководит непосредственно и через подчиненные органы предприятиями и учреждениями муниципальной собственности; обеспечивает соблюдение законности, прав и свобод граждан; отменяет правовые акты подчиненных органов управления администрации; заключает договоры, соглашения; применяет меры поощрения, привлекает к дисциплинарной ответственности назначаемых им муниципальных служащих и т.п. Глава муниципального образования подконтролен и подотчетен населению и представительному органу муниципального образования. В случае досрочного прекращения полномочий главы муниципального образования его полномочия временно исполняет должностное лицо местного самоуправления, определяемое в соответствии с уставом муниципального образования. До принятия Конституции РФ 1993 года понятия муниципальной службы вообще не существовало, а работники местных органов считались государственными служащими. С выделением органов местного самоуправления из системы органов государственной власти вопросы муниципальной службы потребовали правового регулирования. Федеральный закон "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации", принятый в 1998 г., разделил муниципальные должности на 3 категории: - "А" - выборные муниципальные должности, т.е. должности, замещаемые в результате муниципальных выборов и занимаемые депутатами представительных органов, главами и иными выборными должностными лицами местного самоуправления; - "Б" - замещаемые по трудовому договору (найму) для непосредственного обеспечения деятельности лиц, занимающих должности категории "А". К этой категории относятся заместители, помощники, референты и другие служащие. Трудовой договор с таким служащим заключается, как правило, на срок полномочий должностного лица категории "А", работу которого обеспечивает данный служащий; - "В" - иные муниципальные служащие, работающие по трудовому договору. Муниципальной службой является только служба на должностях категорий "Б" и "В", не являющихся выборными и замещаемых по трудовому договору. Таким образом, глава местного самоуправления или депутат представительного органа занимают муниципальные должности, но не находятся на муниципальной службе и не являются муниципальными служащими. Не относится к муниципальным служащим вспомогательный и технический персонал (водители, секретари, персонал по обслуживанию зданий и др.), поскольку эти работники не исполняют полномочий местного самоуправления. Различия между выборными должностными лицами местного самоуправления и муниципальными служащими представлены в табл. 2. Организационная структура - важнейший фактор деятельности органа местного самоуправления, форма, в которой реализуется процесс муниципального управления. Под организационной структурой понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц (отдельных должностей), звеньев (управленческих подразделений) и ступеней (уровней), наделенных определенными правами и ответственностью для выполнения соответствующих целевых функций управления. Таблица 2 Различия между выборными должностными лицами местного самоуправления и муниципальными служащими
Звено управления представляет собой обособленную ячейку со строго ориентированными функциями, а ступень (уровень) управления - совокупность звеньев, расположенных на определенном иерархическом уровне. Структура местной администрации утверждается представительным органом муниципального образования по представлению главы местной администрации. При этом под структурой администрации района понимается перечень структурных подразделений и схема подчиненности (распределение полномочий по общему руководству структурными подразделениями между высшими должностными лицами администрации района.) Наименование структурных подразделений местной администрации может быть различным (отдел, управление, департамент, комитет, комиссия и т.д.). Все они по общему правилу функционируют на основе принципа единоначалия. Исключением являются комиссии, в состав которых могут входить помимо работников местной администрации руководители муниципальных предприятий и учреждений, представители общественности и которые обычно принимают решения на коллегиальной основе. В структуру местной администрации могут входить отраслевые (функциональные) и территориальные органы местной администрации. Отраслевые подразделения осуществляют руководство отдельными отраслями муниципального хозяйства (ЖКХ, образование, здравоохранение и другие), функциональные осуществляют отдельные функции в сфере муниципального управления (планирования, контроля и т.п.), территориальные - осуществляют полномочия местной администрации на отдельных территориях муниципального образования. Структурные подразделения местной администрации могут наделяться правами юридических лиц. Муниципальные образования существенно различаются по размерам территории, численности и составу населения, положению в системе территориального разделения труда, экономическому потенциалу, составу муниципального хозяйства, уровню развития инженерной и социальной инфраструктуры. Тип муниципального образования предопределяет состав предметов ведения местного самоуправления, что, в свою очередь, обусловливает объем задач и функций всех органов муниципального управления, включая администрацию. Цели, задачи и функции муниципального управления непосредственно влияют на структуру местной администрации и являются основой для выделения в ее структуре самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей и решение отдельных конкретных задач. Чем сложнее хозяйственный комплекс в том или ином муниципальном образовании, тем более важна взаимосвязь всех его составляющих, комплексное