Изучение состава и динамики фонда заработной платы и средней з. 1. Теоретические особенности оплаты труда и ее основные системы 5
 Скачать 202.86 Kb.
|
2.2. Изучение динамики и структуры фонда заработной платы и средней заработной платы на предприятииРассмотрим применение статистических методов в изучении состава и структуры ФЗП предприятия на основе данных ОАО МПК «Аганнефтегазгеология» - таблице. Состав и структура фонда заработной платы предприятия [20]
В таблице 2.2.1 представлена структура фонда заработной платы ООО «Иркутская нефтяная компания» в факте за базисный год, в плане и в факте за отчетный год. Для наглядности представим состав ФЗП в виде диаграммы, где ясно видно, что наибольший удельный вес в ФЗП имеет оплата труда рабочих по сдельным расценкам (рис.2):  Рис. 2.2.1. Доли составляющих в общем ФЗП ООО «Иркутская нефтяная компания» [20] В акционерном обществе за последние три года текучести кадров не наблюдается, а общая численность работников предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания» увеличилась с 439 чел. в 2016 г. до 480 чел. в 2018 г. Такое увеличение произошло в основном за счет увеличения численности постоянных рабочих и служащих; численность сезонных рабочих и рабочих, занятых в подсобных хозяйствах, снизилась. В структуре трудовых ресурсов ООО «Иркутская нефтяная компания» за период 2016-2018 гг. произошли незначительные изменения: - доля постоянных рабочих увеличилась с 84,74 % в 2014 г. до 87,29 % в 2018 г.; - удельный вес рабочих, занятых в подсобных производствах предприятия, и сезонных рабочих в анализируемом периоде снизился; - удельный вес служащих предприятия в 2016 г. составил 7,52 %, в 2017 г. его значение составило 8,48 %, но в 2018 г. произошло снижение до 8,13 %. Трудовой персонал предприятия - это основной штатный состав работников организации, за исключением лиц, наделенных руководящими полномочиями, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Характеризуется он, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью и компетентностью. В данном обществе работники увольняются только по собственному желанию. В 2016 г. количество уволившихся составило 16 чел. против принятых 27, в 2017 г. было приято 33 чел., а уволилось - 12; в 2018 г. численность принятых составила 29 чел., а уволившихся - 9. Изменения в составе и структуре трудовых ресурсов связаны с движением рабочей силы, следовательно, этот вопрос также подлежит изучению и анализу. Показатели движения рабочей силы существенно варьируют по годам. Так, минимальный коэффициент оборота по выбытию был в 2018 г. 0,02; в 2017 г. - 0,03; а в 2016 г. - 0,04. Таким образом, в пределах от 4 до 2 % в анализируемом периоде от среднесписочной численности были уволены, причиной увольнения во всех случаях было собственное желание. Доля принятых работников составила: в 2016 г. - 6 %, в 2017 г. -7 %, в 2018 г. - 6 % от среднесписочной численности работников. Коэффициент постоянства состава персонала в ООО «Иркутская нефтяная компания» по годам значительно не менялся и составил: в 2016 г. - 0,99, в 2017 г. - 0,97, в 2018 г. - 0,97. В производстве любого продукта участвует живой труд, т. е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в процессе производства продукта, и труд прошлый, затраченный другими работниками и овеществленный в орудиях труда, зданиях, сооружениях, сырье, материалах, топливе, энергии. Производительность труда является важнейшим экономическим показателем, характеризующим эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом. Показатели, характеризующие производительность труда в организации, в анализируемом периоде увеличились по всем позициям. В связи с увеличением численности работников предприятия с 439 чел. в 2016 г. до 480 чел. в 2018 г. увеличилось фактически отработанное время. Количество произведенной валовой продукции на одного среднегодового работника в период с 2016 по 2018 г. увеличилось на 24 %, а на 1 чел.-час. затрат труда - на 27,9 %. Объем выручки от продажи произведенной продукции на одного среднегодового работника с 2016 по 2018 г. увеличился на 31,8 %, а на 1 чел.