1. Предмет и объект управленческого консультирования
 Скачать 207.51 Kb.
|
|
Методы диагностики: Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы. Методы решения проблем: Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем. Методы разработки и оценки решений. Методы реализации. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний. Могут использоваться также методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия. 14. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг. Маркетинг - совокупность процессов создания, продвижения и предоставления ценностей покупателям и управления взаимоотношениями с ними с выгодой для организации. Основными задачами организации маркетинга консультационных услуг являются необходимость досконального знания возможностей продажи консультационной услуги, особенностей рекламного рынка и возможности выйти на него оптимальным образом, чтобы привлечь потенциальных клиентов наикратчайшим путем с минимальной затратой времени. Причем важным обстоятельством является адекватное представление своих услуг так, чтобы рекламируемые услуги, способные вызвать взаимный интерес потенциальных клиентов, полностью соответствовали возможностям консультационной фирмы. Здесь целесообразно использование методов как прямого, так и непрямого маркетинга. Первейшей задачей является надлежащее планирование, позволяющее с наименьшими затратами добиваться желаемых результатов: активное воздействие на рынок, влияние на ускоренную продажу консультационных услуг клиентам. Для этого целесообразно использование не просто серии публикаций (радио- или телепередач), а системы акций, опирающихся на физиологический, эмоциональный и только в последнюю очередь на информационный уровень клиента. Для рекламного предложения консультационной услуги необходимо для каждой целевой группы клиентов определять наиболее вероятные потребности и соответствующие мотивации, а затем подбирать подходящую аргументацию, учитывая имеющиеся у клиентов стереотипы. Для любой консультационной компании ценность представляет сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т. д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи. Важно применять на практике метод прямого маркетинга. Для этого пригоден метод эффективного воздействия на клиента: 1. Прежде всего, в процессе обслуживания клиента консультант должен помнить: все, что он говорит и делает, формирует его имидж. 2. В самом начале разговора консультант поясняет клиенту, что, прежде чем взяться за работу, он хотел бы кое-что выяснить и понять, так как ситуацию в беседе контролирует тот, кто задает вопросы. Разговаривать с клиентом консультант должен с энтузиазмом, искренне улыбаясь, давая понять интонацией, что доволен общением с клиентом и рад, что клиент обращается к нему со своими проблемами. 3. Необходимо проявлять искреннее внимание к клиенту, отстаивать только его точку зрения. 4. Необходимо искренне интересоваться проблемами своего клиента, возникновением похожих проблем у потенциальных клиентов. 5. Консультант должен проявлять уважение к мнению собеседника, никогда не говорить, что он не прав. Таким образом, должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. 15. Информационное обеспечение консультационной деятельности. Источниками информации для консультанта и его деятельность могут служить: 1. Опубликованные материалы: журналы, газеты, обзоры, стат. данные. 2.Внутренняя документация: входящая документация: указания вышестоящих организаций; отчеты об исполнении заданий, акты; письма, договоры, прочие документы от остальных организаций; заявки, жалобы, предложения граждан. Исходящая документация: ответы на входящие запросы; инициативные и информационные документы организации (предложения, заявки, письма, справки, обзоры, договоры и т. п.). Внутренняя документация: внутренняя переписка (записки); протоколы, планы, акты, отчеты. 3.Информация, ранее собранная 4.Собственное наблюдение 5.Контакты с внешней средой организации: опрос сотрудничающих организаций, клиентов. При этом могут быть использованы различные методы: интервью, опрос, фокус группа, экспертный опрос, включенное и невключенное наблюдение, анкетирование и тд. 16. Программа диагностического исследования. Диагностическое исследование или диагностика - систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. Задачи диагностики: выявить факторы, влияющие на проблему и изучить их, рассмотреть взаимосвязь между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности орг-ции, узнать насколько клиент способен осуществлять изменения в организации. Программа: 1.Разработка концептуальной модели диагностики 2.Сбор информации о фактическом состоянии организации. Методы сбора данных: Интервью, Анкетирование, Личностные тесты, Фокус-группа, Наблюдение, Анализ документов. 3.Обработка и анализ полученных данных. 4. Составление отчета. 5. Обсуждение отчета с клиентом. Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Отчет клиенту должен быть сначала устный, а затем письменный. Результат диагноза: если клиент готов, то приступаем к планированию действий по внедрению изменений, а если не готов, то просто отдаем отчет и прощаемся. 17. Диагностика технологии управления и информационных систем. В ходе диагностики текущего состояния информационных систем и поддерживаемых этими системами основных бизнес-процессов компании-заказчика проводится обследование: ИТ-инфраструктуры компании (серверы и ПК, сети и коммуникации, системное и прикладное ПО и т.