Управление корпоративной культурой. Управление корпоративной культурой на примере ООО «Техно-Дом» П3. 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации 6

Название	1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации 6
Анкор	Управление корпоративной культурой
Дата	30.03.2023
Размер	1.67 Mb.
Формат файла
Имя файла	Управление корпоративной культурой на примере ООО «Техно-Дом» П3.doc
Тип	Реферат #1026184
страница	2 из 13

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации

1.1 Корпоративная культура и главные элементы ее структуры

Проблеме формирования корпоративной культуры наука стала уделять особое внимание еще с начала 80-х гг. XX в., когда развитие экономики стало подвергаться процессам глобализации, а также начали активно развиваться транснациональные компании. Укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления, и потребовались новые инструменты, позволяющие эффективно воздействовать на подразделения фирмы, скоординировать управленческие процессы. Одним из этих инструментов стала корпоративная культура. И хотя понятие корпоративной культуры изначально было связано с транснациональными корпорациями, на сегодняшний день она используется различными компаниями как один из эффективных инструментов менеджмента, независимо от их размера и формы собственности^¹.

Объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду. Это новое понимание роли человека в организации и привело к необходимости более детального рассмотрения всего сложного процесса деятельности организации. Интеграционные процессы, происходящие в экономике, также отразились и на менеджменте. Эти процессы затронули прежде всего крупные компании с большим числом разбросанных по всему миру филиалов, которые должны были работать как одно целое. В связи с этим возникла необходимость объединения персонала разных национальностей, вероисповеданий, культуры, а также отношения к труду, так как в открывавшиеся филиалы нанимались именно местные жители, а значит, требовалась некая “сила”, которая заставила бы двигаться всю эту систему в одном направлении. Этой силой и стала корпоративная культура, налаживающая и унифицирующая все отношения, возникающие в ходе работы компании.

Систематическое изучение проблемы корпоративной культуры началось в 1982 г., когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Алан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие^².

На сегодняшний день единого понятия корпоративной культуры не существует. Поэтому приведем наиболее интересные определения, встречающиеся в современной литературе:

1. Способ, каким мы здесь ведем дела (Дил и Кеннеди, 1982).

2. Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение (У. Берк и Г. Литвин, 1992).

3. Картина разделяемых убеждений, форм и правил по ведения и предположений, которые с течением времени при, обретают члены организации (О. Коннор, 1993).

4. Это то, что заставляет работников двигаться в одном направлении (Ли Уотлен, 1992).

5. Это система мероприятий по организации трудового процесса, предназначенных для осуществления целей предприятия (С. Р. Филонович, 2001).

6. Свод наиболее важных положений о деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников (А. Я. Кибанов, 1998).

7. Ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами (Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина, 1998).

В свою очередь, в дальнейшем под корпоративной культурой мы будем понимать совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым, создать нормы деятельности, поведения и правила следования им.

Фактически корпоративная культура реализуется посредством внутрифирменных документов: “Правил поведения персонала” (Европа), “Кодекса чести” (Азия). Корпоративная культура выражается через:

назначение организации (миссия, цели, задачи);
способность к адаптации;
совместно разделяемые взгляды, ценности, нормы и убеждения;
стиль управления;
критерии достижения целей и оценки результатов;
средства внутренней интеграции в коллективе (например, ритуал отбора на работу)^³.

В экономической литературе по различным признакам выделяют множество видов корпоративных культур.

Так, Т. Ю. Базаров выделяет следующие основные исторические типы корпоративных (организационных) культур (табл. 1):

органическую;
предпринимательскую;
бюрократическую;
партиципативную.

Таблица 1

Характеристика основных типов корпоративных культур^⁴

Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
1	2	3	4
1. Организация направляется
Согласием с общей идеей	Свободной инициативой	Сильным руководством	Всесторонним обсуждением
2. Проблемы решаются на основе
Исходного согласия с целями и задачами	Индивидуального творчества	На власти и положении	Открытого взаимодействия
3. Лидерство основывается
На разделяемых взглядах о направлении общего движения	На наличии авторитета и признания	На власти и положении	На содействии контактам и сотрудничеству
4. С хроническими проблемами справляются с помощью
Непридания им значения и отказа от обсуждения	Поиска новых творческих подходов	Укрепления руководства и следования правилам	Более напряженной дискуссии и выработки способов решения
5. Повседневная работа
Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	Выполняется и видоизменяется каждым по-своему	Зависит от неизменности курса и активности руководства	Постоянно перепроверяется для большего совершенства
6. Функции
Реализуются с почти автоматической точностью	Получаются такими, какими их делают люди	Предписываются и закрепляются	Разделяются и сменяются по необходимости
7. Желания и интересы отдельных людей
Оцениваются по степени их согласованности с целями организации	Считаются более важными, чем интересы организации	Подчиняются интересам организации	Согласуются с интересами организации путем договоренностей
8. Руководство
Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	Дает людям возможность делать так, как они считают нужным	Определяет лидеров и возможные направления развития	Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
9. Разногласия и конфликты
Отражают факт расхождения с общими целями и задачами	Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	Угрожают стабильности организации и мешают работе	Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
10. Коммуникации (общение)
Ограниченны и несущественны	Меняются по интенсивности и непредсказуемости	Формальны и подчиняются правилам	Открыты и насыщенны
11. Информация и данные (как правда)
Расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовоне	Используются для индивидуальных достижения	Контролируются, и доступ к ним ограничен	Оцениваются и распределяются открыто

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, — является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов корпоративных культур.