-час. затрат труда - на 35,9 %. Неотъемлемой составляющей анализа использования трудовых ресурсов является анализ использования средств на оплату труда. Заработная плата работников акционерного общества в анализируемом периоде в целом по организации увеличилась на 11,7 %. Заработная плата постоянных рабочих увеличилась за последние три года на 17,9 %, специалистов - на 53,8 %, а руководителей на 10,3 %, но заработная плата рабочих, занятых в подсобных производствах, и рабочих сезонных и временных за последние три года уменьшилась. Предприятие постоянно стремится стимулировать работников предприятия, с тем чтобы повысить их доход. Среднемесячная заработная плата в организации составила: в 2016 г. - 26 482 руб., в 2017 г. - 27 564 руб., в 2018 г. -27 043 руб. Среднемесячная заработная плата постоянных рабочих за последние три года увеличилась на 4,6 %. Проведенное исследование трудовых ресурсов и системы оплаты труда в организации ООО «Иркутская нефтяная компания» позволяет сделать вывод о том, что общество эффективно использует свои трудовые ресурсы, так как текучести кадров на предприятии не наблюдается, производительность труда на протяжении трех последних лет увеличивалась, уровень заработной платы в период с 2016 по 2018 г. возрос. Однако совершенствование порядка оплаты труда на предприятии позволяет добиться более высоких показателей в его деятельности. 3. Совершенствование системы оплаты труда предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания» 3.1. Формирование направлений совершенствования системы оплаты труда предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания» Труд является важнейшим элементом производственного процесса, посредством которого создаются различные блага для общества и самого работника. В статье 37 Конституции Российской Федерации сказано, что у каждого человека есть право на труд, и каждый вправе свободно распоряжаться своими способностями к труду [1]. Трудовые отношения в России регламентированы Трудовым кодексом Российской Федерации (далее ТК РФ), где в статье 129 сказано, что «заработная плата является вознаграждением за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы....» [2] и в соответствии с ПБУ 10/99 «Расходы организации» относится к расходам по обычным видам деятельности [3]. В МСФО 19 «Вознаграждения работникам» сказано, что заработная плата относится к «.краткосрочным вознаграждениям работника, выплата которых в полном объеме ожидается до истечения двенадцати месяцев после окончания годового отчетного периода, в котором работники оказали соответствующие услуги.» [4]. Вознаграждение каждого работника определяется его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируется налогами и максимальными размерами не ограничивается. Статьей 130 ТК РФ обусловлены государственные гарантии по оплате труда, которые включают «.величину минимального размера оплаты труда (МРОТ) в Российской Федерации, меры, обеспечивающие повышение уровня заработной платы, ограничения оснований и размеров удержаний, производимых из заработной платы, ограничение оплаты труда в натуральной форме.» [2]. Величина заработной платы работника предприятия определяется различными факторами: квалификацией, сложностью выполненной работы, качеством и количеством труда и т. д. В связи с этим совершенствование оплаты труда позволяет заинтересовать работников в высокопроизводительном труде и улучшить свое материальное положение. Для соблюдения общих принципов повышения эффективности работы предприятия необходимо совершенствовать структуру использования рабочего времени. Необходимо сокращать внутрисменные и целодневные потери рабочего времени за счет таких направлений: 1. Ввести организационные мероприятия. В такие мероприятия будут входить каждодневные планерки с уточнение «дневного» плана работы на сегодня, а также координационные совещания вначале дня на которых сводятся все ресурсы и документы на «дневной» план. 2. Повысить трудовую дисциплину. Тут необходимо ввести журналы выхода на работу, межсменные отметки в них. В идеале можно ввести систему карточного контроля пребывания на рабочем месте. 3. Проводить мероприятия по охране труда. Сюда буду входить еженедельные инструктажи относительно принципов и правил охраны труда на рабочем месте. 