Шпора Василенко. 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента

• Название: 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента
• Анкор: Шпора Василенко.docx
• Дата: 15.01.2018
• Размер: 191.48 Kb.
• Имя файла: Шпора Василенко.docx
• Тип: Документы; #14087
• страница: 3 из 8

20. Сильные и слабые стороны предприятия

Сила - это то, что компания делает хорошо, или характеристика, которая придает ей важное преимущество. Силой может являться мастерство, накопленный опыт, ценный внутренний ресурс или конкурентоспособность, или достижение, которое ставит компанию в преимущественное положение на рынке (например, наличие качественной продукции, широкая известность торговой марки, совершенная технология или лучшее сервисное обслуживание потребителя). Сила может также являться результатом объединения или кооперации предприятий с партнером, обладающим опытом и способностями, повышающими конкурентоспособность компании. Слабость - это то, что компания упускает или выполняет плохо (по сравнению с другими), или условия, которые приводят к ее невыгодному положению. Слабость может привести компанию к уязвимости ее конкурентной позиции в зависимости от масштабов факторов слабости в рыночной нише.При выявлении внутренних сильных и слабых сторон компании необходимо тщательно оценивать эти две составляющие с точки зрения предстоящей разработки стратегии. Некоторые силы являются более важными т. к. они отражают определенные позиции в успешной конкуренции и формировании энергичной стратегии. Некоторые внутренние слабости могут оцениваться как непреодолимые, в то время как другие относятся к несущественным или легко устранимым категориям. Оценка силы и слабости компании аналогична составлению стратегического баланса, в котором силы представляют конкурентные активы, а слабости - конкурентные пассивы. Стратегические выводы должны оценить превышение сил над слабостями, т.е. пассивами (соотношение 50 на 50 уже является неудовлетворительным).Задача организации на данном этапе сводится к следующему: как превратить силы компании в эффективную стратегию и, какие действия менеджеров необходимы, чтобы склонить стратегический баланс компании в сторону сил (активов) против слабостей (пассивов).Центральные преимущества - это то, что компания выполняет особенно хорошо в сравнении с ее конкурентами. Практически существует множество типов центральных преимуществ: мастерство в производстве высококачественной продукции, «ноу-хау» в создании и управлении системой для выполнения заказов покупателей аккуратно и быстро, способность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.Как правило, проще построить конкурентное превосходство, когда фирма имеет центральное преимущество в выполнении деятельности, важной для рыночного успеха, когда конкурирующие компании не имеют компенсирующих преимуществ и когда для выравнивания этого преимущества конкурентам требуется много времени и денег. Таким образом, центральные преимущества являются ценными конкурентными активами, способными обеспечить основной подъем успеха компании.


19. Анализ функциональных зон предприятия

Анализ - необходимая часть процесса управления. Целью анализа функциональных зон предприятия является проникновение в суть истории, современного положения и перспектив организаций, а также выявление грозящих ей опасностей и благоприятных возможностей.

Анализ можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности предприятия - тех черт, значений, навыков, возможностей и достижений, на основании которых деятельность предприятий считается успешной.

Данные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, интервьюирования и экспертных оценок.

Основной задачей проведения анализа является сбор разносторонних знаний, информации и навыков для получения выводов, служащих базой стратегического планирования.

Также к анализу функциональных зон предприятия следует отнести исследования. Различают конъюнктурные, рыночные и маркетинговые исследования. Первый тип осуществляется, когда необходимо оценить состояние и перспективы развития хозяйственной и рыночной конъюнктуры с целью определения периодов инвестирования производства новых продуктов, на которые имеется спрос.

Рыночные исследования требуются, если производитель товаров хочет сориентироваться относительно рынков, на которых он может реализовать свою продукцию, и факторов, воздействующих на данные рынки.

Основная цель маркетинговых исследований состоит в получении необходимой информации о рынке, о спросе и предложении соответствующих товаров, о ценах, конкуренции и т. п. Еще одним инструментом анализа функциональных зон предприятия является Анализ финансового состояния предприятия, который во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации в сравнении с конкурентами. Также проводится анализ управления трудовыми ресурсами.

С целью анализа функциональных зон предприятия в зарубежной практике широко применяют метод SWOT, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Оценка силы фирмы и ее слабости, а также ее возможностей для нее обычно называется «SWOT - анализом» (S - strength - сила, W - weakness - слабость, O - opportunities - возможность, T - threats, т.е. опасности или угрозы). SWOT-анализ - проверенный практикой инструмент для получения обзора стратегической ситуации фирмы. Он подчинен основному принципу - стратегия должна обеспечивать хорошее соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

Методология SWOT предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.