решение вопросов социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно, для реализации этих целей в составе администрации организационно выделяются или усиливаются соответствующие структурные подразделения. Муниципальные образования, различающиеся составом решаемых задач и функций управления, необходимым объемом управленческой работы, отличаются численностью и внутренним построением исполнительных органов. Штат администрации крупного муниципального образования может насчитывать сотни работников и десятки структурных подразделений, тогда как штат администрации небольшого сельского поселения - лишь 5 - 7 сотрудников. Наряду с перечисленными внешними факторами, следует выделить внутренние, воздействующие на структуру администрации: кадровый состав, техника, технология управления, организация труда. С одной стороны, они влияют на организационную структуру управления, с другой - сами определяются ею. Так, управленческие кадры воздействуют на структуру управления с точки зрения перераспределения функций между подразделениями и отдельными работниками. Но в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к личностным качествам работников. Внедрение информационных технологий влияет на структуру администрации в плане как сокращения числа работников отдельных подразделений, так и появления новых подразделений (информационного обслуживания).  Рис.1 Основные факторы, определяющие организационную структуру местной администрации При формировании организационной структуры администрации необходимо учитывать и внешние, и внутренние факторы. Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости (диапазон управления). От нормы управляемости зависит как численность сотрудников в отдельном подразделении, так и количество подразделений администрации. В свою очередь, норма управляемости зависит от ряда факторов.  Рис.2 Факторы, влияющие на норму управляемости в местной администрации Принципы построения организационной структуры администрации Формирование структуры местной администрации представляет собой организационное закрепление тех или иных функций муниципального управления за отдельными управленческими подразделениями и должностными лицами. Решение этой сложной задачи обеспечивается на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании организационных структур важно соблюдать ряд важных правил (принципов) их построения, представленных на рис. 3. Рассмотрим эти принципы.  Рис.3 Принципы построения организационных структур местных администраций 1. Направленность на достижение целей. Организационная структура должна способствовать достижению целей управления муниципальным образованием. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач; сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к задачам вышестоящего уровня; рационального разделения и кооперации между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия. 2. Перспективность. Органы местного самоуправления должны, решая вопросы оперативного характера, одновременно проводить работу по определению стратегии, связанной с социально-экономическим развитием муниципального образования. Для этого в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления. На практике это достигается путем разделения полномочий между представительным и исполнительным органами, а также созданием в организационной структуре администрации специальных подразделений, занимающихся стратегией развития муниципального образования. 3. Способность к развитию (адаптивность). Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного изменения внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе муниципального управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной адаптироваться к восприятию корректирующих воздействий. На практике это достигается путем периодического внесения изменений в организационные структуры органов местного самоуправления, а также путем создания временных целевых подразделений (штабов, комиссий, комитетов). 4. Комплексность. При построении организационной структуры местной администрации необходимо учитывать, что должны быть структурно обеспечены все этапы осуществления управленческой деятельности:  - аналитический (анализ проблемы, определение возможных путей решения);- постановка задачи (выявление приоритетов деятельности); - принятие управленческого решения (выбор технологии и алгоритма решения задачи, определение конечного и промежуточных результатов); - исполнение решения (конкретная деятельность по реализации управленческого решения); - оценка результатов (анализ результатов деятельности, подготовка к очередному аналитическому этапу и новому циклу). Принцип комплексности требует при анализе структуры исходить прежде всего из целостности той или иной функции. Особенно это важно, когда исполнение функции "разведено" по разным структурам или для исполнения данной функции необходимо задействовать несколько структурных подразделений администрации. Желательно, чтобы вопросы, отнесенные к ведению того или иного структурного подразделения, носили максимально завершенный характер, что особенно важно для отраслевых структурных подразделений. 5. Индивидуализация. Формирование организационной структуры должно основываться на учете индивидуальных особенностей конкретного муниципального образования. В связи с этим всякого рода типовые организационные структуры могут использоваться лишь как рекомендательные и ориентировочные. Как показывает практика, отказ от унифицированных моделей, опора на анализ и учет местных особенностей дают положительные результаты. 