4. Сократить невыходы с разрешения администрации до запланированного уровня. Тут наиболее Эффективно ввести лимит полугодичных отгулов с разрешения администрации, который будет соответствовать оптимальному уровню дефицита сотрудников. Все эти мероприятия будут способствовать снижению потерь рабочего времени, а, следовательно, будет достигнута экономия численности персонала фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты оплаты труда; провести анализ трудовых ресурсов на предприятии; предложить мероприятия по совершенствованию оплаты труда в организации. В Российской Федерации формирование заработной платы исходит от минимального размера оплаты труда, порядок установления которого регламентирован статьей 133 ТК РФ, где говорится, что «МРОТ устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации.» [2]. Кроме того, в статье 133 ТК РФ сказано, что месячная заработная плата работника за полностью отработанный период не должна быть меньше МРОТ [2]. Производственные предприятия выбирают системы оплаты труда, которые исходят из их потребностей, и при выборе таких систем всегда должны учитываться отраслевые особенности. На предприятиях и в организациях ежегодно пересматриваются подходы к порядку применения форм оплаты труда с целью установления эффективного их действия, при этом: - создается рабочая группа, способная дать эффективную оценку выбираемых систем оплаты труда для всех категорий работников, имеющихся в организации; - уточняется классификация работников предприятия по подразделениям и отделам, с целью выяснения установленной для них системы оплаты труда; - уточняются ответственные лица за выполнение производственных показателей (расходы, выручка, прибыль и др.), установленные для каждой группы работников предприятия; - анализируются приемлемые системы оплаты труда для каждой группы в зависимости от сферы ее ответственности. Например, работники могут отвечать за объем доходов и выручки. Здесь оценивается использование системы оплаты труда в качестве бонусной системы или на комиссионной основе. Если для групп установлены определенные показатели, то можно ввести систему оплаты труда с премией при достижении определенного уровня выбранных показателей; - оцениваются качественные показатели по каждой из выбранных систем оплаты труда. Например, как будет удобнее бухгалтеру начислять заработную плату и при какой системе оплаты труда будет понятно, от чего зависит сумма выплат работникам; - оцениваются по пятибалльной шкале системы оплаты труда, которые были выбраны для каждой группы работников и которые будут проанализированы с точки зрения соответствия сфере влияния, специфике работы и качественным показателям; - производится выбор наиболее эффективных систем оплаты труда для каждой конкретной группы работников; - фиксируются выбранные и уточненные системы оплаты труда для каждой категории работников в локальных нормативных актах, таких как «Положение об оплате труда», «Положение о премировании» и др.; - осуществляется ознакомление под роспись каждого работника предприятия с системой оплаты труда, которая для него выбрана. Эффективность труда персонала, осуществляющего продажу произведенной предприятием продукции и занятого непосредственно обслуживанием покупателей, во многом зависит от интенсивности. Этот показатель имеет высокую степень аритмии на протяжении не только рабочего дня, но и в отдельные дни недели, что проявляется в неравномерной трудовой загрузке работников, наличии вынужденных перерывов в деятельности, создании чрезмерной загрузки, приводящей к стрессовым эффектам. Например, количество покупателей в предпраздничные дни превышает нормальный уровень нагрузки в несколько раз. В целом, направлений совершенствования системы оплаты труда предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания» будут включать такие мероприятия: 1. Оптимизация структуры заработной платы персонала. Выплаты сотруднику предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания» следует установить из постоянной части (оклад), переменной части (личная премия), коллективных премиальных, а также бонусов по итогам работы за год. Ежемесячный доход будет выглядеть следующим образом: Ежемесячный доход = оклад + личная премия х К выполнения личного плана х К выполнения коллективного плана + бонусы. Постоянная часть (оклад) устанавливается в зависимости от категории сотрудника. Испытательный срок рекомендуется установить длительностью три месяца, в случае необходимости он может быть изменен. Оклад на время испытательного срока выплачивается сотруднику при условии полностью отработанного времени за месяц. Для постоянных сотрудников переход в более высокую категорию определяется выполнением месячного плана продаж более высокой категории в течение двух месяцев подряд. Переход происходит с начала третьего месяца. В случае не выполнения личного плана продаж в течение двух месяцев сотрудник переводится в более низкую категорию. Постоянная часть заработной платы у сотрудников предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания» должна включать: - в период стабильности и роста рынка - 50 % от совокупного дохода сотрудника в месяц, и следует ее привязать к таким факторам, как соблюдение режима работы, обязательные ежедневные действия сотрудника, например, в отделе продаж 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам, если нет выполнения переменных показателей; - в период финансовой нестабильности - 30 % постоянная часть и 70 % переменная, процентная ставка в этом случае возрастает по сравнению с первым вариантом. Переменная часть (личная премия) - это размеры комиссионных выплат сотруднику, которые считаются следующим образом: устанавливается определенный процент от оборота в зависимости от скидки, которая была дана клиенту от суммы оплаты по прайс-листу клиента, умножается на коэффициент в соответствии с выполнением сотрудником личного месячного плана продаж: - 100 % и выше, коэффициент выполнения плана - 1,0; - от 91 до 99 %, коэффициент выполнения плана - 0,95; - от 81 до 90 %, коэффициент выполнения плана - 0,90; - от 71 до 80 %, коэффициент выполнения плана - 0,80; - от 61 до 70 %, коэффициент выполнения плана - 0,70; - менее 60 %, коэффициент выполнения плана - 0,60. Т. е., если сотрудник выполнит личный план продаж на 100 % и выше - ему будет установлен коэффициент 1,0, а если план будет выполнен меньше 60 %, то 0,6. Для стажеров в течение двух месяцев испытательного срока устанавливают плановый коэффициент, равный 1. 2. Разработка эффективной системы мотивации труда. Справедливая и эффективная мотивация сотрудников ООО «Иркутская нефтяная компания» позволит иметь здоровый коллектив и добиваться, чтобы сотрудники за свою зарплату выкладывались должным образом, а также, чтобы ключевые сотрудники на своих рабочих местах проявляли инициативу и брали на себя ответственность, действуя в интересах организации. Кроме того, уменьшение административного ресурса, необходимого для управления, может повлиять на сокращение управленческой рутины топ-менеджеров. Мотивация сотрудников ООО «Иркутская нефтяная компания» должна состоять из двух элементов: постоянной части и переменной - зависимой от показателей. В мотивации обязательно должен присутствовать план продаж по обороту предприятия, разделенный на интервалы от плана максимальных показателей продаж до плана минимума, в том числе и зафиксированный средний вариант. Это позволяет стратегически развивать свои способности в работе с клиентами и не сильно волноваться при невыполнении плана, так как минимальный план должен соответствовать реальному. В ООО «Иркутская нефтяная компания» следует сделать привязку к общему плану не только отдела продаж, но и обслуживающего персонала, например, бухгалтера. Для сотрудников отдела продаж, чаще всего, при разработке приказа о премировании переменная премия высчитывается по показателям от валовой прибыли в рублях. Для бухгалтера можно ввести показатель обработки бухгалтерской документации в штучном эквиваленте. Так как все сотрудники делятся на две категории: влияющие на финансовые показатели и не влияющие, - то и мотивация по их премированию тоже делится на денежные показатели и штучные. Мотивация может быть прописана одним полным документом и быть доступной для всех, чтобы каждый мог рассчитать или понять, как рассчитывается доход сотрудников, или только по подразделениям отдельно. Правильный вариант следует искать в объективных причинах, т. е. как было до изменения системы мотивации, какую информацию стоит показывать для мотивирования в рамках соревнования на предприятии и какую стоит показывать не всем, чтобы не создавать напряженную обстановку. Для совершенствования мотивационной составляющей в системе оплаты труда в ООО «Иркутская нефтяная компания» предлагается установить: - ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам продукции. Выполнение плана продаж должно определяться объемом поступления выручки от оплаченных заказов на продукцию организации, поступивших от клиентов данного сотрудника в отчетном месяце; - размер премии сотруднику в процентах от оборота, в зависимости от скидки; - порядок определения результатов выполнения личного плана продаж; - командную премию: - бонусы по итогам года. По итогам года работникам организации следует выплачивать бонусы, которые устанавливаются в следующем размере: - 1000 руб. за выполнение личного плана продаж за каждый месяц (включая отпускные) в текущем году; - 0,5 % от превышения между фактическим объемом продаж за год и суммой личных планов за год. 3.2. Оценка