Общий менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления

• Название: 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления
• Анкор: Общий менеджмент
• Дата: 20.10.2021
• Размер: 1.1 Mb.
• Имя файла: Общий менеджмент.doc
• Тип: Документы; #251972
• страница: 9 из 14

II


Рис. 31. Элементы коммуникационного процесса




Что такое кодирование? Всегда ли мы кодируем передаваемую инфор­мацию или можем обходиться без этого этапа? Кодирование — это преоб­разование информации в форму, удобную для передачи и восприятия по­лучателем. В разговоре мы используем систему кодирования, которая на­зывается «русский язык». К способам кодирования относятся также письмо, математические символы и т. п. К используемым нами символам (кодам) относятся также жесты и интонации.

Поэтому очень важно, чтобы у отправителя и получателя были одина­ковыми «системы кодирования», другими словами, чтобы получатель точ­но и в полном объеме понимал мысли отправителя. К сожалению, даже в бытовом общении это удается далеко не всегда. В менеджменте же значе­ние точности и полноты восприятия информации возрастает многократно.

Важным элементом коммуникаций является обратная связь. При на­личии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуника­тивными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию — отклик начальному отправителю, кото­рый играет роль получателя. Обратная связь может способствовать сни­жению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.

Часто в процессе обмена информацией происходит некоторое искаже­ние ее смысла из-за присутствия на каждом этапе передачи определенных помех, иногда называемых «информационным шумом». Кроме того, на пути коммуникаций могут появляться т. н. преграды:

1. 
   Преграды, обусловленные восприятием. Люди могут по-разному ин­терпретировать одну и ту же информацию в зависимости от знаний, вос­питания и опыта.
   
2. 
   Семантические барьеры — неправильная трактовка значений слов.
   
3. 
   Невербальные преграды — неправильная трактовка значений жес­тов, мимики, интонации и т. п. Зачастую невербальная передача происхо­дит одновременно с вербальной (словесной) и может усиливать или изме­нять смысл слов.
   
4. 
   Плохая обратная связь.
   
5. 
   Неумение слушать.
   

Внутри организации информация может перемещаться по разным ка­налам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основ­ные каналы передачи информации в организации.

Вертикальными коммуникациями называют перемещение информа­ции между уровнями управления. Она может передаваться по нисходя­щей — с высших уровней на низшие или по восходящей — с нижних уров­ней на высшие (рис. 32). По нисходящей руководители передают подчи­ненным приказы и распоряжения, планы и нормы, сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т. п. По восходящей передаются от­четы о работе, предложения сотрудников и т. п. Коммуникации по восхо­дящей выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство, например, может узнавать о текущих или назревающих проблемах. Наличие восходящих коммуни­каций значительно повышает эффективность работы организации.

I Iff

d -%

а б

Рнс. 32. Вертикальные коммуникации: а — нисходящие, б — восходящие

\

Организация состоит из множества подразделений, поэтому для коорди­нации задач и действий между ними необходим обмен информацией. А это значит, что, помимо нисходящих и восходящих информационных потоков, организации нуждаются еще в т. н. горизонтальных коммуникациях—ин­формационных связях между подразделениями (или между отдельными со­трудниками), принадлежащими к одному уровню управления.

Например, директора магазинов, входящих в розничную торговую сеть, могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии продаж и обмена информацией о продукции.

В наукоемких компаниях менеджеры среднего звена и специалисты про­ектно-исследовательских, производственных и маркетинговых отделов могут встречаться для обсуждения действий по обновлению продукции. В университетах преподаватели разных кафедр могут обсуждать взаимо­связь учебных дисциплин и т. п.

Помимо внутриорганизационных (внутрифирменных) коммуника­ций, организации пользуются разнообразными средствами для коммуни­каций с элементами своего внешнего окружения:

• 
  потребителями (реклама и программы продвижения товаров на ры­нок);
  
• 
  общественностью (создание привлекательного имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне);
  
• 
  государственными органами (письменные отчеты, информация о фи­нансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и ино­го законодательства и т. п.);
  
• 
  партнерами (контракты, согласования, рекламации и т. п.) и други­ми элементами окружения.
  

Раздел 2 ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. 
   Законы организации. Закон синергии
   
   1. 
      Законы организации
      

Все события, происходящие внутри организации и в ее внешнем окру­жении, взаимосвязаны между собой.

Зависимость — это связь выходных переменных с входными.

Длительное наблюдение за имеющимися зависимостями, с последую­щим их формальным описанием, приводит к выявлению закономерно­стей.

Закономерности — это объективные, устойчивые и существенные свя­зи и отношения, определяющие функционирование и развитие организа­ции. Наиболее общие связи явлений, изучаемые той или иной наукой, принято называть законами этой науки.

Законы организации — это такие устойчивые закономерности функ­ционирования и развития организаций, которые отражают наиболее важ­ные свойства и черты, характерные для всех организаций с точки зрения системного подхода.