6. Экономичность. Организационная структура должна обеспечивать эффективное и рациональное осуществление процесса муниципального управления, возможность получать необходимые результаты самым экономичным путем. Экономичность может достигаться при проведении различных мероприятий, в том числе за счет введения должностей (системного администратора, специалиста по информационным технологиям и т.п.), в функции которых входит анализ действующей организационной структуры, функционального и иерархического разделения полномочий, оплаты труда муниципальных служащих, механизации и автоматизации процессов управления с целью их совершенствования. Принципы построения организационных структур могут уточняться, а формы и методы использования этих принципов могут изменяться в связи с меняющимися внешними условиями, целями и задачами. Однако основные принципы должны соблюдаться, так как они выражают общие требования к организации муниципального управления. Подходы к формированию организационной структуры местной администрации Организационная структура местной администрации как исполнительно-распорядительного органа строится на принципах единоначалия и иерархической подчиненности. Процесс формирования организационной структуры местной администрации включает в себя формулировку целей, задач и функций, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку соответствующих регламентирующих процедур и документов. Процесс формирования организационной структуры местной администрации Реальные системы муниципального управления отличаются большим разнообразием организационных структур администраций. Но при этом существуют общие подходы к построению организационных структур. Самый перспективный - системно-целевой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы. Определение системы целей ("дерева целей") и задач конкретного муниципального образования является главным ориентиром формирования его организационной структуры. При формировании организационной структуры на основе "дерева целей" требуется декомпозиция целей и задач муниципального управления до конкретных управленческих функций. Таким образом, при системно-целевом подходе создаются реальные условия для индивидуализации процесса формирования организационной структуры применительно к особенностям конкретного муниципального образования. Системно-целевой подход в данном случае заключается в том, чтобы исходя из конечных целей управления муниципальным образованием: - не упустить из виду ни одну из управленческих задач, без решения которой реализация целей окажется неполной; выявить и увязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; - исследовать и организационно оформить связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по осуществлению координации деятельности разных звеньев и организационных единиц при выполнении общих задач;  - обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, найти оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации в принятии решений.При построении организационной структуры на основе "дерева целей" важно дать качественную и количественную характеристику целей и задач. Качественная служит обоснованием для выделения функций управления, количественная - для определения вида организационной единицы (отдел, управление, департамент и т.д.). Распределение задач между подразделениями местной администрации может осуществляться по нескольким признакам: - по группам объектов управления (отраслям муниципальной деятельности), обеспечивающим предоставление муниципальных услуг определенного типа: образование, здравоохранение, строительство, молодежная политика и т.д.; - по функциональному признаку, определяемому характером, функциями и стадиями управленческой деятельности и управленческого цикла: анализ и планирование, контроль, управление имуществом, финансами, правовое, информационное обеспечение и т.д.; - по территориальному признаку (для муниципальных образований сельских районов и для крупных городов, а после вступления в силу Федерального закона 2003 года - только для крупных городов). Практика построения организационных структур местных администраций В современной муниципальной практике типичными звеньями организационной структуры местной администрации являются: - глава администрации; - его заместители по сферам муниципальной деятельности, среди которых могут быть один или два первых заместителя; - структурные подразделения различных типов, которые могут находиться в подчинении главы администрации, одного из его заместителей или в соподчинении (например, отдел в составе управления); - коллегиальные совещательные органы: коллегия администрации, экономический и другие советы; - аппарат администрации. С точки зрения изложенного выше распределения задач и целей деятельности структурные подразделения администрации подразделяются на четыре группы.  Рис.4 Виды структурных подразделений местной администрации К ведению отраслевых структурных подразделений относятся вопросы, связанные с управлением конкретными отраслями (сферами) муниципальной деятельности. Они выполняют функции заказчика на выполнение работ и оказание муниципальных услуг. Их основная роль проявляется на этапе реализации целей и задач жизнеобеспечения и развития территории. Предметы деятельности функциональных (штабных, общей компетенции) структурных подразделений охватывают определенную функцию для всей администрации и ее структурных подразделений. Основной их особенностью является использование преимуществ, связанных со специализацией функций, и способность администрации рассматривать в рамках своей функции территорию целиком. По классификации целей муниципальной деятельности функциональные подразделения относятся к