Шпора Василенко. 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента

• Название: 1. Сущность и задачи стратегического менеджмента
• Анкор: Шпора Василенко.docx
• Дата: 15.01.2018
• Размер: 191.48 Kb.
• Имя файла: Шпора Василенко.docx
• Тип: Документы; #14087
• страница: 8 из 8

66.Стратегические альянсы и их задачи

Стратегические альянсы являются кооперативными соглашениями между фирмами, которые идут дальше, чем обычные отношения между компаниями, но в то же время не являются объединением или полным партнерством.

Альянс может включать объединение исследовательских усилий, участие в технологических разработках, совместное использование производственного оборудования, совместный маркетинг продукции или объединение сил для производства компонентов или сборки конечных продуктов.

Стратегические альянсы являются средством для фирм в одной и той же отрасли, расположенных, однако, в разных странах, соревноваться в глобальных масштабах, в то же время, сохраняя свою независимость. Исторически экспортно-настроенные фирмы в индустриальных странах ищут альянсов со слабо развитыми странами, чтобы импортировать и продавать свою продукцию для них. Такие соглашения были часто необходимы для завоевания успеха на рынках слаборазвитых стран.В недалеком прошлом ведущие компании различных частей света образовывали стратегические альянсы для усиления их взаимной способности обслуживания полной территории континентов и продвижения к более глобальному участию в рынке. Как японские, так и американские компании активно создавали альянсы с европейскими компаниями для увеличения своих возможностей конкурировать в пределах 12 стран Европейского Союза и для капитализации открытых рынков Западной Европы.Компании вступают в альянсы по ряду стратегически важных причин. Тремя наиболее важными из них являются достижение экономии от масштабов производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в своем техническом и производственном опыте и приобретение доступа к рынку.Путем объединения сил в производстве компонентов, сборке моделей, и маркетинге продукции компании могут достигнуть экономии затрат, недостижимой при их малых собственных объемах. Союзники обучаются многому один от другого при выполнении совместных исследований, взаимной передаче технологических ноу-хау и обучении один у другого методам производства.Для достижения наилучших результатов от стратегического альянса, компания должна учитывать пять основных советов:

1. Выбирай совместимого партнера; предоставь время на построение крепких связующих мостов доверия и не ожидай немедленных вознаграждений.

2. Выбирай союзника, чья продукция и рыночные силы более дополняют, чем конкурируют непосредственно с собственной продукцией компании и потребительской базой.

3. Изучай тщательно и ускоренно технологию и менеджмент партнера; быстро приспосабливай ценные идеи и опыт для своей собственной деятельности.

4. Будь осторожен, не разглашай партнеру информацию, существенную для конкуренции.

5. Рассматривай союз как временный (от 5 до 10 лет); продолжай его дальше, если это выгодно, но не колеблясь прекращай союз и иди дальше один, когда доходы быстро сокращаются.

67.Виды стратегических международных альянсов

Стратегические альянсы являются кооперативными соглашениями между фирмами, которые идут дальше, чем обычные отношения между компаниями, но в то же время не являются объединением или полным партнерством.

Альянс может включать объединение исследовательских усилий, участие в технологических разработках, совместное использование производственного оборудования, совместный маркетинг продукции или объединение сил для производства компонентов или сборки конечных продуктов.Стратегические альянсы являются средством для фирм в одной и той же отрасли, расположенных, однако, в разных странах, соревноваться в глобальных масштабах, в то же время, сохраняя свою независимость. Исторически экспортно-настроенные фирмы в индустриальных странах ищут альянсов со слабо развитыми странами, чтобы импортировать и продавать свою продукцию для них. Такие соглашения были часто необходимы для завоевания успеха на рынках слаборазвитых стран.Различают 2 группы международных стратегических альянсов:Первая группа основана на заключении соглашений о сотрудничестве, контрактах (франчайзинг, продажа лицензий и др.) или неформальном взаимодействии (без оформления документов);Вторая группа предполагает обмен акциями, создание совместных предприятий.Дополнительно выделяют:

Альянсы горизонтального типа — создаются с фирмами, осуществляющими хозяйственную деятельность на той же стадии производственного процесса, оказывающими одинаковые услуги (альянс между Deutsche Telecom, France Telecom и Sprint (США));Альянсы вертикального типа — формируются с поставщиками сырья или потребителями продукции.Альянсы фирм, производящих и оказывающих взаимодополняемые товары и услуги (крупные авиаперевозчики с местными региональными авиакомпаниями).

