Шпора Василенко. 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента

• Название: 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента
• Анкор: Шпора Василенко.docx
• Дата: 15.01.2018
• Размер: 191.48 Kb.
• Имя файла: Шпора Василенко.docx
• Тип: Документы; #14087
• страница: 4 из 8

28. Общие принципы формирования стратегий

Современное понятие деловой стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией с учетом перспективы развития событий и адекватного поведения самой организации. При этом подразумевается, что стратегия должна:

-отражать управленческую философию фирмы;

-ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

-учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации;

-состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

-отвечать вызову окружения и позволять добиваться конкурентных преимуществ;

-опираться на человеческий потенциал как основу организации;

-отражать природоохранные меры фирмы и экологические последствия принимаемых их решений.

Указанные принципы в своей совокупности позволяют предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. В общем случае, любая экономическая стратегия - это долговременный план поддержания предприятия в таком состоянии, которое бы соответствовало главному принципу - эффективности.


29. Стратегические альтернативы развития предприятия

Основные стратегические выводы, полученные в результате проведенного полномасштабного анализа положения компании, должны содержать и основные направления дальнейшего развития фирмы.

Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1. Ограниченный рост фирмы; 2. Рост; 3. Сокращение; 4. Сочетание любых трех явлений.

Рассмотрим кратко каждую из них. 1. Ограниченный рост. Такой альтернативы придерживается большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции. Организации часто выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Если организация работает стабильно и ее рост неуклонно наблюдался в прошлом, то зачем какие-то существенные перемены, риск. Данную альтернативу применяют обычно в зрелых и стабильных организациях, а также в фирмах со статичной технологией, когда предприятие, в основном, удовлетворено своим положением. 2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта альтернатива также применяется довольно часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстро меняющейся технологией. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой фирме отсутствие роста чревато банкротством, а в статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и потере прибылей. Многие руководители ошибочно считают благом быстрый краткосрочный рост, который может оказаться разорением (вначале может наблюдаться резкий скачек, затем стагнация и разорение). Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товаров и объемом их выпуска. Внешний – может быть выражен в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например: производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма приобретает другую). Рост может приводить к образованию конгломератов, то есть к объединению фирм в никак не связанных областях производства. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций 3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители. И чаще всего эту альтернативу называют стратегией последнего средства Уровень целей здесь устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

• ликвидация; • отсечение лишнего; • сокращение и переориентация.

Рассмотрим кратко смысл каждого варианта развития.

Ликвидация. Наиболее рациональным является полная распродажа материальных запасов и активов организации (с целью расчета с кредиторами и начала нового дела). Отсечение лишнего. Иногда фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Возможен вариант продажи фирмы с целью погашения долгов и получения денег для вложения в более выгодное дело. Сокращение и переориентация. При застое многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль, т.е. вначале фирма терпит неизбежные потери, а затем возможен резкий рост прибыли за счет сокращения числа операций до управляемого и прибыльного уровня. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4.Сочетание. Стратегии сочетания скорее всего будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – объединение любых трех упомянутых стратегий. После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению стратегий. Стратегический выбор должен быть конкретным и однозначным.

30. Стратегический анализ конкурентоспособных выбираемых стратегий

Эффективные стратегии бизнеса базируются на устойчивом конкурентном превосходстве. Компания имеет конкурентное превосходство, когда она имеет возможности выше конкурентов в привлечении покупателей и борьбе против конкурентных сил. Существуют многочисленные источники конкурентного превосходства:

• обладание наилучшим продуктом на рынке;

• развитие высококачественного обслуживания покупателя;

• достижение низких затрат по сравнению с конкурентами;

• наличие более удобного географического размещения;

• запатентованная технология;

• особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя;

• более короткие сроки разработки и испытания новой продукции;

• обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствами за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемой цены).