обеспечивающим. Обычно они наделяются правом согласования решений других структурных подразделений, например, по соблюдению законности или возможности финансирования. Создание территориальных структурных подразделений (сельские поселения.) связано с необходимостью приближения органов местного самоуправления к населению и позволяет сочетать централизацию важнейших функций на высшем уровне муниципального управления с повышением оперативности при решении текущих вопросов. При этом важно не допускать раздробления функций органов муниципального управления и потери преимуществ, связанных со специализацией. Для стимулирования инициативы территориальных структурных подразделений им может предоставляться автономия в рамках сметы расходов. Вспомогательные подразделения (аппарат) не обладают собственной компетенцией по решению вопросов местного значения и выполняют функции обеспечения деятельности руководства администрации и ее структурных подразделений. Аппарат играет важную роль в организации работы администрации. Будучи ее подсистемой, он выполняет ту же роль, что и муниципальная власть по отношению к другим подсистемам муниципального образования. В частности, аппарат обеспечивает: - планирование и координацию работы всех структур администрации; - работу с документацией (делопроизводство); - подготовку и проведение совещаний, заседаний, коллегий, других мероприятий; - связь со средствами массовой информации, проведение пресс-конференций; - контроль исполнения решений; - организацию приема граждан, работу с жалобами и предложениями; - материально-техническое, юридическое, кадровое, информационное, финансовое обеспечение деятельности администрации; - взаимодействие администрации с представительным органом и зачастую его хозяйственное обслуживание. Руководитель аппарата обычно по статусу приравнивается к заместителю главы администрации. В составе аппарата администрации могут быть такие службы, как общий отдел (работа с документацией), кадровая служба (иногда она подчиняется непосредственно главе администрации), приемная граждан, юридическая служба, информационная служба, хозяйственные службы, пресс-служба, собственная бухгалтерия, контрольный аппарат и т.п. Глава администрации и его заместители могут иметь свой аппарат, в состав которого входят, в частности, секретари, помощники, референты, советники. Такие организационные структуры получили название линейно-функциональных, поскольку они основаны на определенной системе взаимодействия линейных (отраслевых) и функциональных структурных подразделений и принятия решений линейными подразделениями по согласованию с функциональными. В соответствии с объемами и распределением задач и функций в составе администрации создаются конкретные организационные единицы - управления, отделы, комитеты, департаменты и т.д. В зависимости от роли и места в организационной структуре, важности и объема решаемых задач структурные подразделения обладают разным статусом и, соответственно, имеют разные наименования: 1. Управления – относительно самостоятельные структурные подразделения местной администрации, обеспечивающие определенное направление деятельности местной администрации; вправе издавать акты управления. 2. Комитеты – структурные подразделения, созданные и функционирующие на постоянной основе по приоритетному направлению деятельности администрации. 3. Отделы – структурные подразделения местной администрации, осуществляющие оперативные, либо вспомогательные функции. 4. Сектора – организационно не обособленные структурные подразделения отдела (реже - управления), осуществляющие исполнительную деятельность и формируемые для решения однородных задач, как правило, на протяжении определенного периода времени. 5. Комиссии – создаются на определенный срок для решения какой – либо проблемы. Для решения управленческих задач крупные организационные единицы делятся на более мелкие, образующие новые уровни. Для небольших поселений наиболее приемлема схема, при которой выполняемые функции группируются, при этом в первую очередь должны объединяться функции отраслевых подразделений. Однако объединение функций подразделений, интересы которых противоречат друг другу, в рамках одного подразделения нежелательно. Для выполнения функций, делегированных органами государственного управления, иногда целесообразно использовать отдельные обособленные структурные подразделения. Это важно потому, что в части исполнения делегированных полномочий органы местного самоуправления финансируются и подконтрольны соответствующим органам государственной власти. Коллегия - совещательный орган при главе администрации - играет особую роль в ее работе. Она принимает решения по важнейшим вопросам управления муниципальным образованием, за исключением тех, которые находятся в компетенции представительного органа. Решения коллегии при необходимости оформляются постановлениями и распоряжениями главы администрации. В условиях проведения экономической и политической реформ линейно-функциональные организационные структуры управления в ряде случаев не отвечают требованиям, предъявляемым к управлению постоянно усложняющимися объектами и целями муниципального управления. Для устранения этого несоответствия линейно-функциональные структуры администраций могут дополняться структурами нового типа - программно-целевыми. Они создаются для решения конкретных целевых задач и могут быть постоянными либо временными. В результате такого дополнения образуются матричные организационные структуры муниципального управления. При возникновении новой проблемы, требующей решения в течение определенного отрезка времени, составляется программа работ, выделяются необходимые для выполнения программы ресурсы и формируется временный коллектив работников. Сотрудники органа муниципального управления, вошедшие во временный коллектив по выполнению целевой программы, находятся на время ее решения в двойном подчинении: административном подчинении своему линейному руководителю (вертикальная связь) и функциональном подчинении руководителю программы (горизонтальная связь). В системе муниципального управления программно-целевые структуры реализуются в виде комиссий, штабов, рабочих групп и т.