Некоторые специалисты считают, что ...»наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это SWOT- подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны, - т. е. плохой внутренний ресурс - устранить.

SNW - это аббревиатура трех английских слов, два из которых уже известны, а N - Neutral- нейтральная позиция (сторона).

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW -анализе все изложенное про SW -подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N - позиция.

Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем - кроме одной - ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору - в состоянии S (сильная).


21.Оценка угроз и возможностей фирмы

Отраслевые возможности, наиболее подходящие какой-либо компании – это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ, и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы. Некоторые компании имеют более хорошие конкурентные позиции, чем остальные, другие – неконкурентоспособные выбывают из соревнования или довольствуются незначительной ролью.

С другой стороны, определенные факторы во внешнем окружении компании содержат угрозы ее существованию. Опасности могут возникать из-за появления более дешевых технологий, продвижения конкурентами новых или лучших по качеству продуктов, появления низко затратных конкурентов на рынке, который хорошо контролировался компанией. Угрозы могут возникать при новых правительственных решениях, неблагоприятных для компании, при росте процентных ставок, неблагоприятных демографических изменениях, перемен в курсах иностранных валют, политических переворотов в стране, где компания имеет свои интересы, и т. д.

Чтобы наилучшим образом соответствовать ситуации компании, стратегия должна быть нацеленной на максимальное использование возможностей, которые может реализовать компания, и обеспечивать защищенность от внешних опасностей. SWOT-анализ является существенной составляющей стратегических исследований состояния и перспектив развития компании.

Наряду с методом SWOT для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов.
22.Сущность и содержание матрицы возможностей

Для оценки возможностей часто применяется метод позиционирования с помощью матрицы возможностей. Данная матрица строится следующим образом:

• сверху откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

• сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться

возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

23.Задачи построения и содержание матрицы угроз

Матрица, похожая на матрицу возможностей составляется так же и для оценки угроз. Сверху откладывается возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, «лёгкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НВ»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставиться задача их первостепенного устранения.

24.Построение профиля среды

Наряду с методами угроз, возможностей, силы и слабостей организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов.Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

• оценка его влияния на предприятие: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

• оценка направленности по шкале: «+1» – позитивная направленность, «-1» – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и в результате чего получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и следовательно заслуживают самого серьёзного внимания, а какие требуют дальнейшего наблюдения с целью своевременного на них реагирования при их возможном росте.
25.Сущность и задачи СПЕЙС-анализа

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компани исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. При построении "SPACE''-матрицы обычно используют следующие группы показателей: финансовая сила(FS); конкурентное преимущество(CA); стабильность среды(ES); производственная сила(IS).Оценку возможностей можно произвести двумя путями: простым ранжированием с выбором наиболее значимых для дальнейшего анализа, а можно задачу разрешить матричным способом с учетом вероятности использования выявленных возможностей

Можно выделить 4 позиции: 1)агрессивная,2)конкурентная,3)консервативная,4)защитная.Задачи:1)количественное представление о каждом факторе 2)определяет место вероятностного проявления каждого фактора 3)Используем "SPACE"- анализ для нахождения стратегий организации исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. 4)можем определить с помощью "SPACE"- матрицы стратегию, которую использует организация, даже не подозревая об этом.
26. СПЕЙС-анализ и вектор выбора стратегий

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании. При построении "SPACE''-матрицы обычно используют следующие группы показателей: финансовая сила(FS); конкурентное преимущество(CA); стабильность среды(ES); производственная сила(IS). Вектор- направление, которое характеризует предлагаемую стратегию из оцененных вариантов. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
27.Формирование стратегии предприятия и альтернативы его развития

Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде.стратегия должна:

1)отражать управленческую философию фирмы;2)ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;3)учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации;4)состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

Выбор стратегий для предприятий условно можно разделить на три этапа:разработку стратегии(важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, чтобы обеспечить широкий выбор и не пропустить потенциально лучший вариант)

доводку;(корректируется, устанавливается адекватность стратегий целям организации и из множества стратегий формируется общая.)анализ. (наполнением общей стратегии конкретным содержанием.)Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий .Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1)Ограниченный рост фирмы;2)Рост;3)Сокращение;4)Сочетание любых трех явлений