Управление корпоративной культурой. Управление корпоративной культурой на примере ООО «Техно-Дом» П3. 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации 6
 Скачать 1.67 Mb.
|
2.2 Анализ развития и современного состояния корпоративной культуры ООО «Техно-Дом»Вопрос понимания корпоративной культуры стоит очень остро в современном деловом мире. Предприимчивые люди осознают тот факт, что никакие технологии в информационную эпоху не дают выигрышных позиций на рынке, они только необходимы для поддержания конкурентоспособности. Конец ХХ века, ознаменовался фокусированием внимания на отношениях в организации, являющихся мощным потенциалом для развития компании. В то время создавались различные типологии, на основе эмпирических исследований. Для диагностики корпоративной культуры строительной компании, я в основном буду пользоваться методикой К.Камерона, Р. Куинна, которую успешно адаптировал к российским условиям А.М. Долгоруков. Рассмотрим генезис идей развития культуры организации на рис. 5.  Рис. 5. Типология культур История возникновения начинается с бюрократической культуры организации (рис. 5 А), как самой первой в индустриальном обществе, которую исследовал и концептуализировал Макс Вебер в начале ХХ века. Конкурирующий (В) и семейный (Б) типы культур выявили в 60-е годы двадцатого столетия американские социологи. Интересен тот факт, что семейную культуру «увидели», анализируя японские компании. По имеющимся историческим данным о русских коммерческих организациях в начале ХХ века, можно с уверенностью сказать, что в рассматриваемых компаниях присутствовала семейная культура. Из анализа документальных источников следует тот факт, что «семейные» ценности, преобладающие на русских предприятиях, были альтернативой бюрократическим корпоративным культурам свойственным западным компаниям. Однако, последующие исторические события не предоставили возможности глубокого анализа данного явления, и понимания вклада культуры русского бизнеса в мировое становление развития организаций. Эта предыстория поможет нам лучше понять корпоративную культуру анализируемой компании. Методами исследования выступили контент-анализ, наблюдение, анкетирование. Данная компания находится в Мурманской области, численность сотрудников составляет 130 человек. Фирма предоставляет строительно-монтажные услуги. Руководитель является так же собственником бизнеса, а сложившиеся отношения в организации позволяют говорить о сформированной культуре власти, по С. Ханди. Где практически все процессы в компании подчинены влиянию и контролю руководителя. Данную культуру С. Ханди сравнивал с паутиной, в центре которой паук, своими действиями приводящий систему в движение (рис. 6).  Рис. 6. Корпоративная культура «Паука»26 Что можно сказать о личности руководителя — это стоик, в некотором смысле, по своему мировоззрению и образу жизни, сторонник традиций, по ряду вопросов достаточно консервативен и авторитарен, но в то же время в чем-то новатор и творческая личность. Хорошее инженерное образование позволяет ему быть экспертом в области строительно-монтажного бизнеса. Сложная, тернистая трудовая деятельность оставила свой отпечаток в понимании организации и условий труда. В стиле управления можно выявить динамику изменения ориентиров с производственной задачи на человека, с диктаторского авторитаризма в молодости на благосклонно-консультационный авторитаризм с элементами демократии, в зрелые года. Бывают ситуации, когда руководитель не может настоять на правильности своего решения и его исполнении, что показательно для демократического стиля управления. Однако по ключевым производственным вопросам его решения является однозначным, требующим немедленного и четкого исполнения. Это право ему дает формальная власть и власть эксперта, основанная на большом опыте и низком уровне практической ошибочности. На сегодняшний день стиль управления в рассматриваемой организации графически можно представить следующим образом (рис. 7):  Рис. 7. Стиль управления Переходя к типологии К. Камерона, С. Куинна такая структура власти может говорить о высоком уровне включенности директора во внутренние процессы организации. Руководитель считает себя больше воспитателем, наставником, видит в подчиненном долгосрочную перспективу его развития. Это похоже на своеобразную семью со строгим, жестким, но «родным» отцом. Отсюда такие фразы, как «…это ваш дом… производственные товарищи должны быть ближе, чем друзья, которые остались дома …». Влияние руководителя выходит за рамки коммерческой организации. Показателен пример, когда одному из подчиненных платят в 3-4 раза больше за выполнение повседневных производственных задач, только за то, чтобы он пошел в отпуск десятью днями позже. Никакой экономической рациональности в этих действиях нет, никакой производственной важности также не прослеживается, хотя объяснение данного поступка носило именно такой характер. Здесь прослеживается сугубо человеческий фактор, показать свое влияния на сотрудника, применяя подобные стимулирующие меры. Скорее это действие носит не осознанный характер. И, наблюдая в работе директора аналогичные поступки, можно предположить, что на подсознательном уровне действует определенная «сказка», «заезженная пластинка», мотивирующая воспроизводство данных практик. На рис. 8 культура рассматриваемой организации представлена, по Камерону, Куинну следующим образом.  