п. Перечень таких подразделений периодически меняется. Одни ликвидируются, другие появляются вновь, многие существуют годами. Комиссии создаются на определенный срок для решения какой-либо обострившейся проблемы. Цель их создания - найти выход из сложившейся управленческой ситуации. В своей работе они используют методы ситуационного анализа. Создание рабочих групп внутри администрации связано с решением конкретных управленческих задач и носит временный характер. Как правило, рабочие группы выполняют проектировочные задачи. Например, при реорганизации органа власти эффективно создание особой группы для организационного проектирования структуры администрации, выработки новых технологий работы. При формировании структур программно-целевого управления целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В них детально и наглядно фиксируются общие правила принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов в процессе принятия решений. Необходимость реализации программно-целевых функций требует создания в структуре администрации отдельного стратегического, инновационного блока. Его деятельность должна быть направлена на выявление проблемных ситуаций и постановку проблем, перевод проблем в пакеты задач и передачу их в отраслевые и функциональные подразделения. Основные задачи стратегического блока заключаются в следующем. 1. Постоянный мониторинг существующего состояния, сложившихся норм и отношений в различных областях местной жизни: анализ ситуации, фиксация рассогласований и конфликтов, организация исследований. 2. Разработка программ по предотвращению кризисных ситуаций, а также проектов по реорганизации и изменению ситуации в различных сферах жизни, обеспечивающих доведение ее основных параметров до уровня, соответствующего объективным представлениям о поселении. Это включает разработку технических заданий на программы и проекты, их аналитическое и правовое обеспечение, экспертизу стратегических решений, представляемых на утверждение главе администрации, разработку планов-графиков выполнения подпрограмм и проектов, их бюджетирование, разработку бизнес-планов и т.п., а также внутренний управленческий аудит. 1.3. Совершенствование организационных структур муниципального управления Основные недостатки существующих линейно-функциональных структур муниципального управления связаны не только с их организационным построением, но и с самой сложившейся идеологией муниципального управления. Они сводятся к следующему. 1. Укоренившийся подход к муниципальному образованию и соответственно к управлению им как к производственной или социально-производственной системе. Основной упор при этом делается на улучшение показателей работы самих структурных подразделений администрации (жилищно-коммунального, транспортного, здравоохранения и т.д.), а не на степень и качество удовлетворения потребностей населения в той или иной муниципальной услуге. Иными словами, критерием эффективности службы являются ее собственные показатели, а не конечный результат деятельности. 2. Нацеленность на решение текущих задач, связанных с жизнеобеспечением муниципального образования, и отсутствие стратегического подхода к управлению. Многообразие текущих частных задач и целей муниципального управления неизбежно порождает противоречия между ними, обусловленные прежде всего ограниченностью материальных и финансовых ресурсов. Каждое структурное подразделение нацелено на решение своей задачи и добивается получения максимума ресурсов. В данном случае вся система управления часто работает неэффективно. 3. Нечеткость системы функциональных связей между отдельными структурными подразделениями, дублирование функций, неравномерная загруженность работников, отсутствие четких организационных процедур, с помощью которых подразделения взаимодействуют между собой. В результате основной объем работы ложится на плечи главы администрации, которому приходится решать множество координационных вопросов. 4. Смешение управленческих функций и непосредственной хозяйственной деятельности. Многие структурные подразделения администраций, являясь юридическими лицами, оказывают различные платные услуги и зарабатывают средства на свое существование, т.е., по сути, занимаются коммерческой деятельностью. Этот бизнес является безрисковым, поскольку ведется на базе муниципальной собственности, за эффективным использованием которой должного надзора нет. По этой причине некоторые администрации из органов муниципального управления стали превращаться по типу деятельности в финансово-промышленные группы. В силу изложенного реорганизация структур муниципального управления представляет собой сложнейшую комплексную задачу. Как и любая другая организация, местная администрация является социальной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные критерии - стабильность и неизменность. Всякие попытки изменить состояние социальной организации воспринимаются как угрозы существованию и по возможности отторгаются. Инновации вызывают в социальных системах определенное смещение равновесия и последствия, которые не всегда можно предвидеть. Поэтому требуются специальные методы активизации инновационных процессов. Кроме противоречий между традиционной и инновационной деятельностью, на практике еще более важны противоречия внутри самой инновационной деятельности - между радикальными и совершенствующими ее видами. Радикально реорганизовать любую структуру изнутри невозможно, поскольку для этого необходимо, образно говоря, подняться над проблемой и посмотреть на нее "сверху". Если говорить о собственно организационных структурах местных администраций, то основные направления их реорганизации могут быть следующими. 