Шпора Василенко. 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента

• Название: 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента
• Анкор: Шпора Василенко.docx
• Дата: 15.01.2018
• Размер: 191.48 Kb.
• Имя файла: Шпора Василенко.docx
• Тип: Документы; #14087
• страница: 6 из 8

45.Контроль и регулирование производства

Контроль производства - это сравнение фактических результатов работы по отдельным этапам с запланированным ходом производства.

Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на возможно более ранней стадии неблагоприятное развитие событий. Чем раньше проявилось отклонение, тем у руководителя больше времени для принятия решения. Он может провести корректировку плана, т.е. вовремя отрегулировать ход производства.

Контроль является необходимой, но иногда и неприятной обязанностью руководителя.

Всем менеджерам необходимо помнить два закона Мэрфи:«Если неприятность может произойти, то она обязательно произойдет; если неприятность не может произойти, она произойдет все равно».

Основными задачами контроля являются:

• 
  -защищать разработанные планы от воздействия этих законов как можно дольше;
  

-выявлять в производстве такие места, где они (законы) могут проявиться;

-предотвращать неприятности, которые ждут своего часа, ибо предупреждать лучше, чем лечить.

Контроль, как известно, бывает предварительный, текущий и итоговый.
46.Контроль и оценка реализации стратегии предприятия

При реализации стратегии предприятия итоговый годовой контроль (выступая в роли текущего) является важной вехой для принятия решений по уточнению стратегических целей и нового витка стратегического планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля характеризуются наличием временных рамок в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому, можно оценить степень выполнения работы.

Например показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Производительность - это соотношение между доходами и расходами. Контроль затрат и прибыли - это изучение производительности как оценки того, какая прибыль (доход) извлекается из данных затрат (расход).

Индекс продуктивности = =

Относительный показатель продуктивности = =

Относительно легко установить показатели результативности по всем показателям, поддающихся косвенному измерению (прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т. п.).

Важным показателем является величина прибыли, приходящаяся на одного работника,

Прибыль после вычета налогов Количество работников

Следует заметить, что приведенные соотношения - это не более, чем симптом. Необходимо найти подлинную причину изменений и предпринять действия по корректировке (регулированию) отклонения от плана.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Не все заметные отклонения следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

приемов и методов работы и стремление добиваться постоянного улучшения результатов.

47. Оценка реализации стратегии и эффективность деятельности предприятия

Целесообразно проводить оценку реализации стратегии. В качестве критериев оценки могут применяться такие показатели как: рост объема продаж, чистая прибыль, доход в расчете на акцию, административные расходы, себестоимость и т.д., а также показатели не основного производства.

На основе оценки работы предприятия можно говорить об эффективности его работы или неэффективности. К сожалению, комплексного обобщающего показателя эффективности не существует, потому в настоящее время применяются:

-частные показатели эффективности

-обобщенные показатели эффективности

В общем случае эффективность характеризует то, насколько успешно мы достигли запланированной цели, Значит, в этом случае мы можем говорить о сравнительной эффективности, т.е. сравнивая план и факт определить финансовую сторону его деятельности:

Э = Q /С1-С2/ - Ен /К1-К2/,

где С₁ - планируемая себестоимость единицы продукции; С₂ -фактически полученная себестоимость; Q - объем работ в денежном выражении Е_Н - нормативный коэффициент окупаемости капвложений;

К1 и К2 - соответственно капитальные вложения (плановые и фактические).

В условиях рыночной экономики эффективность целесообразно определять с учетом приведения разновременных показателей к их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется ставка дисконта (n).

Оценка экономической эффективности, основанной на дисконтировании денежных потоков текущей стоимости, выступает в качестве интегрального экономического показателя и представляет собой разность денежных потоков поступлений и платежей производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период:


где ЧДД - чистый дисконтированный доход;

ДРР - денежный поток поступлений;

ДПП - денежный поток платежей (оплата всех затрат).