Существенно для того, чтобы преуспеть в построении конкурентного превосходства, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность, хороший продукт по низкой цене или лучший продукт, за который в других компаниях платят дороже.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние конкурентным давлениям и усиление рыночной позиции. Ударить по компании-конкуренту этично и честно, заработать конкурентное преимущество в рыночной нише и культивировать клиентуру лояльных покупателей – совершенно естественные цели компании.

Стратегия конкуренции компании обычно состоит как из наступательных, так и оборонительных действий с переходами от одних к другим по мере изменений рыночных условий. Она включает краткосрочные тактические маневры, рассчитанные на сиюминутные условия, а также действия, рассчитанные на последующее влияние на долгосрочные конкурентные способности фирмы и ее рыночную позицию.

31. Выбор стратегии предприятия

В настоящее время существует достаточно большой выбор стратегий, которые успешно используют различные предприятия в зависимости от их целей и миссии, например такие:

1. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества, индивидуализация продукции и услуг.

2. Продуктивно-рыночная стратегия. Определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать.

3. Маркетинговая стратегия. Выявление того, что нужно потребителю. Сделай это лучше конкурентов. Преподнеси это лучше других и при всем этом не навреди природе и потребителю.

4. Стратегия управления набором отраслей. Контроль за всеми видами деятельности и номенклатурой. Введение новых отраслей и прекращение тех, которые не согласуются с целями фирмы.

5. Стратегия нововведений. Инновации, постоянный поиск нового.

6. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

7. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание собственных предприятий за рубежом (если там дешевые ресурсы, обычно люди и сырье).

8. Стратегия капиталовложений. Основана на планировании расширенного воспроизводства.

9. Стратегия развития. Поддержание высоких темпов роста предприятия. Образование дочерних компаний.

10. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний. Проникновение в новые отрасли хозяйства. Транснацинализация капитала.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Интегрирование стратегии 6-8 и 7-9, заграничное лицензирование.

12. Сокращение или стратегия последнего средства

13. Комбинированная стратегия

Перечисленные стратегии являются базовыми и имеют частные реализации и подвиды.

Особое место в выборе стратегий занимают фирмы, имеющие филиалы или дочерние предприятия за рубежом. В этом случае руководство не только должно проводить анализ возможностей внутри фирмы и страны, но и делать такой анализ для каждой из стран, где предполагается бизнес. Определение единственной стратегии предприятия является заключительным этапом процедуры выбора.

Целью этого выбора является эффективная долгосрочная работа организации. Успешное положение предприятия и его изделий по отношению к возможностям отрасли может производиться с помощью модели, разработанной Бостонской группой. Она описывает ассортиментный профиль с учетом двух факторов, имеющих особое значение для достижения успеха на рынке, их называют “факторами успеха”: это темпы роста рынка (располагаются по вертикали) и доля предприятия на рынке (располагаются по горизонтали).

На окончательный выбор стратегии также оказывает влияние целый ряд факторов:

1. Риск – чем рискуем, и какой уровень риска считать приемлемым.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательное или бессознательное руководство предприятием находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничиваются гибкостью руководства при выборе конкретных стратегий. Например, постоянная группа инвесторов скупила акции фирмы и заставляет ее изменить стратегию или выкупить акции по более высокой цене.

4. Фактор времени – может способствовать успеху или неудаче. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к убыткам или даже развалу фирмы. Конечным действием данного этапа является выбор единственной стратегии (с учетом изложенного) ЛПР.


32. Планирование реализации стратегии предприятия

Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, как перспективных, так и текущих. Более детально стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков.

Стратегическое планирование игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок.

Специфика стратегического планирования заключается в следующем: • в стратегическом планировании значительную роль играют субъективные ценностные установки менеджера; • общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планировании значительно шире, чем в оперативном или текущем (годовом) плане работ; • стратегическое планирование в большей степени характеризуется неопределенностью (риски в рамках стратегического планирования оценить сложнее • для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как текущее планирование в большей степени базируется на внутрифирменном анализе, а также на информации о свершившихся событиях; • стратегическое планирование охватывает более длительный период, чем оперативное и текущее; • стратегическое планирование обычно охватывает предприятие в целом и все его активы, в то время как текущее или оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями; • стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с другими меньше деталей.