д.), процессов управления информационными технологиями, организации работы ИТ-службы, текущих ИТ-проектов. Диагностика ИТ-систем и проектов позволяет оценить: степень соответствия ИТ-систем общим требованиям бизнеса и требованиям пользователей; уровень применяющихся ИТ-решений с позиций современных тенденций в развитии технологий; уровень сохранения инвестиций в ИТ (возможность масштабирования и интеграции систем); уровень организационного и нормативного обеспечения ИТ. Таким образом, результаты диагностики содержат анализ соответствия текущего состояния ИТ-систем ожиданиям бизнеса и современному уровню развития информационных технологий. Границы проекта и перечень задач диагностики ИТ-систем определяются составом бизнес-направлений (функциональных областей), в рамках которых должны быть проанализированы компоненты корпоративной информационной системы и их соответствие требованиям бизнеса. В качестве функциональных областей могут выступать: стратегическое управление и отчетность; маркетинг и реклама; управление финансами; бюджетирование; управление клиентами; розничная торговля; управление производством; управление цепочкой поставок; управление складом; управление персоналом и др. Задачи, решаемые в рамках диагностики ИТ-систем: определение требований бизнеса к ИТ (в рамках выделенных функциональных областей бизнеса) и критические факторы воздействия ИТ на бизнес; определение существующего уровеня развития ИТ на предприятии с позиций поддержки функций и процессов бизнеса (в рамках выделенных функциональных областей); анализ ИТ-инфраструктуры и информационных систем с технологических позиций; анализ организации службы ИТ, ее функций и процессов управления ИТ; анализ портфеля проектов и ИТ-бюджета; формирование общих рекомендаций по развитию ИТ (концептуальный взгляд на целевую ИТ-архитектуру, развитие процессов управления ИТ, перспективы инвестиций в ИТ и др.). Диагностика проводится с использованием опыта компании TopS BI и рекомендаций компании Gartner. Для каждой существующей компоненты информационной системы определяется ее позиционирование (развивать, сохранять, заменять, интегрировать и т.п.) в зависимости от риска и бизнес-ценности. По согласованию с заказчиком, задачи диагностики могут быть значительно расширены. Примеры дополнительных работ: настройка параметров, конфигурации программного обеспечения и оборудования; аудит системы безопасности (информация об услугах TopS BI по комплексному аудиту системы информационной безопасности может быть предоставлена дополнительно); аудит проектов внедрения ERP-систем (информация об услугах TopS BI по аудиту проектов внедрения ERP-систем может быть предоставлена дополнительно). В качестве результата выполнения работ по диагностике ИТ-систем и проектов заказчику передается отчет с необходимыми рекомендациями. Работы по диагностике ИТ-систем предприятия специалистами TopS BI выполняются в несколько этапов. Инициирование процедуры диагностики и подготовка к проведению обследования. Обследование ИТ-системы Компании. Анализ полученной информации и выработка рекомендаций. Подготовка отчета. 18. Диагностика кадрового потенциала и конфликтов в организации. Каждая компания, даже самая успешная, время от времени вынуждена совершенствовать технику и технологии управления персоналом, адаптируясь к ситуациям, происходящим вокруг и внутри ее. Чтобы адекватно оценить ситуацию и определить верные направления развития, необходимо провести диагностику всей системы управления персоналом. Диагностика системы управления персоналом дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, потребностях персонала, показывает, какие элементы системы управления персонала игнорируются, упускаются или недооцениваются. Сущность диагностики персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом диагностики персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом Цели проведения диагностики персонала Изучение профессиональных, социальных, психологических качеств работающих специалистов и кандидатов на открытую вакансию Выявление потенциала сотрудников, возможностей профессионально-личностного роста и создания кадрового резерва компании Проведение кадровых перестановок внутри компании Оптимизация структуры компании Выявление команды, отбор команды, формирование команды Проверка надежности и лояльности, изучение индивидуальных качеств руководителей региональных подразделений компании Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даче квалифицированных рекомендаций Возможности диагностики персонала В результате проведения диагностики персонала Вы сможете получить достоверную информацию об оцениваемом сотруднике и о том, каким образом оптимально использовать следующие особенности: Управляемость Предпочтительные стили руководства Умение расставлять приоритеты Креативность Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя Стрессоустойчивость, реакция на стресс Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию Лояльность и честность Рекомендуемый тип корпоративной культуры Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям Способности планирования Мотивационные предпочтения Критерии оценки окружения Уровень самооценки и ее адекватность Коммуникативная компетентность Навыки убеждения и влияния 19. Методика проведения диагностического консультирования. Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними. Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же — для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами. Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям. • диагностическое интервью; • анализ управленческих решений, • наблюдение за работой управленческой команды. Здесь представлен отчет, выполненный главным образом по первому из указанных направлений. 1. Групповая самодиагностика Руководитель компании выбирает из менеджерского состава и состава специалистов тех сотрудников, мнение и видение которых для него важно. Состав группы может быть 15-20 чел. Для малых компаний – 6-10 чел. Продолжительность групповой работы от 2,5 до 4 часов (в зависимости от кол-ва участников). А) Метод «Метафора» Метод «Метафора» позволяет выявить коллективное бессознательное видение организации глазами сотрудников. Он показывает, есть ли у компании динамика (например: корабль без воды; машина без колес), характеризует систему управления (пианино без пианиста; руль без водителя), ориентацию на рынок и клиента (есть ли на рисунках клиенты, довольны ли они), понимается ли в организации важность персонала (есть ли на рисунках люди), есть ли у компании цели развития (лошадь, бегающая по кругу; всадник на распутье дорог; лебедь, рак и щука) и т.