Стиль и методы принятия решений современным руководителем. 1. Принятие управленческих решений как объект психологического изучения 5

• Название: 1. Принятие управленческих решений как объект психологического изучения 5
• Анкор: Стиль и методы принятия решений современным руководителем
• Дата: 12.04.2023
• Размер: 122.36 Kb.
• Имя файла: Стиль и методы принятия решений современным руководителем.docx
• Тип: Реферат; #1056930
• страница: 3 из 5

1.2 Стили и методы принятия решения

Рассматривая процесс принятия решения, следует учитывать два момента. Во-первых, относительно легко принимать решения, но трудно принять правильное решение. Во-вторых, принятие решений — это психологический процесс. Всем известно, что поведение человека не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Процессы принятия решений по сравнению с другими видами психических процессов человека имеют более высокую сложность и очень сильные индивидуальные отличия. Все люди принимают решения по-разному. Вы не можете встретить двух людей, которые думают и ведут себя одинаково, даже при решении одной и той же проблемы. Поэтому методы, используемые для принятия решений, варьируются от спонтанных до весьма логичных.

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности [1].

Во-первых, индивидуальные качества людей оказывают гораздо большее влияние на процесс, чем на результат принятия решений. Нельзя отрицать наличие общей зависимости между уровнем развития отдельных психических процессов человека, прежде всего познавательных, и качеством принимаемых им решений. Однако эта зависимость носит общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Такое важное качество, как уровень интеллекта, относящееся к общим способностям личности, не имеет прямого отношения к качеству принимаемых решений. Индивидуальные качества гораздо сильнее влияют на то, как люди принимают решения. При этом сознательно или бессознательно они выбирают метод, опирающийся на более «сильные» стороны их личности, и тем самым компенсируют влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей действительно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных личностных качеств или их простой «суммы», а от того, как они соединяются, образуя новые, более сложные качества, т. е. от целостных комплексов или систем качеств.

Таким образом, система индивидуальных качеств построена таким образом, что позволяет ослабить влияние «слабых» и усилить влияние «сильных» качеств на принятие решений. Такая компенсация осуществляется путем выбора человеком таких способов принятия решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом методы выбираются исходя из сильных сторон личности и не требуют использования недостаточно развитых качеств [2].

С учетом закономерностей влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений различают инертные, осторожные, взвешенные, рискованные и импульсивные решения. По этим типам можно выделить пять стилей принятия решений в зависимости от соотношения усилий на двух основных фазах или этапах принятия решения:

1) этапы генерации и развития альтернатив;

2) этапы их критического анализа, оценки и контроля [3].

Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска и выработки новых решений протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива подвергается сомнению и оценивается как предвзятая и сверхкритическая. Любая новая идея тут же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным доработкам, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны.

Осторожный стиль является более мягким вариантом инертного стиля, поскольку выигрывает по сравнению с ним за счет более равномерного соотношения усилий на двух вышеперечисленных этапах решения задачи. Осторожный стиль также характеризуется большими усилиями по сбору необходимой информации и тщательной и критической оценке всех альтернатив. В то же время для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность и, как следствие, продуктивность процесса генерирования новых идей.

Уравновешенный стиль характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности на двух указанных этапах принятия решения. С одной стороны, этот стиль характеризуется достаточно высокой активностью в генерации альтернатив, их большим количеством и хорошим качеством. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что этот стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и разумные решения [4].

Рискованный стиль характеризуется более заметной активностью в фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае индивидуум быстрее и легче придумывает идеи, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». При этом в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее оправданы по сравнению с взвешенными, но, как показывает практика, более эффективны и позволяют добиться более высоких положительных результатов. В то же время рискованные решения менее надежны, так как могут привести к значительным убыткам. Именно здесь проявляется основное противоречие в процессе принятия решений - противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить только решения, связанные с наибольшим риском. Если риска нет, то можно получить гарантированный, но значительно менее положительный результат.

Импульсивный стиль характеризуется тем, что этап генерирования альтернатив значительно превышает этап их критического анализа и контроля. В этом случае человек очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные решения, но не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, которых может и вовсе не быть. Оценки и суждения излишне категоричны и резки. Принимаемые решения отличаются высокой степенью риска, наименее оправданы и часто приводят к необратимым последствиям. Такой стиль принятия решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

Формирование и принятие решения по конкретным проблемам и проблемным ситуациям является ключевым элементом процесса. Решение проблемы – это процесс, состоящий из последовательности последовательных действий. Процесс начинается с момента возникновения, обнаружения проблемной ситуации и заканчивается реализацией выбранного решения и оценкой результата устранения проблемы [5].

Процесс принятия решений рациональный, основанный на суждениях и интуитивный. Однако какое-либо конкретное решение редко относится конкретно к какой-то одной категории.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Лицо, принимающее решение, сознательно не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы и даже не нуждается в понимании ситуации. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», является интуитивным решением. Несмотря на то, что увеличение количества информации о проблеме может оказать существенную помощь в принятии решений, даже представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится полагаться на интуитивные суждения.