Выявление закономерностей и законов организаций может происхо­дить как в результате наблюдения и анализа работы организаций, так и путем обоснованного переноса законов и закономерностей сложных систем на функционирование организаций.

Знание закономерностей и законов функционирования и развития организаций позволяет менеджменту адекватно оценивать происходящие в них явления и эффективно управлять ими для достижения поставлен­ных целей.

\

2. 
   Закон синергии
   

Эффективность деятельности любой организации зависит от сочетания большого количества разнородных факторов: целей, структуры, производи­тельности труда, интеллектуального и профессионального потенциала со­трудников, системы мотивации, особенностей взаимосвязи с внешней средой, технического и технологического обеспечения и т. п. Однако потенциал ор­ганизации определяется не только составом и качеством этих факторов, но и характером их взаимосвязи и взаимовлияния.

Синергетический эффект, или синергия (от греч. synergos—«вместе действующий», «сотрудничающий»), представляет собой возрастание эф­фективности деятельности организации в результате рационального слия­ния, интеграции отдельных ее частей в единую систему за счет системного свойства.

Закон синергии: для любой организации существует такой набор ре­сурсов, при котором ее потенциал будет либо существенно больше про­стой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов, либо существенно меньше.

Существуют два типа синергии:

1. 
   Структурная синергия — полезный эффект достигается за счет объединения ресурсов двух или нескольких организаций (подразделений одной организации), что позволяет снизить издержки и увеличить объе­мы производства и продаж.
   
2. 
   Управленческая синергия — полезный эффект достигается за счет повышения качества управления без каких-либо структурных изменений.
   

Данный закоц означает, что для любой организации возможны такие варианты ее системного построения, при которых ее потенциал будет ли­бо выше, либо ниже простой суммы потенциалов составляющих ее эле­ментов. Очевидно, что задачей менеджмента организации является такое управленческое воздействие на внутреннюю среду организации, кото­рое приведет к возрастанию потенциала организации или, другими сло­вами, к максимальному значению положительного синергетического эф­фекта.

Повышение или снижение эффективности работы организации за счет проявления синергетического эффекта хорошо иллюстрируется по­нятием «приращение ресурсного потенциала». Эффективность работы организации напрямую зависит от ее ресурсного потенциала, однако раз­личные комбинации ресурсов дают различные значения эффективности, вплоть до существенного ее снижения. Например, эффективность работы организации определяется системным взаимодействием таких ресурсов, как производственное оборудование, имидж фирмы, интеллектуальный и трудовой потенциал работников, финансовые средства. Добавление та­кого ресурса, как новая технология, может значительно повысить сово­купный потенциал организации и эффективность ее работы. Приобрете­ние же некондиционного оборудования снизит общую эффективность системы.

Примером действия закона синергии может служить объединение не­скольких организаций в альянс, концерн или холдинг. Суммарная доход­ность таких объединений, как правило, оказывается выше, чем сумма до­ходностей предприятий до объединения.

Синергетический эффект в данном случае достигается преимущест­венно за счет реализации объединенными предприятиями единой страте­гии инвестирования, производства, диверсификации, выбора рынков и т. п. Синергия также может проявляться и в снижении конкурентного давления в силу того, что предприятия — бывшие конкуренты становятся элементами единой системы. Синергия реализации товаров возникает в том случае, когда продажи нескольких типов товаров осуществляются через единую торговую сеть и централизованно координируются. Приме­ром синергии может служить развитие системы франчайзинга — группы компаний, объединенных единым брендом.

Основным условием достижения системой максимальной положитель­ной синергии является рациональная взаимосвязь компонентов. Сущность эффекта выражается в связях и взаимном влиянии элементов системы. Рациональные связи должны обеспечивать оптимальное сочетание эле­ментов организации как системы в различных сферах ее деятельности. Среди них особо выделяются:

• 
  сфера исследований и опытно-конструкторских разработок;
  
• 
  производственная сфера;
  
• 
  логистика;
  
• 
  инжиниринг;
  
• 
  система контроля качества;
  
• 
  маркетинг и реклама;
  
• 
  менеджмент;
  
• 
  финансовая сфера.
  

На практике бывает достаточно сложно определить количественные значения синергетического эффекта от тех или иных управленческих дей­ствий. Чаще всего в качестве оценки эффективности работы организации как системы используются такие экономические показатели, как прибыль, объемы продаж или издержки производства. В ряде случае^ источникам и синергетического эффекта могут стать факторы, действие которых слож­но описать, используя лишь формальные экономические категории. На возрастание эффекта могут оказывать влияние психологические и другие аспекты. Так, например, появление нового магазина-франшизы в одном районе с уже работающим магазином той же франчайзинговой сети, как правило, не только не снижает выручку первого магазина, но и увеличи­вает ее. Это объясняется повышением узнаваемости брэнда и доверия к нему со стороны покупателей. Однако необоснованное увеличение плотности расположения на небольшой территории однотипных фран­чайзи приведет к появлению отрицательного синергетического эффек­та — снижению доходности каждого из магазинов.

