диплом. Мой Диплом. 1 Теоретикометодические аспекты анализа факторов деловой среды организации 8
 Скачать 404.92 Kb.
|
2.3Особенности взаимодействия организации с различными элементами деловой средыДля проведения анализа конкурентной среды компании ЗАО «Ультраком», воспользуемся моделью пяти конкурентных сил Майкла Портера. За счет данного инструмента мы получить лучшее представление о внешней среде предприятия, функционирующего на рынке телекоммуникационных услуг в городе Южно-Сахалинске. Теоретическая модель конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять внешних движущих сил, рисунок 3, которые определяют уровень угроз со стороны внешней среды предприятия: рыночная власть поставщиков; рыночная власть покупателей; угроза вторжения новых участников; уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция опасность появления товаров-заменителей.  Рисунок 3 – Пять конкурентных сил Проанализируем данную модель на примере компании «Ультраком» и ее конкурентной среды. Первой конкурентной силой является – угроза появления новых участников на рынке, т.е. угроза со стороны потенциальных конкурентов, которые могут зайти на рынок в поисках повышенных или дополнительных доходностей. На данном рынке уже существует множество конкурирующих предприятий, но общий уровень спроса стабилен и в долгосрочной перспективе может вырасти. Особенностью отрасли является низкая доля постоянных издержек, поэтому на лидерство в издержках (а соответственно и в цене) эффект масштаба влияет минимально, а для вхождения на рынок требуются средние (умеренные) инвестиции. Поэтому со всем вышеперечисленным считаем, что данный рынок привлекателен для вхождения новых игроков, и обладает средними барьерами для входа в рынок. Соответственно мы определили средний уровень влияния угрозы появления новых игроков на рынке. Второй конкурентной силой является – угроза со стороны товаров заменителей, т.е. угроза того, что потребитель в какой-то момент или под определенным (рекламным) давление может сделать выбор в пользу другой группы товаров. Потребности потребителей на этом рынке стандартизированы, в свою очередь пути удовлетворения этих потребностей ограничены форматом услуг, и единственным возможным вариантом заменителя услуг компании может быть вход на рынок макропредприятий, которые действуют на всей территории Российской Федерации. Соответственно нами определен средний уровень влияния угрозы появления товаров-заменителей на рынке. Третьей конкурентной силой является – рыночная власть потребителей. Продукт, который реализуется на рынке телекоммуникационных услуг назвать уникальным нельзя, в городе сформировался внушительный ассортимент данных услуг от различных компаний, между которыми потребитель может легко выбирать; чувствительность к цене высока, т.к. потребители за уплачиваемою цену хотят получить наилучшее качество, а качество для них играет важную роль; издержки перехода от одной компании близки к нулю. Соответственно нами определен высокий уровень влияния рыночной власти потребителей. Четвертой конкурентной силой является – рыночная власть поставщиков. Этот рынок услуг хотя и является нематериалоемким рынком, который характеризуется низкими объемами приобретаемых на стороне материалов, но в текущее время в городе Южно-Сахалинске выбор поставщиков этих материалов очень широк, а издержки перехода минимальны от одного поставщика к другому. Поэтому нами определен низкий уровень влияния рыночной власти поставщиков. Пятой конкурентной силой является – уровень конкурентной борьбы. Рынок телекоммуникационных услуг характеризуется множеством конкурирующих фирм и высоким объемом предложения, хотя барьеры выхода с рынка отсутствуют. Соответственно нами определен высокий уровень конкурентной борьбы на рынке. В целом общий уровень влияния 5 конкурентных сил на компанию можно охарактеризовать, как средний. Хотя нужно также упомянуть, что этот рынок можно отнести к рынкам с высокой степень конкурирования предложения за деньги потребителей, т.к. их рыночная власть высока, а уровень конкурентной борьбы среди фирм велик. Исследование внутренней среды компании на основе модели «7S» MCKINSEY, в том числе выявление организационной структуры предприятия. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ внутренней среды направлен на то, чтобы выявить какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе, и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Фирма McKinsey разработала систему оценки принципов в семи областях деятельности компании для оценки внутренней среды: структуре (structure); стратегии (strategy); стиля руководства (style). подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff); принципах, позиции и философии (sharedvalue); административной практике, формальную и неформальную политику , процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems); организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills); Конструктивная форма McKinsey отразим это в виде рамочной конструкции 7S , рисунок 4.  Рисунок 4 – Модель «7S» McKinseyДиректор стоит во главе компании. Он руководит всеми сегментами деятельности, организует работу и проводит контроль. Директор знает распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы, которые касаются деятельности предприятия; методы хозяйствования и управления компанией , профиль, специализацию и особенности структуры компании. Директор полноправно распоряжается имуществом компании. Директор несет полную ответственность за деятельность компании и ее долги (как собственник). Выдает доверенности, распоряжается средствами, открывает в банках счета,. Организационная структура ЗАО «Ультраком» линейно- функциональна и является типичной для микропредприятий. Она эффективна при решении управленческих задач, потому что директору непосредственно подчинены все виды персонала. Организационно-управленческая структура предприятия ЗАО «Ультраком» показана на рисунке 5. Рисунок 5 – Организационно-управленческая структура компании ЗАО «Ультраком» Все подразделения предприятия действуют взаимосвязано в процессе производства. Для их согласованной деятельности четко определены методы и формы их взаимосвязи , а так же регламент работы каждого звена. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника, они описаны в таблице 3. Таблица 3 – Функциональные обязанности управленческого персонала
Стратегия в области персонала способствует усилению возможностей организации эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, противостоять конкурентам, расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала и формирования компетентного и квалифицированного персонала. Внутренние бизнес-процессы ЗАО «Ультраком» исследуем с использованием SNW-анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон бизнес- процессов по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием. SNW-анализ показан в таблице 4. Таблица 4 – SNW–анализ внутренних бизнес-процессов ЗАО «Ультраком»
Положительно влияет на формирование покупательского спроса то, что все объекты изготавливаются согласно Производственным нормам и проходят различные виды контроля качества (ОСК). Отрицательный факт – это некомпетентность руководства предприятия, отдела маркетинга, экономических служб при организации сбытовой политики. Реклама продукции, практически, не развита. Оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли–продажи, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты. Это оказывает негативное влияние на финансовую устойчивость предприятия в свете требований кредиторов, что в редких случаях приводит к появлению кассового разрыва на предприятии и привлечению заемных средств. Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии финансовой и инвестиционной деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные ценные бумаги и проекты), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов материалов и сырья. Сфера управления персоналом так же не развита. На предприятии отсутствует продвинутая система мотивации, единственным ее проявлением можно считать заработную плату (премию). Так же слабым является возрастной и образовательный уровень работников, поэтому как следствие очень слабо развита система отбора кадров. Понятие аттестации персонала отсутствует на предприятии. Но при анализе всех бизнес-процессов не нужно забывать, что предприятие ЗАО «Ультраком»это все-таки микропредприятие , которое занимается не наукоемким производством, и на достигнутом уровне развитие предприятие доходно, т.е. выполняет основную функцию коммерческой фирмы – приносить прибыль. Поэтому общий уровень развития внутренних бизнес-процессов можно оценить как нейтральный (средний). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||