1. Разделение властных и хозяйственных функций, вывод за рамки администрации всех структур, занимающихся хозяйственной деятельностью и имеющих в силу этого статус юридического лица, придание им формы муниципальных учреждений. Федеральный закон 2003 года предусматривает, что органы местного самоуправления, наделяемые статусом юридического лица, являются муниципальными учреждениями, предназначенными для выполнения управленческих функций, и подлежат государственной регистрации в качестве юридических лиц. 2. Создание в структуре администрации крупных организационно-административных блоков, руководители которых несут полную ответственность за реализацию муниципальной политики в соответствующих сферах, достижение ее конечных целей. Это могут быть блоки экономики и финансов, управления муниципальной недвижимостью, районного хозяйства, социальной политики, общественной безопасности и т.п. Создание крупных блоков позволяет существенно снизить нагрузку на главу администрации по решению текущих вопросов, позволяет ему посвящать основную часть своего времени и сил проблемам стратегического управления. 3. Создание наряду с классическими линейно-функциональными организационными структурами структур программно-целевого или программно-функционального типа, о чем было сказано выше. Необходимость сочетания различных типов организационных структур и методов достижения целей предопределяет сложность задачи разработки и внедрения эффективной системы муниципального управления, реорганизации организационной структуры администрации. Требуется разработать модель и организационный проект реорганизации, пакет нормативных предписаний для отдельных структур и сфер их деятельности. Необходимо также (и это самое главное) убедить работников администрации в необходимости и целесообразности реорганизации, некоторых специалистов переучить. При этом реорганизация структур муниципального управления должна разворачиваться одновременно по нескольким параллельным линиям: - разработка модели и организационного проекта реорганизации; - разработка нормативно-правовой базы деятельности органа местного самоуправления; - разработка пакета нормативных предписаний для различных областей муниципальной деятельности; - разработка положений об основных организационно-административных блоках; - описание организационных процедур и функциональных связей всего пространства взаимодействия различных структур управления, основных рабочих мест и подготовка должностных инструкций; - переподготовка и повышение квалификации работников администрации; - подготовка резерва кадров для муниципального управления. Реализация стратегии развития района требует соответствующих оргструктур местных органов управления. Общие принципы построения и классификации организационных структур, определения эффективности их функционирования, выработанные мировой наукой и практикой, в определенной мере приемлемы и для исследования организационных структур местных органов управления. Прежде всего, для организационных структур местных органов власти в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером "Стратегия определяет структуру", т. е. структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии. Функциональная оргструктура наилучшим образом отвечает стратегии ценового лидерства или стратегии концентрации на потребителе, а продуктовая или матричная оргструктура - стратегии дифференциации продукции. Поскольку стратегии со временем меняются, то должны изменяться и организационные структуры. Структура органов местной власти не может оставаться неизменной, так как постоянно изменяются внутренние и внешние условия их функционирования. Указанный принцип имеет особо важное значение для формирования организационных структур местных органов власти России, так как переход от планово-директивных методов управления к рыночному регулированию в корне меняет их цели, стратегию, и функции. Однако данный принцип редко используется в практике оргпроектирования местных органов власти в России. В большинстве муниципальных и региональных органов власти преобладают традиционные иерархические структуры. Лишь иногда в них изменены названия структурных подразделений или вкраплены некоторые рыночные элементы. Традиционные организационные структуры являются более привычными и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой заданности поведения, трудностях организации взаимосвязей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям. Реализацию стратегии социально-экономического развития муниципального образования такие традиционные оргструктуры управления, сохранившиеся в системах регионального и муниципального управления, ограничивают. Воспроизводство "советской модели" подкрепляется сложившейся системой бюджетного планирования, градостроительными нормами и процедурами, ведомственными социально-техническими нормативами, неразвитой нормативно-правовой базой и т.