68.Глобальная стратегия и конкурентное превосходство

Глобальная стратегия более унифицирована по странам и может концентрироваться на обеспечении устойчивого низко затратного или основанного на дифференциации конкурентного превосходства, как над международными, так и над местными конкурентами. Всякий раз, когда различия между странами достаточно малы так, что могут быть учтены в рамках глобальной стратегии, глобальная стратегия является предпочтительнее мультинациональной из-за ценности объединения конкурентных усилий компании в мировом масштабе при достижении низких затрат или дифференциации.Существует два пути, на которых фирма может завоевать конкурентное превосходство (или скомпенсировать местные неудачи), используя глобальную стратегию. Один путь использует способность глобального конкурента размещать, производство частей, сборку, дистрибьютерские центры, продажи и маркетинга, сервисные центры для покупателей и другие виды деятельности между странами таким способом, чтобы снижать затраты или достигать большей дифференциации продукции. Другой путь основан на способности глобального конкурента координировать свои различные виды деятельности таким образом, каким не может местный конкурент.Деятельность по размещению. Для использования размещения при создании конкурентного превосходства глобальная фирма должна рассматривать два варианта:

1) сконцентрировать каждый вид деятельности, который она развивает в одной или двух странах, либо распределить выполнение этой деятельности по многим странам;

2) в каких странах распределить конкретные виды деятельности.

Виды деятельности имеют тенденцию к концентрации в одном или двух место положениях:• когда достигаются значительные экономии в процессе их выполнения;

• когда преимущества в расположении связанных между собой видов деятельности достигаются за счет лучшей координации;• когда обеспечивается крутой подъем экспериментальной кривой, связанный с выполнением какого-либо вида деятельности в одном месте.
69.Междунаро́дный стратеги́ческий алья́нс — долгосрочное соглашение между двумя или бо́льшим числом самостоятельных компаний из разных государств по сотрудничеству в области сбыта продукции, научных исследований и опытно-конструкторских разработок, производства продукции, технологического развития.МСА стали жизненно важным элементом организационной структуры компаний, устойчивое преимущество которых в возрастающей степени зависит не только от способности оптимально использовать внутренние ресурсы для реализации стратегических целей, но и от характера отношений с партнерами, являющимися настоящими или потенциальными конкурентами.Вне зависимости от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами — в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большей, чем при простых отношениях купли-продажи. Именно на этой стороне альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как «'Долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, ноне доводящие дело до слияния фирм».
70.понятие о стратегических намерениях на международных рынках

Конкуренты на международных рынках могут подразделяться не только по текущим стратегиям, но и по долгосрочным стратегическим целям и намерениям. По этим критериям можно выделить четыре типа компаний:
• Компании, стратегическим намерением которых является глобальное доминирование или, по крайней мере, высокий рейтинг среди мировых лидеров рынка; такие фирмы используют одну из форм глобальной стратегии.
• Компании, главная стратегическая задача которых заключается в защищенном местном доминировании на рынке своей страны даже тогда, когда часть продаж они осуществляют за границей (обычно не более 20%) и присутствуют на нескольких или многих международных рынках.
• Компании, которые стремятся к росту своей доли продаж по всему миру и главным стратегическим ориентиром которых является реакция- принимающей страны; такие фирмы реализуют многонациональную стратегию и уже имеют значительную долю прибылей от своих зарубежных предприятий.
• Исключительно национальные компании, стратегические намерения которых не выходят за пределы создания прочной конкурентной позиции на рынке своей страны; такие фирмы основывают конкурентные стратегии на условиях местного рынка и рассматривают события на международных рынках только с точки зрения их влияния на ситуацию внутри страны.


71. сущность стратегического намерения и перекрестного субсидирования

стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели. Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами.ПЕРЕКРЕСТНОЕ СУБСИДИРОВАНИЕпрактика фиксации цен на уровне, превышающем общие средние издержки на производство товаров и услуг в определенной отрасли за счет перераспределения ценовой нагрузки среди различных групп потребителей.
72. Воздействие глобальной конкуренции на местные рынки принимающих стран
Конкуренция на уровне нескольких стран и глобальная конкуренция. Существуют определенные различия в характеристиках международной конкуренции одной отрасли от другой. Одна крайность, когда конкуренция может быть определена как многонациональ¬ная или как много региональная, так как она имеет место в рамках «страна - страна». Конкуренция в этом случае на каждом национальном рынке является независимой от конкуренции на других национальных рынках. Другой крайностью является глобальная конкуренция, когда цены и условия кон-куренции на национальных рынках являются тесно взаимосвязанными, и термин «интер-национальный», или «глобальный рынок» правильно отражает действительность.
В отрасли с глобальной конкуренцией конкурентная позиция компании в одной от-расли как влияет, так и зависит от ее позиции на рынках других стран. Конкурирующие компании соревнуются друг с другом во многих различных странах, однако особенно в тех странах, где объемы продаж велики и где наличие конкурентного присутствия являет¬ся стратегически важным для построения сильной глобальной позиции в отрасли.При глобальной конкуренции общее конкурентное превосходство фирмы выраста¬ет из всей ее всемирной деятельности; конкурентное превосходство, которое она создает на своей домашней основе, дополняется преимуществами, возникающими в результате ее действий в других странах (владение предприятиями в странах дешевого труда, возмож-ности самостоятельно обслуживать покупателей международными операциями, имею¬щиеся у фирмы , а также фирменная репутация, которая может распространяться от стра¬ны к стране.
Глобальная рыночная сила конкурента прямо пропорциональна его портфелю кон-курентных преимуществ в странах функционирования. Глобальная конкуренция сущест¬вует в автомобилях, телевизорах, автошинах, телекоммуникационном оборудовании, копировальной технике, часах и коммерческой авиации.
73. Местный конкурент и мультинациональные стратегии

Фирма может завоевать конкурентное превосходство, используя глобальную стратегию след. образом:разместить активы так, чтобы снизить затраты; координировать свои виды деятельности так, как не может местный конкурент.