Рис. 8. Культура ООО «Техно-Дом» Рассматривая условия труда в организации, можно выделить два принципа – качество работы и безопасность труда. Обеспечение качества происходит с помощью предоставления как можно лучшего материала и оборудования, но основным показателем является добросовестное отношение к выполнению производственных задач самими подчиненными. Уровень безопасности обеспечивается наказаниями после ее нарушения и получения травм. Контроль над производственной деятельностью сотрудников практически отсутствует, заменяет его категория доверие и уверенность в том, что «доверять дешевле, чем контролировать». Отношения в коллективе также можно расценивать как достаточно дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за, практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на начальнике участка или генеральном директоре. Руководитель фокусирует большее внимания на моральном климате в коллективе. Другая причина, нет четко определенных должностных позиций и прописанных указаний деятельности сотрудников, например должность «начальник участка» существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для сотрудников фирмы начальник является бригадиром. Такой своего рода хаос, приводит парой к комичным ситуациям, например, когда гусеничным краном ни разу не управлял крановщик, как правило, с этим лихо справлялись слесари, жестянщики, хорошо если водители. В таких случаях прослеживается явное нарушение государственных стандартов, и яркое соответствие организационной культуре, имиджу компании. Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что говорит об однородной социокультурной среде. Рабочие вместе живут на производственном объекте, в течение нескольких месяцев. Отношения в коллективе построены таким образом, что производственные задачи можно выполнить только высокой сплоченностью и уважением. В другом содержательном показателе критерий успеха высоко ценится победа, проявление силы духа в выполнении производственной задачи. Это идея настолько овладевает руководителем, что экономические показатели уходят на второй план, если вообще в определенные моменты не забываются. Такое отношение к труду и деньгам у директора, напоминает плановую экономику и социалистическое общество. Интересен тот факт, что руководитель всегда негативно отзывался о данном прошлом, что являлось своего рода противоречием, воспроизводя у себя в компании, социализм с одной стороны, и отрицая его полностью с другой. С помощью типологии Камерона, Куинна можно разобраться в этой проблеме. На рис. 7 семейную и бюрократическую культуру объединяет внутренняя ориентация, по этому основанию руководитель и строит свою организацию, но полностью отрицает порядок, контроль, «механическую солидарность», заменяя их гибкостью, творчеством и «органической солидарностью». С этой точки зрения становится понятно, что в социалистическом обществе директору не нравилась «номенклатура», статичность системы, но не принципы общности, единства, взаимопомощи. К критерию успеха также не относятся денежный заработок, по крайней мере, для руководителя. Например, в день выплаты зарплаты она может варьироваться в интервале 20-30% от ожидаемой, при этом руководитель может понизить, либо повысить ее по согласованию с подчиненным. Если рассматривать коммуникацию в организации, то она очень специфична. Говоря о внешнем/внутреннем фокусе, руководитель с заказчиком может беседовать не более 20 минут, и в то же время со своими рабочими часами разговаривать на далекие от производства темы. Например, Миша может рассказывать «об охоте, как получил КМС по лыжам или о пчелах», могут вспомнить, как Коля съездил на встречу выпускников, или сказать Олегу, что бы он лучше купил сыну не мотоцикл «Восход», а мотороллер. Руководитель в свою очередь может рассказывать о политике, своей молодости, об отношениях с заказчиком, просто поразмышлять или заняться нравоучениями. Любит повторять фразу, что «я больше философ, чем предприниматель». В разговоре на производственные вопросы выделяется ничтожно мало времени. И если генеральный директор не знает, куда поступил сын начальника участка, то большая вероятность того, что сам начальник участка не знает, куда поступил его сын. Убирая контекст из данной коммуникации, будет сложно понять, что такой разговор происходит в рабочее время между генеральным директором, начальником участка, звеньевым бригадиром и экспертом в области технологического строительства. Подобная коммуникация говорит о высоком доверии со стороны руководителя к сотрудникам и несомненности их профессиональной компетентности, о фокусировании внимания руководителя на «моральном климате» в коллективе, и подтверждает свою культурную направленность. Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную культуру (рис. 8). Большое фокусирования внимания руководителя на внутренней жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром. Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с различными административными структурами. Финансирование накладывает высокий уровень неопределенности, сотрудники бывает месяцами не получают зарплату, их семьи акцентируют на это внимание. Так «ложка дегтя» может испортить «бочку меда». Исходя из этого, в условиях экономического кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя, человека на 95% мыслящего возможностями. Способность не обращать внимания на проблемы поражает. Проведем оценку эффективности существующей корпоративной культуры ООО «Техно-Дом» с точки зрения сотрудников. Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в компании, было проведено анкетирование среди сотрудников ООО «Техно-Дом». Для исследования корпоративной культуры ООО «Техно-Дом» нами была разработана анкета (приложение 3), где сотрудникам предлагается дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры компании, а также разделения ими ценностей компании и применение на предприятии некоторых видов мотивации. Им было предложено ответить на 17 вопросов. Анализ результатов анкетирования производился по следующим категориям работников: специалисты, основной производственный персонал. Всего было опрошено 100 сотрудников ООО «Техно-Дом». Результаты опроса представлены графически в виде диаграмм. На вопрос «Знаете ли Вы историю своей компании?» из 100 опрошенных сотрудников 76% ответили «да», а 14% – недостаточно хорошо.  Рис. 9. Результаты ответов на вопрос «Знаете ли Вы историю своей компании?» Это хороший результат, очень радует то, что сотрудникам интересна история создания и развития их компании и им не безразлично то место, где они работают.  Рис. 10. Структура ответов на вопрос «Сколько времени вы работаете в данной организации?» Из 100 опрошенных 27% (80 человек) работают более 10 лет, а 25% (15 человек) – от 5 до 10 лет. Чуть меньше половины опрошенных (48 человек) работают менее 5 лет, это говорит о том, что коллектив относительно «молод» и недостаточно стабилен.  Рис. 11. Результаты ответов на вопрос «Имеете ли Вы представление о миссии организации?» Сотрудники организации достаточно хорошо представляют миссию организации. Четкое представление имеют 38%, смутно – 47%, не представляют – 15% сотрудников.  Рис. 12. Результаты ответов на вопрос «Имеете ли Вы понятие о стратегии Вашей организации?» Из графика видно, что большинство сотрудников хоть и имеют понятие о стратегии компании – 58%, но это все равно недостаточно для такой крупной организации.  Рис. 13. Результаты ответов на вопрос «Для Вас корпоративная культура – это:» Мнение сотрудников насчёт самого понятия «корпоративная культура» разделились. Для одних это совместный отдых с руководством (9%), для других – социальная помощь в фирме (25%), для третьих – наличие знаков фирмы (28%) и комплекс традиций и обрядов (26%). Наглядно результаты опроса представлены на рис. 9. Необходимо отметить, что одним из важных аспектов для сотрудников является социальная помощь.  Рис. 14. Результаты ответов на вопрос «Существуют ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения?» Из рис. 10 видно, что только 79 человек (79%) из 100 опрошенных знают о том, что в их организации письменно закреплены правила поведения, соответственно 21% об этом не знает. Конечно же, это является недостатком, так как о правилах поведения должен знать каждый сотрудник.  Рис. 15. Результаты ответов на вопрос «Какого рода мероприятия по совместному отдыху проводятся в Вашей организации?» Центральное место в совместном досуге работников ООО «Техно-Дом» имеют спортивные соревнования – 46%, выезды на природу – 17%. Это говорит о том, что сотрудники поддерживают здоровый образ жизни. Также имеют место юбилеи работников – 18% и другие виды совместного отдыха – 19%. Такого рода мероприятия положительно влияют на эффективность труда.  Рис. 16. Результаты ответов на вопрос «Откуда Вы получили информацию о целях организации?» Как видно из полученных ответов большинство опрошенных сотрудников ООО «Техно-Дом» получили информацию о целях организации из беседы с руководителем – 35% (35 человек) и 32% (32 человека) – из документов. Это свидетельствует о том, что беседы о целях организации с работниками проводятся. Но все-таки 17% такой информацией не располагают.  Рис. 17. Результаты ответов на вопрос «Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?» Как видно из полученных ответов, большинству участников анкетирования очень важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом и только 24% это не очень важно. Данные ответы свидетельствуют о том, что сотрудникам для эффективной работы необходимо находиться в условиях с положительным морально-психологическим климатом.  Рис. 18. Результаты ответов на вопрос «Какие из перечисленных ценностей являются в вашей организации основными?» Основной ценностью сотрудников ООО «Техно-Дом» является размер заработной платы, об этом свидетельствует 36% ответов, а также справедливость оценки труда – 28%. Стабильность рабочего места и перспективу роста отметили только 17%, возможность участия в принятии решений – 14%. И только 5% важна интересная работа. Полученные ответы представлены на рис. 18.  Рис. 19. Результаты ответов на вопрос «По вашему мнению, соответствуют ли данные ценности потребностям сотрудников?» На рис. 19 наглядно видно, что 66 респондентов (66%) из 100 опрошенных считают, что ценности (представленные на рисунке 13) не соответствуют потребностям сотрудников организации ООО «Техно-Дом», только 34% согласны с таким мнением.  Рис. 20. Результаты ответов на вопрос «Наиболее важные материальные формы стимулирования для Вас?» Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты, премии, бонусы – 55%, наименьшее значение имеет доплата за стаж работы на предприятии – 10%.  Рис. 21. Результаты ответов на вопрос «Наиболее значимые формы нематериального стимулирования» Из графика видно, что наиболее значимыми формами нематериального стимулирования являются моральное вознаграждение – 27%, корпоративные праздники и социальное обеспечение – 20%.  