Управление корпоративной культурой. Управление корпоративной культурой на примере ООО «Техно-Дом» П3. 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации 6
 Скачать 1.67 Mb.
|
1.2 Роль и место корпоративной культурыРоль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления. Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления. В итоге можно сделать следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это не нужно стимулировать и контролировать. Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для работы. Культура корпорации находится под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей структуре предприятия по всему миру16. Корпоративная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. Именно такое определение организационной культуре дал Эдгар Шейн, всемирно известный исследователь этого феномена. Трудности внешней адаптации - все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, конкурентная борьба. Трудности внутренней интеграции - формирование единого коллектива: распределение власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, "притирка" личностей, стилей работы и поведения и т.д. Организационная культура формируется постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому стоит уделять внимание при приеме на работу не только профессиональной компетентности потенциального сотрудника, но и его ценностям, убеждениям). Поведение коллектива постепенно формирует определенные закономерности, нормы. Ситуации, поступки и их результаты, обсуждения формируют своеобразную культуру. В свою очередь, "окрепнув", уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников17. Когда персонал компании невелик (около 50 человек), носителем организационной культуры является руководитель. В крупных же концернах, в которых тысячи сотрудников, культура отделяется от носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается. Определяющим для развития корпоративной культуры должны быть создание общей психологии и единой цели персонала, которые формируются руководителями. Необходимо помнить: чисто идеологические меры воздействия на персонал, распространенные в западных фирмах, у нас не срабатывают. Но если идеология подкреплена мотивацией, компания становится непобедима. Работники хотят одновременно чувствовать свою необходимость, сопричастность и зарабатывать достойные деньги. Понятно, что объективная оценка достижений и здоровый психологический климат в коллективе укрепляют преданность сотрудника организации. Некоторые руководители и HR-менеджеры говорят: "В нашей компании нет корпоративной культуры". Но она есть везде, подобно воздуху. Он может быть затхлым - и работать в такой атмосфере невозможно. Организационная культура пронизывает всю деятельность компании и проявляется в разных формах: исторически сложившиеся ритуалы, традиции, отношения в коллективе, внутрикорпоративные мероприятия и переговоры с партнерами, особый стиль корпоративных подарков. Другое дело, что она может быть управляемой и стихийной, однородной (когда все сотрудники разделяют ценности компании) и разрозненной (в организации множество различных субкультур)18. Самое простое определение организационной культуры - "у нас так принято". То есть организационная культура определяет нормальное поведение каждого сотрудника. (Если нормой для вас является умываться по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать к этому усилий. Если же руководство посчитает такое поведение неуместным и невыгодным для компании, как вы думаете, легко ли ему будет это поведение изменить?) Если организационная культура не управляется формальной структурой, то управление всегда переходит к неформальному лидеру (лидерам), и последствия для компании непредсказуемы. Поэтому важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса. Когда организация приходит к осознанию того, что культура есть неотъемлемый атрибут и действенный инструмент управления, одним из первых является вопрос: какая же культура нам нужна? Службы персонала зачастую внедряют модели западных культур, используя чуждые российскому менталитету принципы и ценности. Это закономерно приводит к сопротивлению персонала вводимым новшествам. Между тем все просто: организационная культура должна соответствовать стратегии компании. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса, каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него - ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия - стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, персонал и руководство должны культивировать креативность, сознавать допустимость ошибок, ценить оригинальность, инициативность и генерирование свежих идей, считать нормой непринятие на веру догм, правил, законов19. Определите, какая организационная культура необходима вам для реализации стратегии и достижения поставленных перед бизнесом целей. Опишите как можно подробнее, что должны ценить и считать важным сотрудники, в чем они должны быть уверены, убеждены, какое поведение они должны считать нормальным. Однако заметим, что организационная культура - вещь весьма непростая. Формируя ее, можно наткнуться на множество подводных камней. Чаще всего в компании возникает колоссальное внутреннее сопротивление, особенно если культура явно навязывается (так, обязательное утреннее исполнение корпоративного гимна - недопустимый перегиб). Необходимо понимать, что нельзя просто "спустить сверху" систему ценностей, как и заставить следовать ей по приказу. Культурой невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. Чтобы избежать массового протеста, сделайте процесс изменения организационной культуры максимально прозрачным для сотрудников: информируйте их о целях, сообщайте о результатах, о том, что будет предпринимать руководство на основе полученных результатов, и т.д. В любом случае, главное - не торопиться. Итак, организационная культура является мощным инструментом управления. При грамотном его использовании сокращаются расходы по многим статьям: на подбор персонала, его адаптацию, естественную потерю конфиденциальной информации при уходе сотрудников и пр. Когда общество воспринимает компанию как организацию с высокоразвитой культурой, она становится интересной и для потенциальных сотрудников, и для партнеров, и для акционеров, и для потребителей. Понимание руководителями роли и значения корпоративной культуры и умение ею управлять - важнейшее условие эффективного функционирования и успешного развития компании20. В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отметил: исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда. Концепция сильной организационной культуры включает следующее: признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности; работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают; личность работника, т. е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях; интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание21. Т. Дил и А. Кеннеди в своих исследованиях пошли дальше простого описания элементов корпоративной культуры. Они заявили, что успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к достижению единой цели. Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Авторы считают, что культура компании влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а следовательно, и на итоговый успех. Они полагают, что из слабой корпоративной культуры можно сформировать сильную путем создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руководство компании хотело бы воспитать у своих сотрудников. Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании – те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, – с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство организации. Основные методы анализа и оценки корпоративной культуры – это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т. д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми22. В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее: – слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух); – удовлетворение работой и гордость за ее результаты; – преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; – высокая требовательность к качеству труда; – готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны. Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Религиозные, культовые организации, японские компании – это примеры структур с сильной корпоративной культурой. Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает. Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство — сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации23. Похоже, что не осталось больше сомнений в том, что корпоративная культура обладает огромным влиянием на поведение работников. Но как создать такую культуру, которая бы «подгоняла» работников именно под те стандарты, которые выгодны руководству? Когда организация только создается, руководители оказывают большое влияние на ее культуру: в молодой организации еще нет устоявшихся традиций, почти нет сформировавшихся субкультур, сама организация невелика, все знают ее основателя и на себе испытывают влияние его представлений об организационной культуре. Не удивительно, что в таких условиях руководство компании имеет все возможности для формирования именно той культуры, которая облегчает достижение корпоративных целей. Однако когда организация уже создана, ее культура также закреплена. И если эта культура состоит из относительно устойчивых составляющих, ее приверженцы сопротивляются любым переменам. При этом наиболее активно противодействие переменам при наличии сильной культуры, поскольку работники стойко защищают уже существующие корпоративные ценности. Поэтому, если некая корпоративная культура со временем перестает отвечать задачам организации или больше не устраивает руководство компании, в ней немногое удается изменить. |