Современные руководители и управляющие стали рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, привлекать и мотивировать их. Человек, удовлетворив материальные потребности, нуждается в положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Следовательно, можно утверждать, что корпоративная культура напрямую влияет на качество исполняемой работы, на деятельность персонала, а это влияет и на производительность, ресурсосберегаемость, а значит, и на конкурентоспособность^⁵.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации. В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов их участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая) и, наконец, могут прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая). Сравнение различных механизмов и инструментов процесса целеполагания, используемых при различных формах управления, приведено в табл. 1.

Таблица 1

Механизмы и инструменты процесса целеполагания при различных управленческих формах^⁶

Корпоративная культура складывается из следующих элементов (рис. 1):

Рис. 1. Элементы корпоративной культуры организации^⁷
Процесс формирования эффективной организационной культуры предприятия складывается посредством эффективного управления каждым из перечисленных элементов.

I. Коммуникации

Работа менеджера невозможна без коммуникаций. Коммуникации — это процесс передачи информации от одного человека к другому. Коммуникации выполняют две основные функции:

передача информации руководителю,
передача решений исполнителю.

В любой организации деловая информация распространяется по двум направлениям:

по вертикали (между уровнями иерархии)
по горизонтали (внутри каждого уровня иерархии).

Эффективность передачи по этим двум направлениям различна: по вертикали искажается до 80% информации (руководитель не выдает полной информации, а исполнитель “не желает выносить сор из избы”), по горизонтали достоверность передачи информации достигает 90% (одни интересы, цель, язык, доверительные отношения)^⁸.

Существуют три основных способа повышения вертикальных каналов информации:

1. Уменьшить число уровней иерархии в организационной структуре (в Японии принято не больше 6–8 уровней иерархии, в США — 16–18).

2. Проводить непосредственное инспектирование высшими руководителями состояния дел на производственном уровне.

3. Использовать “ящики” или “журналы предложений”.

Однако основным недостатком этих методов является то, что их применение ведет к информационной перегрузке руководителя.

Самой лучшей является та система коммуникаций, которая наиболее приспособлена к индивидуальным нуждам руководителя.

Варианты коммуникационных систем показаны на рис. 2:

Рис. 2. Варианты коммуникационных систем^⁹
1. “Штурвал” — надежен при решении простых проблем, предпочтителен при выполнении рутинных заданий, в которых допустимы ошибки.

2. “Круг” — эффективен при выполнении менее рутинных заданий, требующих адаптации и творческого подхода.

3. “Каждый с каждым” — стимулирует создание хорошего морального климата, наиболее подходит при решении стратегических проблем.

Основными причинами плохих коммуникаций обычно являются:

недостаточное понимание важности коммуникаций;
неправильные психологические установки у отдельных работников;
плохая структура сообщений;
слабая память;
отсутствие обратной связи.

Недостаточное понимание важности коммуникаций и неправильные психологические установки у отдельных работников можно устранить.

Способы вызвать интерес:

создать положительную мотивацию;
воздействовать на отрицательные мотивы (показать подчиненным, как можно предупредить нежелательные последствия их действий).

Пять основных ошибок, влияющих на структуру сообщений:

1. Неправильный выбор слов.

2. Ошибки в организации сообщения.

3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение:

ПОНИМАНИЕ → ИНТЕРЕС → ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ →

→ ВОЗРАЖЕНИЯ И ВОПРОСЫ → ВЫВОДЫ → ДЕЙСТВИЯ

4. Недостаточная достоверность.

5. Недостаточная конкретность.

За 24 ч человек теряет 70% информации, приобретенной за день. Чтобы информация лучше усвоилась, нужно:

1) важную информацию сообщать несколько раз в различной форме;

2) для улучшения восприятия использовать наглядные пособия.

Обратная связь

Два главных условия эффективной обратной связи:

1) внимание к людям;

2) участвуя в коммуникации, каждый раз предусматривать конкретный способ обратной связи^¹⁰.

II. Лидеры

Основными носителями корпоративной культуры являются лидеры.

Лидерство в организации — это динамичный процесс работы в группах, посредством которого один человек в рамках определенного времени или в контексте определенной организации имеет влияние на других членов группы, которые безо всякого принуждения действуют во благо достижения целей и задач группы. Те менеджеры, которые эффективно используют все имеющиеся источники власти, опираясь на свою способность понимать разные движущие мотивы, причем по-разному в зависимости от ситуации, являются лидерами. Они обладают способностью видения. Они воздействуют в большей степени через воодушевление, без применения власти. Менеджер имеет подчиненных, а лидер — последователей.

