Управление корпоративной культурой. Управление корпоративной культурой на примере ООО «Техно-Дом» П3. 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации 6
![]()
|
1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации1.1 Корпоративная культура и главные элементы ее структурыПроблеме формирования корпоративной культуры наука стала уделять особое внимание еще с начала 80-х гг. XX в., когда развитие экономики стало подвергаться процессам глобализации, а также начали активно развиваться транснациональные компании. Укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления, и потребовались новые инструменты, позволяющие эффективно воздействовать на подразделения фирмы, скоординировать управленческие процессы. Одним из этих инструментов стала корпоративная культура. И хотя понятие корпоративной культуры изначально было связано с транснациональными корпорациями, на сегодняшний день она используется различными компаниями как один из эффективных инструментов менеджмента, независимо от их размера и формы собственности1. Объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду. Это новое понимание роли человека в организации и привело к необходимости более детального рассмотрения всего сложного процесса деятельности организации. Интеграционные процессы, происходящие в экономике, также отразились и на менеджменте. Эти процессы затронули прежде всего крупные компании с большим числом разбросанных по всему миру филиалов, которые должны были работать как одно целое. В связи с этим возникла необходимость объединения персонала разных национальностей, вероисповеданий, культуры, а также отношения к труду, так как в открывавшиеся филиалы нанимались именно местные жители, а значит, требовалась некая “сила”, которая заставила бы двигаться всю эту систему в одном направлении. Этой силой и стала корпоративная культура, налаживающая и унифицирующая все отношения, возникающие в ходе работы компании. Систематическое изучение проблемы корпоративной культуры началось в 1982 г., когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Алан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие2. На сегодняшний день единого понятия корпоративной культуры не существует. Поэтому приведем наиболее интересные определения, встречающиеся в современной литературе: 1. Способ, каким мы здесь ведем дела (Дил и Кеннеди, 1982). 2. Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение (У. Берк и Г. Литвин, 1992). 3. Картина разделяемых убеждений, форм и правил по ведения и предположений, которые с течением времени при, обретают члены организации (О. Коннор, 1993). 4. Это то, что заставляет работников двигаться в одном направлении (Ли Уотлен, 1992). 5. Это система мероприятий по организации трудового процесса, предназначенных для осуществления целей предприятия (С. Р. Филонович, 2001). 6. Свод наиболее важных положений о деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников (А. Я. Кибанов, 1998). 7. Ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами (Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина, 1998). В свою очередь, в дальнейшем под корпоративной культурой мы будем понимать совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым, создать нормы деятельности, поведения и правила следования им. Фактически корпоративная культура реализуется посредством внутрифирменных документов: “Правил поведения персонала” (Европа), “Кодекса чести” (Азия). Корпоративная культура выражается через: назначение организации (миссия, цели, задачи); способность к адаптации; совместно разделяемые взгляды, ценности, нормы и убеждения; стиль управления; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции в коллективе (например, ритуал отбора на работу)3. В экономической литературе по различным признакам выделяют множество видов корпоративных культур. Так, Т. Ю. Базаров выделяет следующие основные исторические типы корпоративных (организационных) культур (табл. 1): органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную. Таблица 1 Характеристика основных типов корпоративных культур4