Рис. 22. Результаты ответов на вопрос «Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?» На рис. 22 видно, что для 53% опрошенных сотрудников очень важно иметь хорошие возможности для продвижения по службе, соответственно 47% - не очень важно.  Рис. 23. Результаты ответов на вопрос «Как Вы считаете. Достаточно ли хорошо на Вашем предприятии осуществляется повышение квалификации кадров?» Проанализировав результаты ответов, можно сказать, что в компании ООО «Техно-Дом» достаточно хорошо осуществляется повышение квалификации кадров, потому что так считает большинство опрошенных сотрудников – 88%.  Рис. 24. Результаты ответов на вопрос «Сколько еще Вы хотите проработать в данной организации?» Проанализировав рисунок 19, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников ООО «Техно-Дом» хотят достаточно долго проработать в своей компании – 73% (73 человека), соответственно 27% опрошенных планируют проработать недолго в организации. То есть почти треть сотрудников планирует искать другую работу, что должно насторожить руководство компании.  Рис. 25. Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли вы в целом существующей в вашей компании организационной культурой» Из рис. 25 видно, что 66% устраивает существующая корпоративная культура, это почти две трети опрошенных. Однако есть работники, которых либо не устраивает существующая корпоративная культура (12%), либо частично устраивает (22%). После проведенного исследования сделаем вывод. Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Техно-Дом» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но, несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Техно-Дом» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим их. − Радует тот факт, что большинство сотрудников компании знают и интересуются историей своей компании, а значит им не безразлично то место, где они работают. − Целесообразно отметить, что в компании ООО «Техно-Дом» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на развитие персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что в компании постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха. Следует отметить и такой факт, полученный в результате анкетирования, что не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии компании. Ведь грамотные руководители должны посвящать каждого сотрудника в такие моменты работы компании и это является недостатком в их работе. − На предприятии прописаны правила поведения сотрудников, но, к сожалению, не все работники с ними ознакомлены. Это также является недочетом, потому что об этих правилах должен знать абсолютно каждый сотрудник, так как это важно для слаженной работы и доброжелательной обстановке в коллективе. − В компании ООО «Техно-Дом» существует единый, объединяющий все части организации (включая филиалы) стиль, созданный и поддерживаемый большинством коллектива. Он распространяется и на внешний вид здания и офисов, и на используемую в организации символику. Регламентируется дресс-код, относительно него существуют нормы, определяющие вид одежды для определенных ситуаций. Деловой стиль сотрудников в одежде поддерживает имидж Компании как серьезного учреждения. − В компании ООО «Техно-Дом» каналы информации эффективны и налажены. К ним относятся внутрикорпоративная газетарабочие совещания и планерки. Посредством корпоративной газеты каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании. − Положительным в работе компании ООО «Техно-Дом» является разработанная система адаптации персонала. Действительно на предприятии существуют программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. − Важной стимуляцией к работе, а также сплочению коллектива способствует совместный досуг. На предприятии ООО «Техно-Дом» этому уделяется достаточно внимания: проводятся различные мероприятия, о которых уже говорилось ранее, спортивные соревнования, выезды на природу и т.д. − Не совсем должным образом осуществляется материальная мотивация. Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты (премии, бонусы), а также доплаты за профессионализм и особое мастерство. − Большое внимание в компании ООО «Техно-Дом» уделяется повышению квалификации кадров. У предприятия есть возможность качественно обучать персонал, ведь от профессионализма работников, от их мастерства зависит результат, а, следовательно, прибыль предприятия. − Проанализировав динамику численности персонала, а также результаты анкетирования, можно сделать вывод, что численность работников ООО «Техно-Дом» стабильна, наблюдается повышение численности кадров. Итак, корпоративная культура ООО «Техно-Дом» имеет ряд отрицательных моментов: Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии компании. Миссию компании не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией компании не знакомы 42% сотрудников. Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают. Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе. 27% опрошенных не намереваются долго работать в ООО «Техно-Дом», планируют покинуть предприятие в ближайшее время, что говорит о возможности повышения текучести кадров. Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой. Так, если обратить внимание на климат в коллективе, то будет повышена удовлетворенность трудом, а так же снижена вероятность текучести кадров. Таким образом, необходимо совершенствовать корпоративную культуру компании. |