|
|
Вопросы к экзамену УППП 2012. 1. Весь комплекс вопросов по книге Кендалла и Роллинза Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами максимизация roi 3 2
В проекте выгоды, как правило, по окончании проекта. В проге - как по окончании (например, строительство зданий, мостов), так и промежуточные (IT программы).
Способы создания и реализации выгод.
1) программа создание решений для получения выгод
Операции реализация выгод
2) программа создание решений для получения выгод и реализация выгод
Операции релизация выгод
3) программа создание решений для получения выгод и реализация выгод
Упр выгодами программы
- связь выгод со стратегией
- оценка выгод
- установление взаимосвязей отдельных выгод
- график получения
- опр ответственных за получение выгод
- реализация выгод
- отчетность
Поддержка выгод после завершения проги
- обесечение наличия сопровождения в окружении программы
- создание расписания поддержки
- удовлетворение требований своевременного ресурсного обеспечения для поддержания потребительских ожиданий
- создание дополнительной ценности за счет постпроизводственного обслуживания продукта в течение его жизненного цикла
- проведение тренингов по обеспечению поддержки
Не из слайдов
Как эффективно провести инициацию Программы?
Практические советы и рекомендации:
В организации должен быть формализован этап предварительного определения программы (pre–program set-up), обеспечивающий критерии отбора программ, соответствующих целям Стратегического бизнес-плана, и процедуру их официального утверждения /3/.
Этап предварительного определения программы должен использовать результаты анализа бизнес-кейса и инвестиционного плана Программы, включающего исходные оценки объемов финансирования проектов, входящих в Программу.
Формальное достижение стратегической бизнес-цели может не означать получение выгод бизнеса, для чего необходима разработка Плана Реализации Выгод (Benefits Realization Plan) /4/
70.Создание образа будущего организации (блюпринт)
Блюпринт – образ будушего. Не связан с тем, как достичь будущего.
Блюпринт – это модель организации, практики и процессы, которая эта организация использует, чтобы обеспечить свое функционирование. Цель блюпринта – показать возможности развития.
Распространяется на
- процессы
- орг структуру
- технологии
Из блюпринта вытекает план по отдельным разделам.
7 1.Планирование и контроль программы
72.Разработка бизнес-кейса программы
Задача бизнес‐кейса определить добавленную ценность изменений, ради которых затевается программа, в сравнении с необходимыми для этого затратами.
Бизнес‐кейс агрегирует информацию о программе, включающую:
• Стоимостную оценку бенефитов
• Риски получения бенефитов
• Затраты создания будущего в соответствие с блюпринтом
• Временные параметры программы
 
73.Финансовое управление программой
Управление финансами программы
• формирование рамочных условий финансирования
• разработка финансового плана программы;
• оценка затрат программы
• разработка бюджета затрат программы
• мониторинг и контроль финансов программы
Формирование рамочных условий финансирования:
Разработка финансового плана программы
• расписание финансирования в привязке к вехам программы
• расписание выплат по программе (для осуществления расходов по содержанию сотрудников программы и других статей расходов общепрограммного уровня)
• расписание выплат по проектам
Оценка затрат программы
• Метод «cнизу–вверх» N агрегация затрат отдельных проектов и непроектной деятельности на программный уровень. В данном случае первичным является определение затрат по отдельным проектам силами прежде всего проектных менеджеров и их команд.
• Метод “сверху вниз» – оценки затрат, напротив, сделаны программной группой (менеджером программы и его аппаратом сначала в целом по программе, а затем декомпозированы на уровень проектов).
Бюджет программы
• Данный бюджет носит оперативный характер
и составляется на очередной планово-отчетный период функционирования программы: на месяц, квартал и т.д. В качестве поступающей информации он учитывает оценку затрат программы и проектов, обязательства по контрактам, план программы.
Две его основные части :
•план поступления денежных средств
•план выплат денежных средств по программе и отдельным проектам
Мониторинг и контроль финансов программы
• мониторинг факторов окружения с целью выявления потенциального влияния на финансы программы
• управление изменениями финансов
• коммуникации в части финансовых изменений
• закрытие бюджетов и контрактов
• закрытие программы в ее финансовой части
74.Управление рисками программы
Управление рисками программы
• Риски окружения программы (изменение целей и стратегий организации, проблемы организации etc).
• Риски программного уровня (содержание программы, состав проектов, взаимодействие проектов).
• Проектные риски (передача рисков отдельных проектов на программный уровень).
• Операционные риски (трансфер результатов в операционную деятельность, принятие результатов программы).
• Риски, связанные с портфелем (распределение ресурсов между программами и другими компонентами портфеля).
• Риски, связанные с получением бенефитов на уровне организации.
