диплом. Мой Диплом. 1 Теоретикометодические аспекты анализа факторов деловой среды организации 8
 Скачать 404.92 Kb.
|
2.4Обеспечение адаптивности организации к влиянию факторов деловой средыАдаптивность — это способность организации изменять сложившееся в ней положение вещей, т.е. приспосабливать внутреннее содержание организации к внешним условиям. Это очень актуально в условиях быстро меняющейся деловой среды. Значимость адаптивности возрастает по мере эволюции деловой среды от малоподвижной к быстроизменяющейся. Измерение адаптивности организации представляет определенную трудность и связано со слежением за внушительным числом специфических параметров деятельности организации. Любая организация обладает способностью к адаптации. Другое дело, как именно она реализует эту способность на практике. Эффективное управление является основным средством успешной адаптации организаций к неопределенным и быстро меняющимся условиям среды, которое обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который позволит получить наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты. Возможны следующие пути адаптации организации: - корректировка целей организации на основе изменения условий окружающей среды; - стратегические выработки; - внесение изменений в систему критериев эффективности функционирования; - обоснованный выбор нововведений, позволяющих достигнуть намеченных целей; - повышение квалификации персонала - совершенствование организационной структуры. На их выбор большое влияние оказывают тип производства, размер предприятия, используемые технологии, состав номенклатуры выпускаемой продукции, территориальное размещение и поведенческие параметры (стиль управления , лидерство и т.д.) Миссия предприятия ЗАО «Ультраком» - это качественное, надежное, безопасное оказание телекоммуникационных услуг. Выполнение технически сложных заказов, ориентируясь на требования заказчика, в максимально короткие сроки, с оптимальным соотношением качества работ и цены. Чтобы определить основные проблемы компании ЗАО «Ультраком» и найти пути их решения, необходимо проранжировать имеющиеся проблемы. Осуществим ранжирование проблем и выбор главной проблемы с помощью последовательного применения матрицы выбора главных проблем, а также матрицы Глайстера. Матрица выбора главных проблем с выявленными нами проблемами предприятия ЗАО «Ультраком» представлена в таблице 6. Таблица 6 – Матрица выбора главных проблем
Исходя из матрицы выбора главных проблем, можно сделать вывод, что проблемами, на которые предприятие должно больше всего акцентировать внимание являются проблемы: - падение объема продаж, в результате перехода спроса в другие ценовые сегменты. - отсутствие производственного менеджмента. Далее при помощи матрицы Глайстера установим, как проявляются главные проблемы на различных уровнях организации. Построенная матрица Глайстера представлена в таблице 7. Таблица 7– Матрица Глайстера для двух главных проблем
При формулировке целей используется принцип SMART, цели должны Specific – специфичными; Measurable – измеримыми; Achievable – достижимыми; Relevant – совместимыми с внутренними условиями; Timed – определенными во времени. Цели организации выражают результат, к которому стремятся работники организации, за счет совместного труда, или то состояния, к которому они намерены прийти в результате совместной деятельности показанной на рисунке 6.  Рисунок 6 – Система целей ЗАО «Ультраком» Общие цели, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого не достаточно для управления компанией. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех отделов и подразделений. Прежде всего, необходимо разработать долгосрочные цели на период от 3 до 5 лет. Эти цели рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базисными для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании. Помимо этого, управленец разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они должны соответствовать идее долгосрочных целей. Важным элементом системы целей организации является Политика Качества. Коллектив предприятия ставит своей основной целью обеспечить высокий уровень качества выпускаемой продукции. Это главный критерия экономической стабильности и гарантия удовлетворения требований потребителей. Руководство предприятия обязуется создать условия для выпуска продукции высокого качества, которая обеспечит финансовую независимость, и ставит перед трудовым коллективом следующие задачи: - поддержание репутации предприятия, как поставщика изделий высокого качества, на имеющихся рынках сбыта и выход на новые перспективные сегменты рынка; - анализ и постоянное повышение результативности системы управления качеством; -расширение экспортных возможностей предприятия за счет сертификации продукции, систем менеджмента и управления охраной труда; - модернизация, техническое переоснащение производства; - расширения ассортимента с улучшенными потребительскими свойствами , за счет постоянного совершенствования применяемых технологий в процессах производства; - совершенствование форм и методов контроля качества на всех этапах производства - выбор надѐжных поставщиков и долговременное сотрудничество с ними на основе взаимовыгодных отношений; - развитие рекламы и маркетинговой деятельности; - постоянное улучшение условий труда, выделение необходимых средств для снижения воздействия опасных и вредных производственных факторов; - экономия материальных и энергетических ресурсов; - сохранение и развитие кадрового потенциала предприятия путѐм материальной заинтересованности, а так же обеспечение необходимых социальных условий. Выполнив эти задачи, ЗАО «Ультраком» стремиться к приобретению дополнительных преимуществ перед конкурентами, и вносить вклад в устойчивое развитие предприятия. Анализ стратегии предприятия с применением матрицы И. Ансоффа. Существует методический подход к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Представлена матрица И. Ансоффа «рынок - продукт», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки невзирая на то, существуют ли они или же только проектируются. Каждый квадрат матрицы определяет общую стратегию и ее элементы. Таблица 8 – Матрица возможностей по товарам/рынкам
