Ответы к государственному экзамену по менеджменту ФДО. 1. Сущность, содержание и специфика управления. Ключевые категории концепции управления

• Название: 1. Сущность, содержание и специфика управления. Ключевые категории концепции управления
• Дата: 04.06.2018
• Размер: 246.77 Kb.
• Имя файла: Ответы к государственному экзамену по менеджменту ФДО.docx
• Тип: Документы; #45945
• страница: 19 из 23

48. Типология организационных культур

Под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, их внешние проявления (организационное поведение), а также атмосфера и социальный климат организации.
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура: этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

49. Организационная культура: понятие, функции, сильные и слабые культуры

Под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, их внешние проявления (организационное поведение), а также атмосфера и социальный климат организации.
Организационная культура бывает:

1. Явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы).

2. Неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.
Организационная культура выполняет две основные функции:

1. Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2. Внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.


По мнению Р.Рюттингера, О.С.Виханского, А.И.Наумова сила культуры организации определяется тремя моментами:

1. «толщиной» культуры;

2. Степенью разделяемости культуры членами организации;

3. Ясностью приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством ценностей, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. То есть, сильная культура может стать серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью специальных методов.
Развитию сильной культуры способствуют три фактора:

1. Наличие сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создающие благоприятные условия для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей;

2. Приверженность компании установившимся традициям;

3. Забота о благополучии трех ключевых партнёров – клиентов, работников, акционеров.
Слабая культура отличается обычно наличием множества субкультур, отсутствием общей системы ценностей, норм поведения, низким уровнем сплоченности, слабыми связями между структурными подразделениями, а топ-менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей, эффективных методов работы. Отсутствует корпоративное единство. Слабая культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии или вовсе не оказывает таковой. Слабая культура обычно не препятствует стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.