1. Предмет и объект управленческого консультирования
 Скачать 207.51 Kb.
|
|
Предварительная стадия На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. Предпроектная стадия Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения Проектная стадия На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия. Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:
• состоянию конкурентов взаимоотношений с ними; • информационным потокам и связям на предприятии; • элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.); • организации управления предприятием в целом. Методами диагностики могут являться: • Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации клиента в целом. • Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные. • Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия. • Тестирование, анкетирование и интервьюирование. • Проведение SWOT-анализа Результаты диагностики представляются в виде документов Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия: 1. Сформулировать важнейшие проблемы. 2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив. 3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат. 4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий). На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятиюи поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации. Послепроектная стадия Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ. Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества. 9. Планирование и реализация изменений в процессе управленческого консультирования.
Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия. Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих. Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного; б) изменения как движение к переменам; в) замораживание нового организационного порядка. Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие: - отсутствие убежденности в необходимости изменений; - недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху; - недовольство неожиданными крупными переменами; - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным; - страх перед неудачей, неуверенность в себе; - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка; - отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения. Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью. Основные методы изменений: а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия; б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения; в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно; г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный. Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений: - принятие необходимого темпа изменений; - изменения проводить на основе творческой активности людей; - озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент; - введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество. 10. Оценка результативности и эффективности управленческого консультирования. Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультирования целей. Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного блага между проведением консультирования и получением результата. Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон – клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них. Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры. Прямые результаты: а) количественные – снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т. д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т. д.; б) качественные – изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т. д. Косвенные результаты: а) количественные – привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования); б) качественные – установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента Оценка процесса консультирования Принципиальным моментом ее проведения является то, что она в обязательном порядке должна осуществляться и клиентом, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и партнера, т. е. проанализировать выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом Основными критериями результативности для консультационной организации являются: расширение рынка и объема услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала; экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта; качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента; повторное обращение клиента: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества; рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария; экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование. 11. Нормативная база управленческого консультирования Чем регулируется рынок консалтинговых услуг? Инфраструктура рынка консалтинговых услуг включает в себя: Профессиональные объединения менеджмент — консультантов и других специалистов в области профессиональной поддержки бизнеса. Так, профессиональные объединения консультантов существуют в 42 странах мира. Систему государственных нормативных актов, прямо или косвенно регулирующих рынок профессиональных услуг. Во многих странах и регионах мира профессиональные услуги регулируются общими правилами предоставления услуг. Например, в ЕС это ISO — 9000: конкретизируются эти правила по отношению к консалтинговым услугам обычно самими профессиональными объединениями путем сертификации и контроля. Системы внутренних правил найма консультантов, имеющиеся в правительственных и межправительственных организациях: ЕС, ЕБРР, Мировой банк и т. д. Система внутренних правил консалтинговых фирм. Система внутренних правил фирм-клиентов. 12. Модели консультационной деятельности, их характеристика и особенности реализации. С точки зрения методов можно различать следующие модели консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов. Экспертное консультирование обладает следующими чертами: Устные консультации в режиме «вопрос-ответ». Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению. Письменные ответы на поставленные вопросы. Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики. Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов). Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается, в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениям и ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации. Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентной организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам и нормативам. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы. То есть клиент нуждается в помощи эксперта, который предложит готовое решение. При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами: квалификацией эксперта; умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; желанием клиента воспользоваться рекомендациями. При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным. Модель «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны- помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы: организационная диагностика; организационные интервенции. Организационная диагностика –совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента: индивидуальные и групповые интервью, наблюдение. Организационные интервенции – мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений - это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп. Обучающее консультирование обладает следующими чертами: Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня). Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий). Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы — разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные ме- тоды, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.) Подготовка участников к групповой работе. Обучение методикам и инструментарию решения задач. Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения). Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. 13. Методы работы внутренних и внешних консультантов. Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Один из самых распространенных подходов к классификации — выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций). |