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, — является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов корпоративных культур. Современные руководители и управляющие стали рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, привлекать и мотивировать их. Человек, удовлетворив материальные потребности, нуждается в положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Следовательно, можно утверждать, что корпоративная культура напрямую влияет на качество исполняемой работы, на деятельность персонала, а это влияет и на производительность, ресурсосберегаемость, а значит, и на конкурентоспособность5. Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации. В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов их участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая) и, наконец, могут прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая). Сравнение различных механизмов и инструментов процесса целеполагания, используемых при различных формах управления, приведено в табл. 1. Таблица 1 Механизмы и инструменты процесса целеполагания при различных управленческих формах6 ![]() Корпоративная культура складывается из следующих элементов (рис. 1): ![]() Рис. 1. Элементы корпоративной культуры организации7 Процесс формирования эффективной организационной культуры предприятия складывается посредством эффективного управления каждым из перечисленных элементов. I. Коммуникации Работа менеджера невозможна без коммуникаций. Коммуникации — это процесс передачи информации от одного человека к другому. Коммуникации выполняют две основные функции: передача информации руководителю, передача решений исполнителю. В любой организации деловая информация распространяется по двум направлениям: по вертикали (между уровнями иерархии) по горизонтали (внутри каждого уровня иерархии). Эффективность передачи по этим двум направлениям различна: по вертикали искажается до 80% информации (руководитель не выдает полной информации, а исполнитель “не желает выносить сор из избы”), по горизонтали достоверность передачи информации достигает 90% (одни интересы, цель, язык, доверительные отношения)8. Существуют три основных способа повышения вертикальных каналов информации: 1. Уменьшить число уровней иерархии в организационной структуре (в Японии принято не больше 6–8 уровней иерархии, в США — 16–18). 2. Проводить непосредственное инспектирование высшими руководителями состояния дел на производственном уровне. 3. Использовать “ящики” или “журналы предложений”. Однако основным недостатком этих методов является то, что их применение ведет к информационной перегрузке руководителя. Самой лучшей является та система коммуникаций, которая наиболее приспособлена к индивидуальным нуждам руководителя. Варианты коммуникационных систем показаны на рис. 2: ![]() Рис. 2. Варианты коммуникационных систем9 1. “Штурвал” — надежен при решении простых проблем, предпочтителен при выполнении рутинных заданий, в которых допустимы ошибки. 2. “Круг” — эффективен при выполнении менее рутинных заданий, требующих адаптации и творческого подхода. 3. “Каждый с каждым” — стимулирует создание хорошего морального климата, наиболее подходит при решении стратегических проблем. Основными причинами плохих коммуникаций обычно являются: недостаточное понимание важности коммуникаций; неправильные психологические установки у отдельных работников; плохая структура сообщений; слабая память; отсутствие обратной связи. Недостаточное понимание важности коммуникаций и неправильные психологические установки у отдельных работников можно устранить. Способы вызвать интерес: создать положительную мотивацию; воздействовать на отрицательные мотивы (показать подчиненным, как можно предупредить нежелательные последствия их действий). Пять основных ошибок, влияющих на структуру сообщений: 1. Неправильный выбор слов. 2. Ошибки в организации сообщения. 3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение: ПОНИМАНИЕ → ИНТЕРЕС → ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ → → ВОЗРАЖЕНИЯ И ВОПРОСЫ → ВЫВОДЫ → ДЕЙСТВИЯ 4. Недостаточная достоверность. 5. Недостаточная конкретность. За 24 ч человек теряет 70% информации, приобретенной за день. Чтобы информация лучше усвоилась, нужно: 1) важную информацию сообщать несколько раз в различной форме; 2) для улучшения восприятия использовать наглядные пособия. Обратная связь Два главных условия эффективной обратной связи: 1) внимание к людям; 2) участвуя в коммуникации, каждый раз предусматривать конкретный способ обратной связи10. II. Лидеры Основными носителями корпоративной культуры являются лидеры. Лидерство в организации — это динамичный процесс работы в группах, посредством которого один человек в рамках определенного времени или в контексте определенной организации имеет влияние на других членов группы, которые безо всякого принуждения действуют во благо достижения целей и задач группы. Те менеджеры, которые эффективно используют все имеющиеся источники власти, опираясь на свою способность понимать разные движущие мотивы, причем по-разному в зависимости от ситуации, являются лидерами. Они обладают способностью видения. Они воздействуют в большей степени через воодушевление, без применения власти. Менеджер имеет подчиненных, а лидер — последователей. Лидер — это личность, способная объединить людей для достижения какой-либо цели. Подходит ли человек на роль лидера решает коллектив, а не личностные оценки. Психологи на сегодняшний день ставят под сомнение