д. Б) метод «Крестовина» Далее участникам в таком же анонимном режиме выдается лист с рисунком 4-х векторов, направленных в разные стороны. Задание: удлинить или укоротить тот или иной вектор в соответствии с тем, как участник видит проявление данного аспекта в организации. Все листы собираются и вывешиваются на доску. После чего путем сопоставлений выводятся преобладающие тенденции: например, в организации развит вектор клиенториентированности, или наоборот, вектор сосредоточенности на внутренних проблемах, видно - развита ли инновационность и т.д. Метод крестовина выявляет коллективное предсознательное видение организации, так как в отличие от метода метафоры (где выдавался чистый лист), категории размышлений заданы в названиях векторов. В) анализ организационных отклонений от нормы – оргпатологий. Участникам раздается список оргпатологий – коллекция наиболее частых и опасных для организации. Каждый участник анонимно выбирает и указывает те отклонения, проявления который в компании проявляются наиболее сильно. Далее данные сводятся на доске и консультант делает выводы о том, какие организационные отклонения преобладают в компании и к чему это может привести. Г) Анализ управленческих ошибок руководителей. Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей: например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; и т.д. всего коло 40 шт. Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления. 2. Развивающие диагностические интервью. С каждым участником рабочей группы консультант проводит индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью анонимны. Это означает, что никто кроме консультанта не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул. 3. Построение графов проблем. Экспертная группа. После проведения всех интервью консультант сводит проблемы, полученные от респондентов, в единый список - проблемное поле. Обычно в проблемное поле попадает 30-40 проблем. Какие связи между проблемами? С каких проблем начать? Ввиду того, что респондентами являлись сотрудники различного уровня (различный уровень иерархии управления, уровень профессионального опыта, уровень специализации/технологии, опыта и знания отрасли) – в список вошли проблемы разной значимости (от локальных до стратегически важных). Кто должен заняться их ранжированием и выделением главных проблем? Консультант не обладает экспертным знанием отрасли, поэтому не может ранжировать проблемы самостоятельно. Консультант уже провел свою работу, выявляя общий пул проблем, переводя жалобы в проблемы, «прощупывая» различные функциональные и административные зоны организации. 4. Анализ управленческих решений Консультантом проводится анализ реализации управленческих решений: приказов, планов, программ. Изучается, какие решения были осуществлены, насколько полно и своевременно, а какие нет. Анализируются причины неисполнения, путем опроса руководителя и исполнителей, изучения других внутри- и вне-организационных факторов. 5. Диагностическое наблюдение Диагностическое наблюдение – это присутствие консультанта при осуществлении сотрудниками внутренних и внешних работ: совещания, работа на складе, работа с покупателями в магазине, работа с клиентами на ресепшн и т.д. Консультант может собирать информацию везде: 40 минут поездить в лифте, посидеть в курилке – послушать о чем говорят, чем дышат сотрудники компании, выступить в роли покупателя (мистри шоппинг). Диагностическое наблюдение является важным качественным дополнением к количественным методам диагностики организации. 20. Методика процессного консультирования Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управленческого консультирования, был разработан в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение. Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого. Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. . Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны —помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы: • организационная диагностика; • организационные интервенции. Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом: • Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы. • Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы. • Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса). • Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков). • Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов). • Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций). 21. Методика проведения обучающего консультирования При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп. Обучающее консультирование обладает следующими чертами: • Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня). • Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий). • Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы — разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.) • Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений). • Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности). • Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций). Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании. 22. Российская практика управленческого консультирования Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, “ближние” возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием “кого-то постороннего”. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты. При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями. Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению " первой волны " — это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого уже недостаточно. В результате “первая волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно. " Вторая волна " характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам . Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д. По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” — университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции. " Третью волну " снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений. Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались следующим:
Так началось процессное консультирование , получившее также название “Организационное развитие". Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях. |