1. Предмет, основания и методы прогнозирования. Прогнозирование и планирование общественных процессов
 Скачать 364.02 Kb.
|
|
37. Оценки рынка сбыта. Методы прогнозирования спроса. Прогнозирование и планирование сбыта продукции. Первый этап исследования рынка - оценка потенциальной его емкости, т.е. определение общей стоимости аналогичных товаров, которые потребители данного региона могут купить в течение того или иного периода. Емкость рынка зависит от социальных, климатических, национальных и, главное, экономических факторов. Среди последних выделяются уровень доходов потенциальных покупателей, структура расходов из бюджетов, темпы инфляции, наличие ранее купленных аналогичных товаров и т.п. Второй этап — оценка доли рынка, которую в принципе может охватить данное предприятие. Таким образом, оценивается максимально возможный объем реализации. В результате определяется примерное количество покупателей, на которое можно рассчитывать в течение месяца. Однако это количество не может быть принято за основу расчетов, поскольку этих покупателей необходимо еще "завоевать". При исследовании потенциальных покупателей их группируют по наиболее важным характеристикам. Такие группы покупателей составляют сегменты рынка. Сегментацию рынка используют для того, чтобы выбрать группу покупателей, на которую вы будете ориентироваться. Третий этап оценки рынка сбыта — прогноз объема продаж и примерной цены, по которой покупатели могут приобретать товар. Для больших проектов, где цена ошибки велика, проведение маркетинговых исследований связано с применением методов математического моделирования, проведением экспериментов. Для небольших проектов обычно используют экспертную оценку. Прогнозирование спроса - это научно обоснованное предсказание развития рынка во времени на основе изучения причинно-следственных связей, тенденций и закономерностей. Прогнозирование спроса осуществляется с помощью различных методов, которые подразделяют на: 1. эвристические, в которых преобладают субъективные начала: социологические — основаны на опросах конечных покупателей, выявлении их мнений и намерений; экспертные методы — основаны на подборе и формировании группы достаточно компетентных специалистов, которые высказывают свое мнение на основе знаний, опыта, интуиции, и оно рассматривается как экспертная оценка (метод Дельфи, метод мозгового штурма); 2. экономико-математические, где преобладают объективные начала: статистические методы — моделирование (строится прогнозная модель, которая характеризует зависимость изучаемого параметра от ряда факторов), расчет коэффициента эластичности спроса, экстраполяция (базируется на прошлом опыте, который пролонгируется на будущее); 3. специальные методы (трендовые модели в графическом или математическом виде). Тренд — временной фактор, который характеризует основную тенденцию изменения показателей — учитывают особенности спроса на различные товары (товары длительного пользования — тестирование рынка, панельные опросы; товары единовременного пользования — метод пробных покупок, повторных покупок). Прогнозирование сбыта есть целенаправленный процесс превращения потоков ресурсов в полезную продукцию. Прогноз сбыта продукции включает определение основных объемных показателей деятельности фирмы и осуществляется на основе прогноза спроса, определенного для масштабов фирмы. На основе объема сбыта формируется производственная программа предприятия, определяться объем закупок сырья, материалов, полуфабрикатов, приобретение оборудования, сроки их поставок, будут заключаться хозяйственные договоры. Прогноз сбыта разрабатывается для любого периода упреждения. Краткосрочный прогноз сбыта используется в качестве основы для планирования маркетинга, обоснования планов сбыта и производства, рабочей силы и финансов. Такой прогноз обязательно разбивается на более мелкие периоды: полугодия и кварталы. Таким образом, краткосрочный прогноз сбыта является основой для планирования ресурсных потребностей фирмы (материальных, трудовых, финансовых и иных). Узким местом многих предприятий является обычно сфера продаж. Планирование сбыта проводится, как правило, на основании работы отделов сбыта и прежде всего касается их деятельности. Отделы сбыта имеются практически на всех крупных и сред них производственных предприятиях. В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: сколько продукции намеревается продать предприятие, кому и ка ким образом, что следует предпринять для продвижения этой продукции на рынке. Первый шаг для составления плана сбыта — сбор исходной ин формации (вплоть до данных об индивидуальных актах продажи), которая дает наиболее полное представление о положении на рынке. Исходя из имеющихся оценок продаж собственных сбытовых организаций (или оценки продаж внешних организаций) и учитывая тенденции развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры, руководство отдела сбыта определяет максимально возможную ем кость рынка для продуктов и услуг предприятия, а также возможности организации распределения продукции на рынках. В случае если на объем сбыта существенно влияют цены, максимальные объемы сбыта должны определяться для соответствующих альтернативных цен. 39. Принципы планирования работы предприятия в рыночной среде В рыночных условиях для планирования деятельности предприятия используются следующие основные Принципы: государственною регулирования, когда планирование должно учи¬тывать специфические потребности общества, отраженные в государ¬ственном заказе: соответствия объемов производства спросу потребителей (произво¬диться должно только то, что пользуется спросом покупателей); систематического изучения спроса потребителей на продукцию; мобильности планы производства должны быстро реагировать на изменения спроса и корректироваться в соответствии с ними; конкурентоспособности - планирование должно предусматривать выпуск продукции, соответствующей ГОСТам, техническим условиям, стандартам мирового уровня, и ассортимента, пользующейся повышен¬ным спросом потребителей; самостоятельности