Начальным и особенно сложным этапом стратегического планирования, на который часто мало обращают внимание руководители, является выявление «узких мест» в реализации масштабных намерений предприятия, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. Это производится путем анализа ситуации в рамках отдельных проблем, либо комплексно в разрезе всего диапазона существующих проблем.

Для этой цели разрабатывается (формируется, ранжируется и структурируется) каталог проблем Этот этап планирования является важным потому, что непрерывность возникновения проблем стратегического характера представляет собой обязательное свойство любого гармонически и динамично развивающегося предприятия.

Завершающим этапом стратегического планирования является разработка механизма реализации намеченных плановых мер.

Примерный перечень действий и процессов по принятию управленческого решения в области стратегического планирования заключается в следующем:

1. Подготовка к работе.

2. Информационное обеспечение.

3. Выявление конкурентоспособности товара.

4. Определение возможности ресурсного обеспечения.

5. Ранжирование целей.

6. Формирование плановых заданий.

7. Оформление плановых документов.

8. Реализация решений, контроль их выполнения и мотивация.

Планирование действий и оценка плана

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль, является управление по целям, сокращенно МВО (от «management by objectivs»). Считается, что каждый руководитель на предприятии от наивысшего, до самого низкого уровня, должен иметь четкие цели по реализации плана, которые поддерживают цели руководителей, находящихся на более высоком уровне. Управление по цели, как процесс, состоит из четырех взаимосвязанных действий:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей (Для определения высшим руководством долгосрочных целей предприятия и для себя лично подчиненные руководители разрабатывают свои цели, основывая их на целях начальников. При выработке целей необходим постоянный двусторонний обмен информацией для полного уяснения ожидаемых результатов всеми работниками).

2. Разработка реалистичных планов (Разработка реалистичных планов является ни чем иным как способом создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации. При этом основной их задачей является оценка практической возможности достижения цели).

3. Систематический контроль и оценка работы и результатов (Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей выявление проблем, их анализ и разрешения вознаграждение работников за эффективную работу).

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов (Корректирующие меры принимаются на основе ведения учета и контроля отклонений фактического хода производства от запланированного. Если при планировании по МВО, оценка производится на одном из его последних этапов, то оценка стратегического плана должна производиться после его разработки и в процессе создания реалистичных планов производства (планирования действий).

33. Назначение и состав стратегического плана предприятия

Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, как перспективных, так и текущих. Более детально стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегического планирование определяется как:

-итеративный процесс, включающий в себя определение стратегических целей;

-разработка стратегий по достижению поставленных целей;

-проведение стратегических изменений;

-распределение необходимых для реализации ресурсов.

Состав стратегического плана как комплексного планового документа может состоять из следующих разделов:Оглавление.Предисловие (исполнительное резюме).Описание фирмы. Стратегия маркетинга. Стратегия использования конкурентных преимуществ. Стратегия обновления выпускаемой продукции. Стратегия развития производства. Стратегия обеспечения производства. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Стратегия развития системы менеджмента. Стратегия природоохранных мер фирмы Стратегический финансовый план. Обеспечение реализации стратегии фирмы Приложения.
34. Технология разработки стратегических планов

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) .

2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Главным итогом процесса разработки перечисленных планов является получение ответов на следующие вопросы:

Что делать (количество и качество объекта)

Как делать (по какой технологии)?

Для кого делать (потребители)?

С какими затратами (ресурсы)?

Где делать (место)?

Кому и с кем делать (исполнители)?

Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Какие экологические последствия это даст (природоохранные меры)?

Если получены количественные ответы на поставленные вопросы и увязаны все элементы плана в пространстве и времени по ресурсам и исполнителям, то значит технология принятия решения и система стратегических планов разработаны.