Практически в любой сложной ситуации возможны тысячи вариантов, но наиболее правильными являются лишь некоторые или даже один. Например, предприятие с достаточным количеством денег может производить любой продукт. Однако он сможет производить и продавать с прибылью только некоторые его виды. С точки зрения статистики шансы сделать правильный выбор без применения логики невелики.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, потому что их логика неочевидна. Решение, основанное на суждениях, — это выбор, основанный на знаниях или накопленном опыте. Человек использует знания о том, что произошло в подобных ситуациях, прежде чем предсказать исход альтернативных выборов в существующей ситуации. Полагаясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая в прошлом приносила успех.

Суждение как основа организационного решения полезно, потому что многие ситуации часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может снова сработать не хуже, чем раньше. Стоит отметить, что суждение всегда основывается на опыте, знакомом по предыдущим действиям. Именно из-за этого можно упустить новую альтернативу, которая должна была стать более эффективной, чем привычные варианты. Что еще более важно, человек, чрезмерно приверженный суждению на основе накопленного опыта, может сознательно или бессознательно избегать использования новых возможностей.

Рациональным решениям как виду решений следует уделять больше внимания, так как это способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации [6]. Основное отличие рациональных решений состоит в том, что они не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, включающего следующие основные этапы:

1. Постановка задачи: отождествление и более или менее строгое определение исходного (данного) - его элементов и отношений между ними - и требуемого (цели).

Чтобы выявить и правильно сформулировать проблему, необходимо установить причины ее возникновения и тип. Кроме того, необходимо оценить ситуацию, которая создается в связи с решением проблемы, и основные факторы, влияющие и влияющие на ее решение в целом.

Стоит отметить, что решение, принятое по неправильно поставленной проблеме, может принести больше вреда, чем отсутствие решения вообще.

2. Определение альтернатив.

В идеале желательно определить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым позволить организации достичь своих целей. Тем не менее на практике у них редко бывает достаточно знаний или времени, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого количества альтернатив, даже если все они реалистичны, часто приводит к путанице. Поэтому, как правило, они ограничивают количество вариантов лишь несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не будет выявлена та, которая удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту, считая, что поиск оптимального решения занимает слишком много времени, дорого или сложно. Вместо этого они выбирают решение, которое устранит проблему.

3. Оценка альтернатив.

При определении альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Это означает, что только после того, как вы составили список всех вариантов, вы должны приступить к оценке каждого варианта. На данном этапе определяются преимущества и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Понятно, что любая альтернатива связана с некоторыми негативными моментами. Оценивая возможные решения, мы пытаемся предсказать, что произойдет в будущем, а будущее всегда неопределенно. Многие факторы, в том числе изменения внешней среды и невозможность реализации решения, могут помешать реализации задуманного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности реализации каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

4. Выбор альтернативы.

Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, относительно легко. Достаточно просто выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и необходимо учитывать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться так, что никакая альтернатива не будет лучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит здравому смыслу и опыту.

Обычно оптимальное решение не находится из-за нехватки времени и невозможности учесть всю необходимую информацию и альтернативы. Из-за этих ограничений, как правило, они выбирают заведомо приемлемый, но не обязательно наилучший из возможных образ действий. Мы склонны предпочитать поведение, которое можно назвать «удовлетворяющим», а не «максимизирующим» [7].

5. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор курса действий не имеет большого значения, так как для решения проблемы или получения выгоды от имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности реализации решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решений — это поэтапный процесс. В целом эти этапы можно найти во многих теориях решения задач [8].

На принятие решений, помимо прочего, влияет множество внешних и внутренних обстоятельств. При принятии решений всегда важно учитывать риск, связанный с уровнем уверенности, с которым результаты могут быть предсказаны в различных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе с негативными последствиями [9].

Решение принимается в условиях определенности в том случае, когда известен результат каждого из альтернативных вариантов. Ситуации с полной определенностью называются детерминированными, а результаты, оцениваемые в этих условиях, — детерминированными. С точки зрения уверенности, есть одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся те решения, результаты которых не определены, но известна вероятность каждого из них.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Столкнувшись с неопределенностью, можно использовать две возможности [10].

1. Получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто снижает новизну и сложность проблемы.

2. Действуйте в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и допускайте вероятность событий.

Время и меняющаяся среда. Течение времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения должны приниматься и реализовываться до тех пор, пока информация и предположения, на которых основаны решения, остаются точными в отношении организации и ее среды.

Учет негативных последствий. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами с целью получения наибольшего общего выигрыша. При выборе критериев для принятия решений негативные последствия следует интерпретировать и использовать как ограничения. Принятие решений во многом является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях ведет к проигрышу в других [11].

Информационные ограничения. Информация – это данные, полученные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Вся деятельность человека осуществляется на основе принимаемых решений и состоит в постоянном изучении, анализе, оценке и выборе путей решения проблем. Состояние жизни, ее внутренние переменные и внешняя среда постоянно создают массу вопросов, требующих решения. Одни из них актуальны и требуют немедленного решения, другие требуют тщательного изучения, диагностики и носят стратегический характер. Знание категорий процессов и решений имеет большое практическое значение. Их определение предполагает направление действия и помогает сформулировать и проанализировать мотивы этого решения.

Особенно важным этапом после выявления сути проблемы и принятия решения является ее реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителям. Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Умение и умение это делать развивается с опытом, приобретаемым на протяжении всей жизни.