планирование должно осуществляться каждым предприятием исходя из наличия производственных мощностей, матери¬ально-технических ресурсов, государственного заказа и уровня обеспе¬чения работников материальными благами: непрерывности предприятие должно систематически принимать ре¬шения по всем аспектам разработки и управления производством и обес¬печивать непрерывность производства: взаимоувязки производственных возможностей и материально-техни¬ческих ресурсов, когда планирование предусматривает приведение объе¬мов производства в соответствие с имеющимися материально-техничес¬кими ресурсами; обязательности сбыта продукции - при планировании должен учиты¬ваться выпуск той продукции, которая в установленные сроки будет реа¬лизована; комплексного использования сырья - планирование предусматрива¬ет безотходную углубленную переработку сырья. Названные принципы не считаются исчерпывающими и несомненны¬ми. Они могут дифференцироваться и интегрироваться, но тем не менее являются основными при организации производства. 41. Матрица BCG (БКГ) Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат - значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций.По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной стратегической зоны хозяйствования. Стратегические зоны хозяйствования на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2).  12.2. Матрица BCG Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы. Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы - это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки)представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собойсочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG: 1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд». 2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы. 3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ - «собак». 4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей». Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий: 1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка); 2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»); 3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»); 4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»). Матрица BCG уточняется Жан-Жаком Ламбеном (рис.12.3).  Рис. 12.3. Траектории развития СЗХ На рис. 12.3. представлены траектории развития СЗХ, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля. Основными достоинствами матрицы являются: - возможность исследования взаимосвязи между СЗХ; - возможность анализа стадий развития СЗХ; - фокусирование внимания на финансовых потоках; - простота и доступность для понимания портфеля организации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков: - критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; - не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп; - модель статична, что не позволяет проследить тренды; - рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. 42. Содержание, задачи и виды оперативно-производственного планирования В основе ритмичного выпуска продукции каждым подразделением предприятия лежит единая производственная стратегия предприятия. Предприятия, которые работают неритмично, значительно недоиспользуют свои производственные мощности. Это проявляется в производственных простоях, недогрузке оборудования или его перегрузке в какой-то отрезок времени, сокращении рабочих мест или сверхурочных работах. Работа по графику обеспечивает нормальную производственно-хозяйственную деятельность предприятия и создает благоприятные возможности для использования внутренних резервов. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов. Содержание оперативно-производственного планирования заключается в следующем: • разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов; • разработка планов-графиков движения предметов труда во времени и пространстве в процессе производства; • доведение разработанных планов-графиков до цехов, участков и рабочих мест; • контроль над исполнением выданных планов-графиков; • текущее координирование работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест. В процессе оперативно-производственного планирования разрабатываются и доводятся до всех подразделений задания на планируемые отрезки времени (квартал, месяц), т. е. осуществляется календарное планирование их деятельности. Кроме того, систематически контролируется ход выполнения плана, учитываются отклонения от первоначального плана и ведется оперативное регулирование производства. В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Текущее планирование, или диспетчирование производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. В зависимости от сферы применения оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование включает: • разработку производственных программ предприятия в целом по объему, номенклатуре и срокам; • планирование, регулирование и контроль выполнения производственных программ цехами в целом (или участками при бесцеховой структуре) как самостоятельными производственными единицами; • координацию работы основных цехов между собой и связь их со вспомогательными и другими подразделениями и службами предприятия. Межцеховое планирование призвано обеспечить координацию деятельности и необходимые пропорции в производстве между отдельными подразделениями предприятия, особенно между основными и вспомогательными, заготовительными и обрабатывающими, обрабатывающими и сборочными. В процессе межцехового планирования производственные программы составляются чаще всего на месячный срок. В массовом производстве программы могут разрабатываться на квартал с разбивкой по месяцам. В этих случаях месячные производственные программы корректируются в соответствии с результатами работы предыдущего месяца. Внутрицеховое планирование обеспечивает: • разработку производственных программ и планов-графиков для участков, линий и отдельных рабочих мест; • составление плановых заданий на месяц и более короткие отрезки времени (декада, неделя, сутки, смена); • контроль выполнения