эффективность тестов по выявлению лидеров, поскольку наличие лидерских качеств не гарантирует их проявление в определенной культурной среде. Лидеры передают присущие им ценности посредством: ролевого моделирования — каждое решение или действие отражает ценности самого лидера; обсуждения ценностей, присущих лидеру, в ясных, четких и понятных терминах; предоставления людям возможности наблюдения различных форм поведения и их влияния на работу11. Восприятие остальными членами группы ценностей, прививаемых лидерами, происходит посредством того, что: лидеры четко формулируют ценности — именно те, которые поддерживают бизнес-идеи; лидеры сами воплощают эти ценности в жизнь; лидеры противостоят невежеству по отношению к ценностям и сопротивлению им; лидеры пересматривают эти ценности и обновляют их в случае необходимости. Основная задача лидера — развивать стремление членов группы к достижению целей. В официальных группах, таких, как производственные команды, цели устанавливаются в основном, если не сказать — преимущественно, высшим руководством. В неформальных, неофициальных группах, сформированных на дружеских началах или совместно с коллегами, цели, с большой долей вероятности, являются предметом обсуждения или достижения консенсуса. В любом из двух случаев задача лидера заключается в том, чтобы группа этих целей достигла. Лидеров можно разделить условно на 5 типов в соответствии с тем, какие именно их черты привлекают окружающих и заставляют идти за собой (табл. 2). Таким образом, корпоративная культура формируется, с одной стороны, как результат многократного положительного опыта данного предприятия, а с другой стороны — как результат активного воздействия субъективных факторов в виде властных установок менеджеров — лидеров. Так, например, скандинавская методика оценки эффективности работы персонала базируется на оценке лидеров коллектива. III. Конфликты Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое. Таблица 2 Типы лидеров в корпоративной культуре12 ![]() Традиционный подход к конфликтам — конфликт вреден и должен быть уничтожен. Подход с точки зрения человеческих отношений — все конфликты естественны и неизбежны в группе. Подход с точки зрения взаимодействия — конфликт не только имеет позитивное значение, но и является абсолютно необходимым для эффективного решения задач. Причины возникновения конфликтов. 1) распределение ограниченных ресурсов; 2) технологическая неопределенность (отсутствие единого, нормативного подхода к решению проблемы); 3) неопределенность организационной структуры, функций и обязанностей; 4) конфликтные рабочие места (характеризуются несоответствием прав и обязанностей); 5) отступление от принципа обеспечения работников необходимой и достоверной информацией; 6) различие в ценностной ориентации и потребностях руководителей и подчиненных13. Выходу из конфликта способствуют: а) восприятие объективного плана конфликтной ситуации; 6) восприятие с позиции другой стороны; в) выбор стратегии и средств решения проблемы или воздействия на участников конфликта. Приемы, способствующие разрешению конфликта: использование эгоистических мотивов оппонента; создание угрозы идеализированному “Я”; апелляция к чувству жалости и вины; демонстрация слабости. Структурные методы разрешения конфликтов: 1) освоение общих целей (работа над общим проектом); 2) разъяснение требований (уточнение позиций сторон, письменная фиксация требований); 3) система вознаграждений, способствующая предотвращению конфликтов; 4) разделение конфликтных сторон до полного прекращения их контакта14. Более подробно причины возникновения и способы преодоления конфликтов рассмотрены в отдельной главе книги. IV. Ведение переговоров Параметры переговоров: 1. Предмет переговоров. 2. Объект торга или сферы интересов. 3. Временные рамки. 4. Темп ведения переговоров. Этапы переговорного процесса показаны на рис. 3. ![]() Рис. 3. Этапы переговорного процесса Критерии эффективности ведения переговоров: 1. Качество определяется количеством соглашений, достаточно полно удовлетворяющих обе стороны. 2. Эффективность процесса — переговоры считаются эффективными, если на них не затрачено больше времени, чем это абсолютно необходимо. 3. Гармония — переговоры считаются гармоничными, если по их окончании сохраняются хорошие отношения между участниками. Для оценки эффективности переговорный процесс разбивают на этапы и оценивают преимущества или потери, полученные отдельной стороной на каждом этапе. Для выигрыша промежуточных этапов существует два типа стратегий: взятие обязательств и угрозы (демонстрация готовности нанести ущерб оппоненту)15. Тактика давления предусматривает: отказ от переговоров; завышение требований; возрастание требований в процессе переговоров; затягивание переговоров. |