.Одним из показателей достижения успеха является рентабельность, хотя она и не дает денежное выражение полученного эффекта, но ее уровень позволяет судить о результативности работы предприятия за планируемый период и сравнивать его работу с показателями аналогичных фирм.
48. Опыт стратегического управления в фирмах США

В 80-е годы в основу стратегического планирования была положена оценка целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности предприятия, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе, причем на конкретном сегменте рынка.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ).

Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача), для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивание производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются:

-эффективность развития по данному стратегическому направлению;

-эффективное использование технологий;

-высокий уровень рентабельности.

Передовые американские компании регулярно модернизируют производство и вкладывают деньги в новые и лучшие способы выполнения работ, инвестируют рост и развитие коллектива.

Руководство преуспевающих компаний США основными стратегическими критериями развития фирмы называют:

-стратегию риска;

-стратегию идей менеджмента;

-стратегию действенности;

-стратегию упрощения;

-стратегию качества;

-стратегию лояльности и преданности;

-стратегию сотрудничества.

49. Стратегический менеджмент в фирмах Японии

Особое внимание в системе стратегического управления в Японии придается разработке целей, составляющих основу долгосрочного планирования. Система целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде: базовые общие цели фирмы; цели в области производительности. В филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются материнской компанией: ориентированных на эффективность производства- цели устанавливаются филиалами; ориентированных на ресурсы- цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

В японских компаниях широко применяется следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций, что связано с рискованностью капиталовложений за рубежом.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

Работники японских фирм самостоятельно создавали небольшие группы, где обсуждали проблемы контроля качества. А высшее руководство использовало идеи сотрудников. Так появились известные японские кружки качества, обеспечивающие постоянный рост производительности труда. Японские работники обсуждают решение всей организацией до тех пор, пока не будет достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение.

Система управления на предприятиях обусловлена такими характеристиками, как: система пожизненного найма; принципы сотрудничества при оплате и назначениях; групповой самоконтроль и коллективная ответственность за выполняемую работу; акцент на координацию и сотрудничество; управление «снизу-вверх»; обучение кадров без отрыва производства; вербовка новых выпускников высших учебных заведений и т.д.
50. Проблемы стратегического управления и пути их решения.

Стратегическая проблематика сегодняшнего дня в Украине связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом страны и критическим спадом производства. В этих тяжелых условиях многие наши предприятия считают, что разработки и внедрения стратегического менеджмента в настоящее время преждевременны. «Объективность» такого мнения весьма ошибочна, а неспособность предвидеть и неосведомленность об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планирования при спаде производства, его нестабильности некоторых руководителей может привести к полному банкротству предприятий. Только успешное овладение методами и подходами современного менеджмента с учетом рынка появления кризисных ситуаций и его успешное внедрение позволит предприятиям работать стабильно и обеспечит им перспективу роста.Рекомендации по становлению и развитию стратегическогоменеджмента таковы:заручиться согласием и реальной поддержкой первого менеджера организации; создать отдел (подразделение) стратегического развития; поставить стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях организации; в деятельность по разработке и развитию стратегии вовлечь разумное число специалистов организации, т. е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии; практиковать метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов; внедрить «стратегические уединения», создать особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении; поставить в системе менеджмента организации подсистему «Менеджмент - Обучение» по стратегическим вопросам; создать в организации систему/культуру «Стратегические беседы» (StrategicConversation); организовать взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам; подчинить подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу; развивать стратегический менеджмент организации по спирали «Менеджмент—Обучение» (ManagementbyLearning).

51. Национальные особенности стратегии предприятий западных стран

Анализ стратегического управления предприятий разных стран показывает, что национальные особенности в значительной мере влияют на выбор стратегии фирмами той или иной страны.По-видимому, отдельные страны будут достигать высот в тех отраслях, где методы управления и способы организации, которым отдается предпочтение, хорошо согласуются с источниками конкурентоспособности. Фирмы часто конкурируют, избегая стандартизации. Они имеют свой собственный стиль и вид товара, рассчитанный на определенного потребителя. Часто управляемые одним человеком, эти фирмы способны быстро разрабатывать новые виды продукции и гибко реагировать на изменения рынка.