плановых заданий; • координацию работы связанных участков, линий, рабочих мест; • регулирование работы вспомогательных служб цеха по обеспечению основного производства. При разработке производственных программ применяется «цепной метод», который состоит в том, что задания устанавливаются в порядке, обратном ходу технологического процесса, т. е. от сдачи и сборки готовых изделий к заготовке и определению потребности в материалах, сырье и полуфабрикатах. Системы оперативного планирования различаются объектами планирования и учета. В качестве планово-учетной единицы могут использоваться изделие, комплект деталей, входящих в изделие, деталь и технологическая операция. В соответствии с разновидностями планово-учетных единиц существует несколько систем оперативного планирования: позаказная, комплектно-узловая, комплектно-групповая, подетальная, система непрерывного планирования. Выбор и область применения каждой системы оперативного планирования зависят от типа производства (массовое, серийное, индивидуальное) и характера выпускаемой продукции. Расчетной базой систем оперативного планирования служат календарно-плановые нормативы: размеры партий деталей, длительность производственного цикла партии деталей, размер незавершенного производства и др. Круг применяемых календарно-плановых нормативов определяется типом производства, для которого эти нормативы устанавливаются. Так, в условиях массового производства главным исходным календарно-плановым нормативом является ритм выпуска продукции, в серийном производстве – периодичность запуска-выпуска продукции, в единичном – длительность цикла прохождения заказа в производстве. Календарно-плановые нормативы рассчитываются на сравнительно продолжительное время, которое охватывает все время изготовления данной продукции в условиях единичного, мелкосерийного и серийного производства с нерегулярной повторяемостью серий. При устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции нормативы определяются, как правило, на год, реже – на несколько лет. Поэтому их необходимо корректировать в соответствии с развитием техники, технологии и организации производства, и во всяком случае не реже одного раза в год. На основании выбранной системы планирования и рассчитанных календарно-плановых нормативов плановый отдел (в отдельных случаях производственно-диспетчерский отдел) разрабатывает для отдельных подразделений производственные программы по выпуску продукции на квартал с разбивкой по месяцам. В соответствии с выбранной планово-учетной единицей устанавливается количественное задание по выпуску продукции отдельным подразделением, которое на стадии внутрицехового планирования конкретизируется по участкам и доводится до каждого рабочего места. К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся методы комплектования календарных занятий подразделениями предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождаемой документации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. 43 Задачи и формы осуществления текущего планирования. Рабочий день, тайм- менеджмент и управление временем в контексте расширения горизонтов планирования. Аврал и штурмовщина. Управление временем (Time Manage ment) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности. Основные идеи: выполнение работы с меньшими затратами в лучших условиях с более качественными результатами. При этом без спешки и стрессовых ситуаций, с большей удовлетворенностью от работы. Как результат — повышение мотивации труда, рост квалификации, меньшая загруженность работой, отсутствие ошибок при выполнении профессиональных функций, цели достигаются кратчайшим путем. Но основной целью изучения тайм-менеджмента все-таки является максимальное использование собственных возможностей и сознательное управление течением времени. Удобной иллюстрацией времени как стратегического ресурса может служить следующая формула: ВРЕМЯ РАБОТЫ = ЦЕЛЬ х (СПОСОБЫ РАБОТЫ + ЭНЕРГИЯ) – помехи, где ВРЕМЯ РАБОТЫ зависит от: ее цели, которая должна быть «осознанной и понятной исполнителю; способа работы (структура и состав конкретной деятельности, включая ее внутренние и внешние компоненты); энергии, затраченной на деятельность (здесь под «энергией» понимаются любые затраты усилий и средств, позволяющие эффективно реализовать используемые способы работы), при отсутствии помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможными выполнение работы и достижение цели). Помехи времени Прежде всего необходимо выявить причины потери вашего времени. Просмотрите список самых существенных «поглотителей» времени, проанализируйте собственную работу и попытайтесь выбрать из них пять «своих» важнейших помех. Нечеткая постановка цели. Отсутствие приоритета в делах. Попытка слишком много сделать за один раз. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. Нечеткое планирование трудово го дня. Личная неорганизованность, «бумажные завалы». Чрезмерное чтение. Скверная система документообо рота. Недостаток мотивации, нежелание активно работать. Поиск несистематизированной нужной информации (адресов, телефонов, записей). Недостатки кооперации или разделения труда. Отрывающие от дела телефонные звонки. Незапланированные посетители. Неспособность сказать «нет». Неполная, запоздалая инфор мация. Отсутствие самодисциплины. Неумение довести дело до конца. Отвлечение (шум). Затяжные совещания. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям. Отсутствие коммуникации или неточная обратная связь. Разговоры на частные темы. «Золотые» пропорции планирования времени Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные. Техника анализа сложности задач Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике техника анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы. А. Важнейшие задачи — составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел, которыми мы заняты. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов. Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов. В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»). |