1. Предмет, основания и методы прогнозирования. Прогнозирование и планирование общественных процессов
 Скачать 364.02 Kb.
|
|
Задачи и формы текущего планирования Так как большинство современных предприятий в своей дея тельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, то главную роль в их планово-финансовой работе играет текущее планирование, рассчитанное на непродолжительное время. Цель этого вида планирования состоит в обеспечении бесперебойной, ритмичной сбалансированной работы организации (предприятия) как во времени, так и по структурным подраз делениям предприятия. Текущее планирование — это, прежде всего, планирование дос тижения целей. При научном подходе оно строится на основе генерального целевого и стратегического планирования и зависит от принятой в результате стратегического планирования продукто вой концепции, структуры потенциала и системы управления. По этому текущее планирование программ и мероприятий должно осуществляться по возможности синхронно. В широком смысле слова текущее планирование называют так же оперативным, или регулярным планированием. При текущем планировании речь идет о ситуативных решениях, которые характеризуются сле дующими признаками: · влияют на величину активов и показателей успеха предприятия; · требуют особой ответственности от подразделений или отделов предприятия; · могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; · действуют в краткосрочной перспективе и принимаются отно сительно часто. Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия. В период плановой экономики на россий ских предприятиях был накоплен большой опыт разработки техпромфинпланов, который используется и сегодня, в новых условиях хозяйст вования. На предприятиях определяется себестоимость по эле ментам затрат и статьям калькуляции, планируется выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, планируются издержки по производ ственным подразделениям и проводятся более сложные специаль ные расчеты. На промышленных предприятиях с функциональной организа ционной структурой к текущему планированию относят функцио нальное планирование, или разработку планов функциональных сфер деятельности (подразделений), что включает: план сбыта; план производства; план НИОКР; организационный план; финансовый план; план рекламы и пр. 44. Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультативной группы Скрыть рекламу: Не интересуюсь этой темой Товар куплен или услуга найдена Нарушает закон или спам Мешает просмотру контента Спасибо, объявление скрыто. Свадебный ресторан в стиле LOFT vk.comvk.com Event Loft – свадебный лофт с собственной панорамной крышей. Интерьер Скрыть рекламу: Не интересуюсь этой темой Товар куплен или услуга найдена Нарушает закон или спам Мешает просмотру контента Спасибо, объявление скрыто. Яндекс.Директ Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.  Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы: Матрица БКГ Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). В основе матрицы БКГ лежат два предположения: Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. |