Квадрат I – показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров за счет установления конкурентоспособных цен, рекламы или интенсификация продвижения товаров и т. п. Квадрант II – показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для уже достаточно долго выпускаемой продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не высок; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п. Квадрант III – обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных изделий, имеющих большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльным клиентам. Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия - это комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Исходя из рынков и сегментов присутствия компании ЗАО «Ультраком», а также проведенного нами анализа внешней среды, был сделан вывод, что в текущей экономической ситуации компанией может быть применена стратегия из квадранта I, за счет реализации мероприятий по достижению лидерства в издержках, а так же в цене, или за счет увеличения ассортимента существующих товаров, через расширение дизайнерских и цветовых решений, видов материалов и фурнитуры, что позволит расширить различные ценовые сегменты. Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства. Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, создающие определенное превосходство над конкурентами, за счет использования конкурентных стратегий, которые способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка. Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких организаций, предприятия, реализующие стратегию быстрого реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально скорое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – это выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов , чтобы получить максимальную прибыль в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки. Как итог выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: - оценку преимуществ стратегии и ее рисков; - анализ соответствия рыночных условий, которые требуются для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; - анализ особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям. Предприятие, которое имеет ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует с помощью одной из базовых стратегий конкуренции. Адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка – это главный критерий выбора стратегии. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. По результатам исследования, а так же сложившийся экономической ситуации проведенного в работе стоит использовать стратегию фокусирования. Преимущества: - получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; - высокий спрос потребителей в приобретении товара; - небольшое количество товаров-заменителей; - создание имиджа предприятия, которое готово пожертвовать всем для быстрого удовлетворения появившихся потребностей покупателей. Необходимые рыночные условия: - спрос на продукцию неэластичен; - «вход» в отрасль и «выход» из нее не труден; - маленькое количество конкурентов; - рынок не стабилен. Требования к организации производства и управления: -небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации; - проектная структура; - мобильности персонала высокая; - маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты. Дестабилизирующие факторы: - высокий уровень удельных издержек; - отсутствие долгосрочных перспектив в данном виде бизнеса; - большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; - отсутствие гарантий в получении прибыли; - высокий риск банкротства. Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Цель в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Она может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, который удовлетворяет специальные требования сегмента рынка, позволяя назначить высокую цену. Поэтому можно конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). В фокусе могут быть различные вещи: определенный тип потребителя (социальный статус. возраст), видовая сфера товара (технические новинки), географическое положение (страна, регион, город), и т.д. Привлекательна идея сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможность приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если правильно это понять, то можно создать хорошее предприятие. Но если производитель большого количестве разных товаров для широкого круга потребителей решит непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то нужно учесть, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожиданностей. Прежде чем придет осознание этого, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Кроме ценового давления налогов существует и другая проблема, которая связана с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент чаще приводит к резкому сокращению объемов производства. Это может привести к чрезмерно высокой себестоимости единицы продукции, если не сократить накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, предприятие может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек. Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, может рискнуть застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но в конечном итоге не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, которая застряла в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в таком же положении. Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные барьеры (ограничения), которые затрудняли бы копирование их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного обновления и инвестирования. М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски: - ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между ее издержками и издержками конкурентов, которые действуют в рамках всей отрасли; - возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, который компания выбрала для фокусирования; - возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании. Необходимым условием выживания организации является обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды. Наиболее эффективна адаптация лишь при тщательном изучении всей совокупности возможностей и угроз внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации. Без разработанной стратегии эффективно управлять предприятием в рыночных условиях невозможно. Системно адаптироваться к деловой среде организации поможет правильная стратегия развития. Адаптация влечет за собой проведение постоянных организационных изменений, которые обеспечивают устойчивое развитие организации в условиях внешней среды нестабильного характера. Любые организационные изменения могут вызывать сопротивление со стороны отдельных членов организации, «малых» групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям на предприятии. |