эффективности внедряемых Совершенствование системы оплаты труда предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания» Бонус (от лат. bonus - добрый, хороший) - это дополнительное вознаграждение, поощрение, надбавка к выплате, премия или дополнительная скидка со стоимости (цены) товара, предоставляемая продавцом в соответствии с условиями договора о купле-продаже или постоянным покупателям. Начальнику отдела продаж следует дополнительно выплачивать 0,5 % от оборота, от разницы между суммой месячных планов на компанию за год и фактическим объемом продаж за год. Выплата бонусов должна осуществляться по итогам финансового года. Например, сотрудник категории «менеджер» в отчетном году выполнил объем продаж в размере 9 000 000 руб. Он выполнял личный план продаж 10 месяцев, в 11 месяцев перевыполнил практически в два раза, а в последнем - недовыполнил. Его годовой бонус составит 1 000 руб. х 11 = 11 000 руб. Его годовой план составляет 7 200 000 руб. Перевыполнение составляет: 9 000 000 - 7 200 000 = 1 800 000 руб. Переменный бонус составляя-ет 1 800 000 х 0,005 = 9 000 руб. Итоговый годовой бонус составит 11 000 + 9 000 = 20 000 руб. Начальнику отдела продаж следует дополнительно к личным комиссионным и командным премиальным выплачивать 0,5 % от оборота продаж всех сотрудников отдела. При достижении плана-погша -дополнительно выплачивать премию в размере 5 000 руб. В переговорах сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников организации. Это «эксперт», который привлекается по инициативе самого сотрудника или по решению его руководителя, который сам может выступить в роли «эксперта» в случае, если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого сотрудника. Цели привлечения «эксперта» - успешное завершение продажи и передача опыта сотруднику. При привлечении к переговорам с клиентом «эксперта» коммерческий процент от контракта с клиентом делится в соотношении: 70 % - сотруднику, ведущему клиента, и 30 % - «эксперту». Сотруднику, обеспечившему в отчетном месяце наибольший оборот по организации, присваивается титул «Лучший менеджер месяца» при условии выполнения личного плана продаж. Кроме того, ему дополнительно следует выплачивать премию в размере 10 % его комиссионных за отчетный месяц. В целях достижения целей предприятия по увеличению доходов, планированию текущих затрат, интенсификации работ по привлечению клиентов и усилению стимулирования сотрудников следует дополнительно установить ежемесячные личные планы продаж для менеджеров клиентского отдела. Выполнение плана определяется количеством оплаченных заказов в отчетном (календарном) месяце. Менеджеру клиентского отдела устанавливается план по количеству оплаченных счетов клиентов. За каждый заказ менеджер клиентского отдела будет получать бонус по тарификации клиента от суммы заказа: - от 10 000 руб. - размер бонусов 10 руб.; - от 20 000 руб. - размер бонусов 20 руб.; - от 30 000 руб. - размер бонусов 30 руб. и т. д. Руководитель клиентского отдела должен получать 50 % от суммы бонуса, а оставшиеся 50 % от суммы бонуса должны быть распределены между сотрудниками клиентского отдела пропорционально выполнению личных планов. Окладную часть заработной платы менеджера клиентского отдела следует установить в следующих размерах: - новый сотрудник (стажер) - 12 000 руб. - менеджер клиентского отдела - 15 000 руб. - ведущий менеджер клиентского отдела - 17 000 руб. - руководитель клиентского отдела - 20 000 руб. Размеры комиссионных выплат менеджера коммерческого отдела устанавливаются в размере 50 % от суммы валовой прибыли (валовая прибыль составляет 10 % от суммы прайс-листа). Размер комиссионных выплат с постоянных клиентов, а постоянным становится клиент, совершивший покупку второй раз и которому выставляются счета на протяжении 24 месяцев, устанавливается 20 % от валовой прибыли от суммы совершенной сделки и 50 % от валовой прибыли с суммы превышения последнего заказа. Проведенное исследование показало, что от эффективного использования трудовых ресурсов предприятие только выигрывает, так как увеличивается производительность труда. Предложенная система мотивации для сотрудников позволит стимулировать работников предприятия при выполнении работы, будет способствовать увеличению доходности предприятия, позволит иметь достойный доход, который повысит материальное благополучие каждого работника предприятия, и совершенствовать систему оплаты труда. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||