Лидер — это личность, способная объединить людей для достижения какой-либо цели. Подходит ли человек на роль лидера решает коллектив, а не личностные оценки. Психологи на сегодняшний день ставят под сомнение эффективность тестов по выявлению лидеров, поскольку наличие лидерских качеств не гарантирует их проявление в определенной культурной среде.

Лидеры передают присущие им ценности посредством:

ролевого моделирования — каждое решение или действие отражает ценности самого лидера;
обсуждения ценностей, присущих лидеру, в ясных, четких и понятных терминах;
предоставления людям возможности наблюдения различных форм поведения и их влияния на работу^¹¹.

Восприятие остальными членами группы ценностей, прививаемых лидерами, происходит посредством того, что:

лидеры четко формулируют ценности — именно те, которые поддерживают бизнес-идеи;
лидеры сами воплощают эти ценности в жизнь;
лидеры противостоят невежеству по отношению к ценностям и сопротивлению им;
лидеры пересматривают эти ценности и обновляют их в случае необходимости.

Основная задача лидера — развивать стремление членов группы к достижению целей. В официальных группах, таких, как производственные команды, цели устанавливаются в основном, если не сказать — преимущественно, высшим руководством. В неформальных, неофициальных группах, сформированных на дружеских началах или совместно с коллегами, цели, с большой долей вероятности, являются предметом обсуждения или достижения консенсуса. В любом из двух случаев задача лидера заключается в том, чтобы группа этих целей достигла.

Лидеров можно разделить условно на 5 типов в соответствии с тем, какие именно их черты привлекают окружающих и заставляют идти за собой (табл. 2).

Таким образом, корпоративная культура формируется, с одной стороны, как результат многократного положительного опыта данного предприятия, а с другой стороны — как результат активного воздействия субъективных факторов в виде властных установок менеджеров — лидеров. Так, например, скандинавская методика оценки эффективности работы персонала базируется на оценке лидеров коллектива.

III. Конфликты

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.
Таблица 2

Типы лидеров в корпоративной культуре^¹²

Традиционный подход к конфликтам — конфликт вреден и должен быть уничтожен.

Подход с точки зрения человеческих отношений — все конфликты естественны и неизбежны в группе.

Подход с точки зрения взаимодействия — конфликт не только имеет позитивное значение, но и является абсолютно необходимым для эффективного решения задач.

Причины возникновения конфликтов.

1) распределение ограниченных ресурсов;

2) технологическая неопределенность (отсутствие единого, нормативного подхода к решению проблемы);

3) неопределенность организационной структуры, функций и обязанностей;

4) конфликтные рабочие места (характеризуются несоответствием прав и обязанностей);

5) отступление от принципа обеспечения работников необходимой и достоверной информацией;

6) различие в ценностной ориентации и потребностях руководителей и подчиненных^¹³.

Выходу из конфликта способствуют:

а) восприятие объективного плана конфликтной ситуации;

6) восприятие с позиции другой стороны;

в) выбор стратегии и средств решения проблемы или воздействия на участников конфликта.

Приемы, способствующие разрешению конфликта:

использование эгоистических мотивов оппонента;
создание угрозы идеализированному “Я”;
апелляция к чувству жалости и вины;
демонстрация слабости.

Структурные методы разрешения конфликтов:

1) освоение общих целей (работа над общим проектом);

2) разъяснение требований (уточнение позиций сторон, письменная фиксация требований);

3) система вознаграждений, способствующая предотвращению конфликтов;

4) разделение конфликтных сторон до полного прекращения их контакта^¹⁴.

Более подробно причины возникновения и способы преодоления конфликтов рассмотрены в отдельной главе книги.

IV. Ведение переговоров

Параметры переговоров:

1. Предмет переговоров.

2. Объект торга или сферы интересов.

3. Временные рамки.

4. Темп ведения переговоров.

Этапы переговорного процесса показаны на рис. 3.

Рис. 3. Этапы переговорного процесса
Критерии эффективности ведения переговоров:

1. Качество определяется количеством соглашений, достаточно полно удовлетворяющих обе стороны.

2. Эффективность процесса — переговоры считаются эффективными, если на них не затрачено больше времени, чем это абсолютно необходимо.

3. Гармония — переговоры считаются гармоничными, если по их окончании сохраняются хорошие отношения между участниками.

Для оценки эффективности переговорный процесс разбивают на этапы и оценивают преимущества или потери, полученные отдельной стороной на каждом этапе.

Для выигрыша промежуточных этапов существует два типа стратегий: взятие обязательств и угрозы (демонстрация готовности нанести ущерб оппоненту)^¹⁵.

Тактика давления предусматривает:

отказ от переговоров;
завышение требований;
возрастание требований в процессе переговоров;
затягивание переговоров.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13