Таким образом, задачей менеджмента организации является создание такой организационной системы, которая приводила бы к максимально возможному положительному синергетическому эффекту.

2. 
   Понятие жизненного цикла организации. Характеристика стадий жизненного цикла организации
   

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Изменение организации во времени описывает кон­цепция жизненного цикла (life cycle). Структура организации, цели и стиль руководства подчиняются достаточно предсказуемым моделям измене­ний, соответствующим различным этапам жизни организации.

Теория жизненного цикла утверждает, что изменение организации является неизбежным процессом. Любая организация, следуя своей «внут­ренней программе», проходит несколько этапов (стадий) жизненного цик­ла от момента зарождения до исчезновения (смерти)¹.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) — совокупность этапов (ста­дий), которые проходит организация за время своего функционирования.

Понятие жизненного цикла, состоящего из ряда взаимосвязанных этапов (стадий), характерно для любой организации. Возможны различ­ные наименования этих этапов и их детализация. К настоящему времени известно множество теоретических подходов к выделению этапов жиз­ненного цикла организации. Каждый из этих подходов основывается на своей системе отличительных признаков этапов развития. К таким признакам относят размеры организации, цели и задачи, степень форма­лизации структуры и взаимоотношений и т. п. К наиболее известным мо­делям ЖЦО относятся модели Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.

Большинство моделей основываются на анализе темпов развития ор­ганизации и объяснении его причин. Рассмотрим упрощенную (обоб­щенную) модель ЖЦО, в которой выделяются следующие стадии разви­тия организации:

1. 
   Рождение (формирование).
   
2. 
   Детство.
   

3. 
   Юность (иногда этапы детства и юности объединяют в один этап, называемый ростом организации).
   
4. 
   Зрелость (стабильность).
   
5. 
   Старение (спад).
   
6. 
   Исчезновение (или возрождение) организации.
   

1. 
   Рождение любой организации связано с необходимостью удовле­творения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной ры­ночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выжива­ние, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готов­ность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. Главной целью организации на данном этапе является выживание. Основной и ближайшей задачей — выход на рынок. Руководство, как правило, осу­ществляется одним лицом, т. е. носит авторитарный характер.
   
2. 
   Детство — стадия высокого риска. В этот период происходит несо­размерный с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная за­дача организации в этот период — укрепление своих позиций на рынке, особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение бурного роста. Стиль руководства остается, как правило, авторитарным, однако в области организации труда появляются тенден­ции к повышению уровня оплаты труда персонала и предоставлению ему определенных льгот.
   
3. 
   Юность — это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командбй единомышленников, к дифференцированному ме­неджменту с использованием простых форм финансирования, планиро­вания и прогнозирования. Главная цель организации в данный период — обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством ор­ганизации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к ма­тематическим оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализиро­ванными знаниями.
   
4. 
   Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, так как руково­дитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изме­нениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. Руко­водство претерпевает децентрализацию, к власти приходят опытные адми­нистраторы, а талантливые специалисты заменяются более «послушными». На этом этапе формируется индивидуальный имидж организации.
   

В некоторых моделях выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная:

• 
  период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации;
  
• 
  в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост;
  
• 
  окончательная зрелость — это период формирования индивидуаль­ности и имиджа организации.
  

Стадия зрелости опасна возможностью появления у руководства орга­низации сознания завершенности движения вперед.

5. 
   Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управ­ления. Главная задача организации в данный период — сохранение дос­тигнутых результатов и борьба за выживание и стабильность. Эффект ру­ководства достигается координацией действий подразделений. Основная задача состоит в обеспечении стабильности, в организации труда преобла­дает свободный режим. Прибыли могут распределяться между членами организации.
   
6. 
   Исчезновение (или возрождение). На этапе возрождения главная цель организации состоит в оживлении всех функций, сплочения коллек­тива на основе корпоративной концепции, внедрения инноваций и науч­ной организации труда на основе новых технологий. На этом этапе в ор­ганизацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как прави­ло, появляется лидер, способный «встряхнуть» всю структуру управле­ния. Главная цель в этот период — оживление организации.
   

На рис. 33. показан график примерной зависимости эффективности деятельности организации (ее потенциала) от этапа ее жизненного цикла.

Приведенная классификация этапов не означает, что любая организа­ция обязательно рано или поздно должна пройти каждый (четко выра­женный) этап своего жизненного цикла. Какой-то этап организация мо­жет пройти достаточно быстро, а на каком-то (например, на этапе зрело­сти) — задержаться на десятилетия и даже столетия.




* Время (стадии жизненного цикла)

Рис 33. Изменение потенциала организации при прохождении стадий жизненного цикла

3. 
   Понятие организационной культуры. Классификация организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну