Стиль и методы принятия решений современным руководителем. 1. Принятие управленческих решений как объект психологического изучения 5

• Название: 1. Принятие управленческих решений как объект психологического изучения 5
• Анкор: Стиль и методы принятия решений современным руководителем
• Дата: 12.04.2023
• Размер: 122.36 Kb.
• Имя файла: Стиль и методы принятия решений современным руководителем.docx
• Тип: Реферат; #1056930
• страница: 5 из 5

2.3 Рекомендации и обоснование принятия управленческих стратегических решений

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и, соответственно, повышение качества принимаемых решений в компании ООО «Медиа Курьер» достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Способность руководителя правильно принимать решение, вырабатывать научный подход к нему определяет его способность выполнять хозяйственные функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Это связано с тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его решения влияет и проявляется в различных сторонах его деятельности.

Развитие научного подхода к принятию решений определяет необходимость разработки конкретного плана в виде взаимосвязанных процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода в действие и т. д. решения.

1. Обеспечение всесторонней осведомленности. Подготовка того или иного решения требует обеспечения его всесторонней осознанности и обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уточнение руководителями характера и последствий ранее принятого решения, которое предшествует данному решению. Ознакомление с действующей инструкцией, получение дополнительной информации от лиц и ведомств, компетентных в области данной проблемы. При этом следует иметь в виду, что принятое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве.

При выполнении этой работы необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, обусловленные формируемым решением, изучать характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения информации по решаемой проблеме от информационного отдела, ему должна быть предоставлена возможность получать информацию во всех отделах при сборе любых новых данных, что, по его мнению, необходимо выявить причину существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в своей области, он должен постоянно работать над повышением своей компетентности по специальности, создавать возможность посещения конференций, семинаров, прослушивания специальных лекций и других занятий.

2. Изучение проблемы и ее уточнение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания для выявления ее компетенции и четкой формулировки ее целевых направлений. Необходимо выяснить, в чем заключается эта проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «статус-кво», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решения, его срочность и важность. Выполняя эту работу, необходимо составить перечень фактов для выяснения проблемы, проверить их достоверность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться по поводу их достоверности, выявить основные препятствия в решении проблемы и пределы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и выяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли скрытых фактов, изменяющих само бытие.

3. Обеспечение конкретности и эффективности. Если решение формируется и разрабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранял индивидуальные положительные черты своей деятельности, направляя их на решение данной задачи. При этом размер группы должен быть оптимальным, так как большие группы малоэффективны. В них нет возможности для оживленной дискуссии, затруднены возможности создания духа дискуссии, успеха в работе, творческого обсуждения.

Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решений с учетом реальной ситуации, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления со стороны власти и т.п. Кроме того, следует иметь в виду, что если сотрудник выдвигает достаточно оригинальную и новую идею, то она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному влиянию большинства спорщиков, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных негативных моментов, критики, излишней и не всегда обоснованной и убедительной, объективной. Роль менеджера состоит в том, чтобы направлять и сдерживать функцию предотвращения необоснованной критики, требовать конкретики и оперативности предложений по существу.

4. Определение альтернативных решений. Определяя выбор альтернативных решений проблемы, менеджер, стремясь повысить вероятность получения более высокой отдачи, может желать как можно большего числа альтернативных решений. Наилучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор одного из них становится тем сложнее, чем их больше, осуществляется практически только одно из возможных действий, поэтому рекомендуется заранее определить экономическую целесообразность, трудоемкость и рентабельность поиска всех возможных альтернатив решению. Выбор той или иной альтернативы включает в себя оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи на выходе за вычетом затрат с использованием формально-логических и эвристических методов, основанных на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, и на основе критерия производительности учитывать крайности.

Если дать и провести такую оценку с достаточной точностью невозможно, то целесообразно определить ожидаемую величину риска для каждого из решений. При отсутствии информации основой выбора может быть только известный предполагаемый образ действий, определяющим фактором выбора в этом случае может быть только субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своих способностей.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, необходимо определить, в какой мере автор владел проблемой, какими творческими способностями он обладает и достаточно ли он объективен, умеет ли использовать объективные возможности. что эта ситуация представляет ему.

5. Обеспечение независимости в принятии решений. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решений обусловлена тем, что принятие решений в рамках имеющихся полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или ниже, чтобы избежать ответственности.

6. Обсуждение проблем в неформальной обстановке. В процессе разработки, формирования и создания предпосылок для реализации решения важное значение имеет способность руководителя вызвать к нему реальный интерес, осознанное отношение к нему со стороны коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость в этом обусловлена тем, что новое решение, скорее всего, затронет существующие методы, приемы и работу, потребует от работников перехода на более целесообразные, прогрессивные приемы и в какой-то степени изменить характер своего поведения, освоить новые навыки, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неформальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникновения возникающих противоречий и разногласий, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, которые кажутся они наиболее удобны и экономичны, стабильны и устойчивы в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неформальной обстановке, необходимо убедить подчиненных в стремлении к прогрессивным изменениям, к совершенствованию и определенной пользе от ее реализации. Кроме того, в ходе обсуждения рядовые сотрудники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопроса создает определенные гарантии его успешного осуществления, так как накладывает на спорящих определенную ответственность за постановку, уточнение и решение.

В ходе обсуждения необходимо создать определенные условия, а именно:

- не препятствовать возможности критиковать и подвергать сомнению решение;

- создать условия для откровенности, возможность внесения изменений и дополнений в решение;

- не давать своих полномочий и не делать оргвыводов о противоречивых мнениях;

- не допускать системы взаимных уступок обсуждаемых, вызванной их зависимостью друг от друга

1. Окончательное решение проблемы. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по важности, отбрасывания заведомо неподходящих и нереалистичных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что иногда влечет за собой неточности и искажения принимаемых решений. При выборе окончательного решения необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчета, объясняемых как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчета. Руководителю следует учитывать, что в практической, реальной действительности редко удается реализовать только один вариант, имеющий явное и существенное преимущество перед другими. При принятии окончательного решения также необходимо предвидеть возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, в связи с чем рекомендуется заранее планировать вспомогательные (запасные) мероприятия, которые в случае неудачи решения могут выполняться вместо немаркированного.

При решении важных задач целесообразно критически осмысливать любые обобщения в методике принятия решений, учитывать, что необходимо допускать исключения из общих правил под час, но при этом всегда необходимо придерживаться основные принципы в окончательном решении задачи, еще раз осмыслить решение и определить:

А) на что может повлиять решение, каковы цели и почему необходимо изменить существующую действительность в целом;

Б) какова степень свободы действий, т. е. то, с чем мы связаны с самого начала (регламенты, условия принятия решений, внутренние и внешние отношения в управлении);

в) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгод и убытков, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимает руководитель независимо от процедуры обсуждения и утверждения

Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений и, соответственно, повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Заключение

В ходе изучения теории и методологии основ «Стиль и методы принятия решений современным руководителем». Мы проанализировали, как в теории, так и рассмотрели и изучили проблемы принятия управленческих решений на реальном предприятии в сфере подписки.

Тем не менее психология человека настолько многогранна, что никакая классификация не может учесть всех личностных особенностей. Классифицируя стили принятия решений по замкнутому списку типов, можно говорить только о преобладании того или иного типа, не исключая другие стили. При этом в зависимости от факторов и конкретных обстоятельств процесс разработки и принятия решений одним и тем же руководителем различается: важны не только место и время принятия решения, но и коллектив, предшествующие и текущие события, настроение, отношения с другие и т. д. Таким образом, нельзя говорить о правильности одного стиля или одной типологии: каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, а также подлежит дальнейшему изучению.

Практическая часть исследования описывает процесс выработки кардинального управленческого решения, принятие которого повлияет на функционирование всего предприятия.

Выбран наиболее оптимальный вариант управленческого решения, заключающийся в том, что продвижение нового сервиса онлайн-заказов должно осуществляться путем публикации объявлений в газетах, на радио, уличной рекламы, путем личных продаж с организацией лекций. и демонстрации продукции на выставках, ярмарках и при организации любых других массовых мероприятий.

При выбранном способе продвижения продукта бюджет составит 1000 единиц, а продолжительность – около 7 месяцев. При этом продолжительность не минимальна, но в сочетании с размером бюджета и комплексом эффективных мер по продвижению новых продуктов этот вариант будет наиболее оптимальным для первого года работы организации с новой услугой.

Далее, по мере возможности, компания будет включать в свои инструменты продвижения новинки другие меры по привлечению покупателей, завоеванию их предпочтений для своего бренда.

Список литературы

1. Орлов А.И. Теория принятия решений. - М.: Экзамен, 2020. — 574 с.

2. Орлов А.И. Высокие статистические технологии - из науки в преподавание / Образование через науку. Тезисы докладов Международной конференции (Москва, 2005 г.). - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019. - С. 555-556.

3. Орлов А.И. О работах по теории принятия решений и экспертным оценкам // Теория активных систем - 50 лет / Материалы международной научно-практической конференции, 18-19 ноября 2019 г. Под общ. ред. В.Н. Буркова. - М.: ИПУ РАН. 2019. - С. 281 - 288.

4. Клейн Ф. Лекции о развитии математики в XIX столетии. Часть 1. - М.-Л.: ОНТИ, 1937. - 432 с.

5. Орлов А. И. Методы принятия управленческих решений. - М.: КноРус, 2018. - 286 с.

6. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. - М. : КноРус, 2021. — 568 с.

7. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2019. - 496 с.

8. Орлов А.И. Менеджмент: организационно-экономическое моделирование. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2019. — 475 с.

9. Орлов А. И. Допустимые средние в некоторых задачах экспертных оценок и агрегирования показателей качества // Многомерный статистический анализ в социально-экономических исследованиях. - М.: Наука, 2021. - С. 388 - 393.

10. Орлов А.И. Характеризация средних величин шкалами измерения / Научный журнал КубГАУ. 2017. №134. С. 877 - 907.

11. Боголюбов С. А., Орлов А.И. и еще 9 соавторов. Менеджмент. Учебное пособие. М.: Знание, 2020. - 288 с.

12. Орлов А.И. О разработке и принятии управленческих решений / Научный журнал КубГАУ. 2017. №130. С. 567 - 597.

13. Орлов А.И. Последствия принятия решений для научно-технического и экономического развития // Научный журнал КубГАУ. 2019. №113. С. 355-387.

14. Орлов А.И. О влиянии методологии на последствия принятия решений // Научный журнал КубГАУ. 2017. №125. С. 319-345.

15. Орлов А. И. Новая область контроллинга - контроллинг организационно-экономических методов / Научный журнал КубГАУ. 2019. №99. С. 50-72.

16. Орлов А.И. Проблемы управления экологической безопасностью. Итоги двадцати лет научных исследований и преподавания. - Saarbrücken: Palmarium Academic Publishing. 2018. - 344 с.

17. Хрусталев С.А., Орлов А.И., Шаров В.Д. Математические методы оценки эффективности управленческих решений // Заводская лаборатория. Диагностика материалов. 2021. Т.79. №11. С. 67 - 72.

18. Орлов А.И. Прикладная статистика. Учебник для вузов. — М.: Экзамен, 2020. — 671 с.

19. Орлов А.И. Экспертные оценки // Заводская лаборатория. Диагностика материалов. 2020. Т.62. №1. С.54-60.

20. Орлов А.И. О развитии экспертных технологий в нашей стране // Заводская лаборатория. Диагностика материалов. 2020. Т.76. №11. С.64-70. ]

21. Орлов А.И. Теория экспертных оценок в нашей стране // Научный журнал КубГАУ. 2019. №93. С. 1652 - 1683.

22. Орлов А.И. Организационно-экономическое моделирование : учебник : в 3 ч. Ч.2. Экспертные оценки. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021. - 486 с.

23. Орлов А.И. Роль медиан Кемени в экспертных оценках и статистическом анализе данных // Теория активных систем: Труды международной научно-практической конференции (14-16 ноября 2011 г., Москва, Россия). Том I. Общая редакция - В Н. Бурков, Д А. Новиков. - М.: ИПУ РАН, 2021. - С. 172 - 176.

24. Жуков М.С., Орлов А.И. Задача исследования итогового ранжирования мнений группы экспертов с помощью медианы Кемени / Научный журнал КубГАУ.2019. №122. С. 785-806.

25. Жуков М.С., Орлов А.И. Использование экспертных ранжировок при расчетах кредитного риска в банке // Инновации в менеджменте. 2017. № 1(11). С. 18 -25.

26. Жуков М.С., Орлов А.И., Фалько С.Г. Экспертные оценки в рисках // Контроллинг. 2017. №4 (66). С. 24-27.

27. Орлов А.И. Анализ экспертных упорядочений // Научный журнал КубГАУ. 2020. №112. С. 21 - 51.

28. Орлов А.И., Савинов Ю.Г., Богданов А.Ю. Экспертные технологии и их применение при оценивании вероятностей редких событий // Заводская лаборатория. Диагностика материалов. 2021. Т.80. №3. С. 63 - 69.

29. Орлов А.И., Савинов Ю.Г., Богданов А.Ю. Опыт экспертного оценивания условных вероятностей редких событий при разработке автоматизированной системы прогнозирования и предотвращения авиационных происшествий // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2022. Том 14. № 4(2). С.501-506/