Политика правительства часто играет большую роль, облегчая или затрудняя выход фирм на мировой рынокФирмы разных стран редко отличаются по целям, мотивации работников и управленцев. Цели предприятий во многом зависят от структуры собственности, мотивации владельцев, характера управления корпорацией, ситуаций на фондовом рынке.На выбор стратегии и поведения держателей акции значительное влияние оказывают национальные приоритеты и престиж. Если отрасль, в которой данное предприятие работает становится национальной гордостью или приобретает общенациональное значение, это часто служит толчком к новым успехам предприятия.

Заключая рассмотрение зарубежного опыта стратегического планирования и управления следует отметить многогранность и многовариантность различных подходов к проблеме стратегического менеджмента в разных странах. Но наиболее интересным является, безусловно, опыт двух стран - США и Японии..В США опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию. В Японии предпочитают делать упор на коллективные решения, универсальную многоплановую подготовку управляющих.
52.Причины развития деятельности в зарубежных странах.
Компании стремятся к распространению на международный рынок по следующим основным причинам: желанием найти новые рынки, конкурентной необходимостью достигнуть более низких затрат, или желанием получить доступ к запасам природных ресурсах в других странах. Какая бы ни была причина, международная стратегия должна определяться ситуацией. Особое внимание необходимо обратить на то, как различаются национальные рынки по покупательскому спросу и традициям, дистрибьюторским каналам, долгосрочному потенциалу роста, ведущим силам и конкурентной напряженности.
В дополнение к основным различиям рынков от страны к стране, существуют четыре ситуационные соображения, присущие только международной деятельности:
• стоимостные отличия между странами,
• колебания обменных курсов, торговые политики правительств,
• общая картина международной конкуренции.
53. Особенности стратегии конкуренции на международных рынках

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений. которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.

Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.
54. Факторы, влияющие на международные стратегии

Осн. причины выхода на международный рынок: желание найти новые рынки, конкурентная необходимость достигнуть более низких затрат, или желание получить доступ к запасам природных ресурсов в других странах. Национальные рынки различаются по покупательскому спросу и традициям, дистрибьюторским каналам, долгосрочному потенциалу роста, ведущим силам и конкурентной напряженности.

Сущ. 4 ситуационных соображения, присущие только международной деятельности: стоимостные отличия между странами, колебания обменных курсов, торговые политики правительств, общая картина международной конкуренции.

Стоимостные различия между странами (в уровне оплаты труда, уровнях инфляции, стоимости энергии, налоговых ставках и т.п.).

Предприятия в некоторых странах имеют существенные производственные преимущества по затратам из-за низких затрат на входе(особенно по труду), мягкого правительственного регулирования или уникальных природных ресурсов. Такие страны становятся главными производящими субъектами, и наибольшая часть выпускаемой продукции экспортируется на рынки остальных частей света. Компании, имеющие предприятия в таких местах имеют конкурентное превосходство. Конкурентная роль низко затратного производства наиболее очевидна в странах с низкой оплатой труда (Тайвань, Южная Корея, Мексика, Бразилия).

Другим важным соображением по производственным затратам в международной конкуренции является концепция доли производителя, которая отличается от доли фирменной марки или доли в рынке. Например, хотя менее сорока процентов всех видеомагнитофонов, продаваемых в США, имеют японскую марку, японские компании составляют сто процентов производства, все продавцы получают видеомагнитофоны от японских производителей.

В глобально конкурирующей отрасли, где некоторые конкуренты настроены на глобальное первенство, быть низко затратным производителем означает мощное конкурентное превосходство.

Все эти соображения, вместе с очевидными культурными и политическими различиями между странами, формируют стратегический подход компаний на международных рынках.