Деятельность по размещению: рассредоточение видов деятельности более предпочтительно, чем их концентрация. Предполагается расположение средств для выполнения видов деятельности на каждом рынке по странам, где глобальная фирма имеет главных покупателей.

Координирование видов деятельности и стратегические действия. Компания может перемещать производство из одной страны в другую, чтобы получать различную выгоду, улучшить репутацию своей марки,компания, которая участвует в конкуренции только в своей родной стране, не имеет доступа к конкурентным преимуществам, связанным с международным размещением или координацией.

Стратегические союзы.Способ для фирм в одной и той же отрасли, расположенных в разных странах, соревноваться в глобальных масштабах, сохраняя свою независимость.

Стратегическое намерение.Типа конкурентов: фирмы, намерение которых - глобальное первенство; защита главенства на домашнем рынке; стремление к увеличению мировых продаж; местные фирмы.

Т.о., сугубо местный конкурент не того уровня, чтобы противодействовать мультинациональному противнику. Если агрессивные глобальные конкуренты проникают на сугубо местный рынок компании, единственной стратегией защиты местного конкурента является внедрение его в мультинациональную или глобальную стратегию, чтобы обеспечить себе возможность перекрестного субсидирования, которой располагает агрессор. Глобальный конкурент с множеством убежищ прибыли может успешно атаковать местного конкурента, для которого единственным убежищем прибыли является свой домашний рынок.

74. Стратегические убежища прибыли и критические рынки

Убежища прибыли - рынки стран, где компания имеет сильную или защищенную рыночную позицию и извлекает существенные прибыли. Н-р, Япония - убежище прибыли для большинства японских компаний, т.к. торговые барьеры вокруг японских отраслей, созданные правительством, блокируют конкуренцию иностранных компаний. Защищенные от угроз иностранной конкуренции на домашнем рынке, японские компании выставляют что-либо по высокой цене для своих потребителей и так получают высокие прибыли от продаж.

Наибольшие и стратегически важные убежища - домашние рынки, однако мультинационал. компании имеют убежища прибыли также на рынках тех стран, где располагают сильными конкурентными позициями, большим объемом продаж и привлекательными маржами.

Компании с большими убежищами прибыли имеют конкурентное преимущество, более благоприятные позиции, чем компании с единственным убежищем. Глобальный конкурент с множеством убежищ прибыли может успешно атаковать местного конкурента, для которого единственным убежищем прибыли является свой домашний рынок.

Чтобы защититься от глобальных конкурентов, компании должны конкурировать на всех критических рынках (это рынки в странах, которые являются убежищем прибыли ключевых конкурентов; которые имеют большие объемы продаж; которые включают престижных потребителей, с которыми стратегически важно иметь дело; которые обеспечивают хорошие прибыли из-за слабого конкурентного давления). Чем в большем числе критических рынков участвует компания, тем больше ее способность использовать перекрестные субсидии в качестве защиты против притязаний конкурентов на глобальное главенство.
75. Учет опыта стратегического управления зарубежных стран

США. Передовые американские компании регулярно модернизируют производство и вкладывают деньги в новые способы выполнения работ, инвестируют рост и развитие коллектива. Они создают такое обслуживание потребителя, которое порождает повторный бизнес. Эти компании понимают, что ключ к повышению производительности труда - качество, и постоянно вкладывают средства в разработку новых и лучших товаров.

Стратегии: риска, идей менеджмента (основная ценность бизнеса – идеи, перспективно для инновационных компаний), действенности (реализация решений), упрощения, качества, лояльности и преданности .

Япония. Система стратегического менеджмента возникла раньше, чем в США, западноевропейских странах и применяется шире. Особое внимание придается разработке целей.Японская продукция - один из образцов в области качества.Стратегии: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена, расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций.

Групповое принятие решений сосредоточено на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского подхода к решению как ответу на поставленный вопрос, система пожизненного найма; групповой самоконтроль и коллективная ответственность за выполняемую работу; акцент на координацию и сотрудничество; управление «снизу-вверх»; обучение кадров без отрыва производства.

Западные страны. Фирмы часто конкурируют, избегая стандартизации, ищут собственную нишу, имеют собственный вид товара, рассчитанный на определенного потребителя. Часто управляемые одним человеком, эти фирмы способны быстро разрабатывать новые виды продукции и гибко реагировать на изменения рынка.

В Германии верхний управленческий уровень имеет инженерное и техническое образование, заметна тенденция к интеллектуализации и усовершенствованию процесса производства. Итальянские фирмы редко достигают успеха и выходят на мировой уровень в отраслях промышленности, где необходимы прямые иностранные капиталовложения. Причина- правительственные организации. Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, постоянно вкладывают средства в обучение и развитие своих сотрудников и продвигают их на новые должности.