д. На сохранение прежних организационных структур оказывает влияние бюрократическая корпоративная культура. В ее рамках работники ориентированы на работу по административной вертикали, а не на взаимодействие с различными местными сообществами (на равных правах) в целях местного развития. По мере становления в мире постиндустриального общества меняются внешние и внутренние условия действия организаций и в соответствии с этим происходят изменения в их оргструктурах. Одна из основных тенденций в развитии оргструктур состоит в том, что уменьшается число уровней управления, ослабляется иерархия. Подразделения получают большую автономию, шире раскрывается инициатива сотрудников. Новые информационные технологии позволяют строить высокоэффективные сети взаимодействия подразделений одной организации, а также организовывать сети взаимодействия с другими организациями и потребителями. Оргструктуры становятся более гибкими, они предполагают создание и функционирование временных творческих подразделений. Все эти тенденции из сферы менеджмента коммерческих организаций постоянно проникают в государственный менеджмент, в том числе в региональное и муниципальное управление. Для подавляющего большинства органов местной власти современной России наибольший эффект может обеспечить адаптивный тип организационных структур, что обусловлено динамизмом переходного периода. Адаптивные организационные структуры стали разрабатываться с начала 1960-х годов. Они лучше (по сравнению с функциональной структурой) приспособлены к быстрой смене внешних условий. Эти структуры можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самого органа местной власти. Таким образом, следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам органов местной власти, обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Для органов местной власти крупных муниципальных образований можно использовать комбинацию структур различных типов. Для относительно небольших районов организационная структура управления также должна соответствовать задачам переходного периода и способствовать становлению и развитию в них рыночных отношений. Так, например, применительно к формированию структуры управления хозяйством района следует исходить из следующих принципов: создаваемая структура должна адаптироваться (менять содержание и соподчиненность некоторых подразделений управления) к новым условиям; структура управления хозяйством района создается с учетом устойчивой тенденции сокращения бюджетного финансирования; район делегирует функции собственника широкому кругу хозяйственных субъектов. В этих условиях модифицируется прежняя государственная отраслевая система управления. При этом часть хозяйственной системы, так называемые основные производственные звенья, вышли из подчинения государственных органов управления. Основой взаимодействия администрации района с хозяйствующими субъектами всех форм собственности становятся договорные отношения, что ставит их в положение равноправных партнеров. Кроме того, возрастает регулирующая функция администрации района, которая должна, с одной стороны, поощрять любое предпринимательство, стимулируя его сферу деятельности, с другой - формировать механизмы взаимодействия хозяйствующих субъектов на взаимовыгодных партнерских отношениях. Организационная структура управления хозяйством района может создаваться в два этапа. На первом этапе неизбежно сосуществование административного (в большей мере регулируемого) управления с формированием и становлением рыночных отношений. На втором этапе структуры управления модифицируются в структуры рыночного типа, в которых методы опосредованного воздействия будут преобладать над непосредственными, административными методами. В рыночные отношения будут втягиваться такие сферы деятельности, традиционно находящиеся под контролем государственных органов, как образование, культура, спорт, здравоохранение. Одновременно будет возрастать защитная социальная функция районной администрации. Продолжительность и сроки функционирования структуры управления первого типа будут зависеть от характера и длительности переходного периода, который, как подтверждает практика, не может быть краткосрочным, так как всякая реорганизация, проводимая революционно, сталкивается с непредвиденными трудностями, что неподвластно ни директивам, ни указам. В условиях переходного периода, когда социально-экономическая ситуация меняется быстро и непредвиденно, структура управления хозяйством муниципального образования должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться ко всем изменениям; в ней должен быть минимум элементов. Практика внедрения различных оргструктур управления районом показывает, что нельзя предложить единой, при этом оптимальной для всех районов структуры управления. Более того, реализация в муниципальных образованиях отдельных элементов современных организационных структур не всегда дает необходимый результат. Что-то не удается осуществить из-за несовершенства законодательства, что-то - из-за отсутствия высококвалифицированных специалистов и т.д. Практическая деятельность по мере развития рыночных отношений в хозяйстве района активно корректирует модель управления, а скорректированная модель - серьезно воздействует на практику. Организационная структура управления хозяйством большинства муниципальных районов, построенная на традиционных принципах оргпроектирования, не в полной мере отвечает целям перехода хозяйства к рыночным отношениям, не обеспечивает эффективного взаимодействия структурных подразделений. Оптимизация структуры управления хозяйством района требует перераспределения функций, объема управленческой деятельности руководящих кадров администрации и специалистов структурных подразделений. |