Шпора Василенко. 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента
 Скачать 191.48 Kb.
|
|
35. Содержание стратегического плана предприятия. Стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. 36. Планирование действий и оценка плана В общем случае при МВО делается попытка предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Управление по цели, как процесс, состоит из четырех взаимосвязанных действий 1.Выработка четких, кратких формулировок целей. 2.Разработка реалистичных планов.3.Систематический контроль и оценка работы и результатов. 4.Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Для определения высшим руководством долгосрочных целей предприятия и для себя лично подчиненные руководители разрабатывают свои цели, основывая их на целях начальников. Примерами типичных целей руководителя, участвующего в программе МВО, являются: • увеличить объем поставок по графику до 98% от общего объема; • снизить объем отходов до 3% всего используемого сырья; • сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел⋅см; • обеспечить снижение текущих расходов на 10% ниже, чем запланировано в бюджете; • завершить в текущем году программу повышения квалификации руководящих кадров и т.д. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий по реализации плана, который представляет собой его конкретизацию средств достижения поставленных целей . При этом основной их задачей является оценка практической возможности достижения цели. Разработка планов позволяет: 1. Выявить области потенциальных проблем и неожиданных последствий. 2. Обеспечить основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов. 3. Определить какие рабочие, взаимоотношения и поддержка требуется. 4. Выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учитывать для достижения целей. Разработка реалистичных планов разбивается на семь стадий: 1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. 2. Установление технологических и организационных взаимоотношений между основными видами деятельности. 3. Уточнение ролей, взаимоотношений и делегирование полномочий для выполнения каждого вида деятельности или составляющих процессов. 4. Оценка затрат времени для каждого процесса (определение продолжительности процесса). 5. Разработка календарного плана, их выполнение (построение модели в линейной, лучше сетевой форме и их расчет). 6. Определение (расчет) ресурсов, необходимых для каждого процесса и в целом по графику. Составление сметы (бюджета). 7. Проверка сроков и корректировка плана действий (графика). Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей; выявление проблем, их анализ и разрешения вознаграждение работников за эффективную работу. Корректирующие меры. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер базируется на такой функции управления, как регулирование. Корректирующие меры принимаются на основе ведения учета и контроля отклонений фактического хода производства от запланированного. Если качество стратегических планов («вход» системы стратегического управле-ния) будет оценено, например, на «удовлетворительно», то даже при отличном качестве процесса их реализации, качество «выхода» системы не может быть выше удовлетвори-тельного. Поэтому для обеспечения качества «выхода» на «отлично» сначала необходимо обеспечить на «отлично» качество планов, а потом на том же уровне качество процесса по реализации планов. 37. Сущность правления реализацией и проведения стратегических изменений В процессе реализации стратегии каждый уровень менеджмента организации решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Ведущая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 1.Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. 2.Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов. 3.Принятие решения о внесении измененийв действующую организационную структуру и организационную культуру. 4.Проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможна реализация стратегии. 5.Корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач: -установление приоритетности решаемых задачс тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация; -оценка соответствиястратегии и внутриорганизационных; -выбори приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерстваи подхода к управлению организацией. Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Можно выделить четыре типа стратегических изменений. 1. Полная перестройка организациипредполагает изменение миссии и организационной культуры. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда организация меняет отрасль и соответственно продукт. 2. Радикальное преобразованиеорганизациипроводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят существенные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур требует сильных внутриорганизационных изменений. 3. Умеренное преобразованиеосуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4. Обычные изменениясвязаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. 38. Управление реализацией стратегии Управление реализацией стратегии предполагает определение задач, установления их приоритетности согласно значимости для реализации стратегии, сроков их осуществления, ответственных исполнителей из за а значение их прав и полномочий, контрольных показателей и форм контроля. Для достижения установленных стратегических целей необходимо иметь достаточный объем функций, четко определены права и обязанности подразделений организации Это предусматривает подготовку и организацию работ по следующим направлениям: • распределение работ в подразделениях; • определение необходимого потенциала подразделений для качественного и своевременного выполнения работ; • обеспечение информацией, техникой и кадрами Процесс реализации стратегии предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую и своевременную ее коррекцию. В процессе реализации стратегии происходит создание всех условий для осуществления этой стратегии. Реализация разработанной стратегии - это одновременно начало процесса формирования следующей стратегии организации, поскольку ее реализацией организация завершает цикл стратегического развития, и одновременно - это является началом другого цикла такого развития. Реализация стратегии охватывает определенные этапы: - Начало действий (запуск) - Внедрение основных стратегических изменений - Завершение стратегии Реализация стратегии невозможна без соответствующих изменений в организационной культуре, трудно меняется, одновременно она является основой. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры может стать причиной провала Культура отражает миссию фирмы и проявляется в виде "ценностей, которые разделяются". 39. Сущность и задачи проведения стратегических изменений Стратегические изменения, если установлена необходимость их проведения, должны носить системный характер и охватить все стороны деятельности. Основными из них являются две экономических категории организационная структура и организационная культура. Если организационная структура устанавливает границы структурных подразделений и, задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» предприятия, то своего рода «душой» фирмы, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается предприятия. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения Опыт зарубежных фирм показывает, что без стратегических изменений даже хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В то же время стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии. Сложности и трудности решения этой задачи в первую очередь, связаны с тем что любое изменение в организации встречает сопротивление, которое может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка и общества. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво на фирме, с целью добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято всеми членами коллектива и стало реальностью. 40. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии Главнейшим аспектом в мобилизации ресурсов является наиболее полное использование человеческого потенциала организации. Первым условием осуществления стратегии является развитие приверженности, преданности членов организации тому делу, которое ведет фирма. Вторым, не менее важным, условием является способность и стремление каждого работника достигать на своем рабочем месте наилучших результатов. Основой деятельности по мобилизации ресурсов должно быть их распределение по отдельным составляющим стратегии и по времени. Это касается, в первую очередь, финансовых ресурсов, которые должны быть распределены так, чтобы всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Такое распределение возможно лишь при грамотно составленном бюджете. Для этого в бюджете следует установить стратегические ориентиры расходования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Процесс мобилизации ресурсов предполагает оценку и удержание источников поступления капитала, сохранение этих источников и приобретение новых. Составление и исполнение бюджета касается не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продажи и т.д. На основе составленного бюджета и рассчитанных ресурсов производится их распределение по структурным подразделениям предприятия. 41.Основные компоненты обеспечения реализации стратегии Обеспечение ресурсами структурных подразделений является первым шагом на пути реализации стратегии Важным обстоятельством при определении потребности в персонале является учетзатрат, связанных с наймом, обучением и переобучением работников предприятия с указанием источников покрытия выявленных потребностей. Вторым, не менее важным, шагом в процессе реализации стратегий является делегирование полномочий. Любой план, в том числе и стратегический, имеет смысл лишь тогда, когда он успешно реализуется. Учитывая, что для руководства управленческими действиями одной политики час- то бывает недостаточно, то в этом случае разрабатывают процедуры. Учет прошлого опыта позволяет экономить время на выполнение анализа и в ситуациях, которые часто повторялись, руководитель может применять испытанный временем способ действий и вырабатывает при этом стандартизированные решения (указания) Непрерывное улучшение уровня работы, установление современных приемов и методов работы, реинжиниринг основных производственных процессов и разработка систем управления качеством продукции – все это нацелено на повышение эффективности, снижение издержек, повышение качества изделий и полное удовлетворение запросов покупателей. 42.Обеспечение ресурсами структурных подразделений и делегирование Обеспечение ресурсами структурных подразделений является первым шагом на пути реализации стратегии в разрезе текущих планов. Производится распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов среди центров прибыли предприятия в соответствии с выявленными потребностями. Распределение материальных ресурсов производится по укрупненной номенклатуре материалов и полуфабрикатов, принятой на данном предприятии и в рамках реализуемой стратегии. При обеспечении трудовыми ресурсами структурных подразделений руководитель должен учитывать аспекты стратегических изменений качественного роста работников и их возможного выбытия, а также вопросы подготовки руководящих кадров. Делегирование полномочий – это временная или частичная передача руководителем своих прав и обязанностей подчиненному при сохранении единоличной ответственности руководителя. При определении объема делегируемых полномочий следует учитывать квалификацию, опыт и личные качества подчиненного. Преимущества делегирования заключаются в следующем: •оно освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы; •увеличивает возможности руководителя; •сокращает задержки в принятии решения на том уровне, где известны подробно- сти выполняемой работы; 43 Разработка тактики и политики на предпр. Для разработки плана реализации стратегий нам необходимы тактика, политика, процедура и правила. Руководство на основе стратегий разрабатывает краткосроч цели и на их основе текущие планы, называемые в стратегич планир тактикой. Тактику разрабатыв на осн стратегии. Если стратегия разрабатывается на высшем уровне предпр, то тактика формир уровнем среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. Если результаты принятой стратегии будут известны через несколько лет, то тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика. После разраб долгосроч и тактических планов руководство приступ к разраб дополнит ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования планов. Этот этап назыв разраб политики. Политика -общее руководство для действий и принятия решений, кот обеспеч достижение целей. Политика разрабатывается высшим руководством на длительный период времени. Она предназначена для сохранения постоянства целей и принятии правильных решений для достиж поставл цели. 44. Выработка правил и процедур управленческих действий Учитывая, что для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно, то в этом случае разрабатывают процедуры. По существу процедуры представляют собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново "изобретать велосипед". Они обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Правила применяются в том случае, когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания. В этом случае руководство может посчитать целесообразным полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Они отличаются от процедур тем, что рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность связанных между собой действий. Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как что-то стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать против них протест, демонстрировать враждебность к организации или руководству, даже не повиноваться. Если ранее слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, - почему необходимо выполнить работу именно так, как предписано, а не иначе. Лучшим способом достижения согласия будет информированность рабочих о целях этих правил и процедур. И если рабочий поймет, что они не ущемляют его, а наоборот помогают организации, то конфликты будут сведены к минимуму, и рабочие сами будут стремиться к сотрудничеству. Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений. Расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив. Как бы там ни было, если компания изменяет свою стратегию, хорошо осведомленные управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им. Описывая новые или только что скорректированные политики и процедуры управления, решаются задачи исполнения стратегии: • путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания; • путем установления ограничений на независимые действия и решения; • путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные важные стратегические мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных под-разделениях; • путем помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры. Для этого не требуются специальные тома руководств- пособий. В самом деле, когда индивидуальная созидательность и инициатива являются более важными для исполнения стратегии, чем стандартизация и подчинение, более правильным будет дать людям свободу действий, за счет чего они увидят соответствие своей работы целям компании и поймут ответственность за хорошие конечные результаты. Cоздание соответствия между стратегией и реальной политикой может означать различные уровни регламентации: больше инструкций, меньше инструкций, разнообразные инструкции. Компетентное выполнение стратегии предусматривает ясную, твердую ответственность менеджеров за использование самых лучших |