75.Управление качеством программы
Критические факторы успеха программы
• широкое окружение программ. Мониторинг этого окружения необходимо проводить, особенно при планировании крупных изменений в результате реализации программы;
• стратегия компании. Изменение стратегии может привести к тому, что результаты, полученные в программе, окажутся невостребованными и в этом случае трудно говорить об ее успехе, даже если она завершена с запланированными при ее запуске параметрами;
• организационная культура. Изменения могут не восприниматься и не приниматься организацией. В этом случае требуется значительное время на взаимодействия со стейкхолдерами;
• достаточность ресурсов. Компании может не хватать человеческих ресурсов для осуществления изменений. В этом случае необходимо привлекать внешние ресурсы.
76.Фазы жизненного цикла программы их их характеристика
(
77-81 вопросы – описание фаз)
77.Фаза идентификации
Согласование и окончательное принятие мандата (или устава) программы.
Назначение главного ответственного владельца программы и членов программного совета
Краткое описание программы (Programme Brief)
Видение программы
78.Фаза определения
• Формирование инфраструктуры
• Создание команды для разработки определения программы
• Выявление стейкхолдеров
• Уточнение видения программы.
• Разработка блюпринта
• Разработка профиля бенефитов
• Создание досье проектов (архитектура программы)
• Определение траншей программы
• Разработка организационных процедур
• Разработка плана программы
• Разработка бизнес-кейса
Фаза управления траншами программы
• Установление траншей
• Руководство работой
• Управление рисками и проблемами
• Организация и контроль коммуникаций
• Аудит соответствия видению, плану и бизнес-кейсу
• Поддержка выравнивания блюпринта со стратегией
• Мониторинг, контроль и отчетность
• Передача в операционную деятельность
• Подготовка к новому траншу
• Обзор и закрытие транша
79.Фаза создания возможностей
• Работающие проекты
• Изменения проектов
• Проведенные коммуникационные мероприятия
• Протестированные и утвержденные поставки проектов
• Накопленные знания
• Отчеты по проектам
• Развитие методов и инструментов разработки проектов и программы
80.Фаза реализации бененфитов
• управление подготовкой передачи результатов программы в операционную деятельность;
• управление передачей результатов;
• управление адаптацией результатов
программы в бизнес-операциях (после передачи результатов).
Управление подготовкой передачи результатов
• Формирование системы измерения бенефитов
• Мониторинг реализации бенефитов
• Подготовка плана передачи
• Создание системы коммуникаций для проведения изменений
• Оценка готовности к изменениям
Управление передачей результатов
• Готовность и комплектность проектных поставок
• Обучение персонала бизнес-операций, понимания им новых ролей
• Резервы на случаи неблагоприятного хода передачи.
• Главный ответственный владелец программы должен
выпустить распоряжение о начале передачи.
• Обзоры о ходе передачи, уроки и проблемы.
• Время для освоения новых возможностей. Может возникнуть угроза регресса в случае преждевременного перехода к следующим изменениям.
Управление адаптацией
• измерение бенефитов
• ликвидация старых бизнес-систем
• изменение требований
• мониторинг реализации бенефитов и составление отчетности
81.Фаза закрытия
Объявление о закрытии программы
Закрытие целесообразно, когда:
• произведены изменения, предусмотренные программой;
• произошла стабилизация бизнес-операций после внесения
изменений;
• работает система измерения бенефитов;
• достигнуто новое состояние, предусмотренное блюпринтом;
• достигнуто удовлетворительное приближение к бизнес-кейсу;
• завершен последний транш программы;
• отсутствуют нерешенные проблемы.
• сообщение стейкхолдерам
Подготовка инструкции и расписания закрытия
Заключительный обзор программы
82.Оценка зрелости управления программой по P3M3 83.Оценка зрелости управления программой по OPM3
|
OPM3
|
P3M3
|
Основан на
|
PMBoK
|
PRINCE2, MSP
|
Цель
|
Выявить проблемные области
Разработать стратегию совершенствования
|
Оценить уровень менеджмента на настоящий момент;план совершенствования
|
Структура
|
4 параметра оценки: стандартизация, измерение, контроль и развитие
5 групп процессов (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение)
3 модели: проекты, портфели, программы
|
Иерархическое сравнение:
7 процессов
5 уровней зрелости
3 модели: проекты, портфели, программы
|
ОРМ3 - компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня Предлагает наиболее целостную и комплексную оценку и отчетность
P3M3 - пять этапов - расширяет области процессов при каждом уровне зрелости (расширяет требования к управления рисками, планированию расписания и т.д.) Предлагает стадийный подход, который представляет движение внутри организации к зрелости через три направления: проекты, портфели, программы
Процессы:
OPM3
циклическая модель
|
P3M3
пять этапов
| |
|
Инициация
Планирование
Реализация
Контроль
Завершение
|
Управленческий контроль
Управление выгодами
Финансовый менеджмент
Вовлечение ключевых стейкхолдеров
Управление рисками
Организационное управление
Управление ресурсами
|
OPM3
Знания - представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами
Оценка текущей зрелости и определение областей улучшения
Улучшения – построение развития УП для эффективного достижение стратегических целей
1.
|
1 Step One: Prepare for Assessment of the organization’s strategic objectives and the degree of maturity needed
|
2
|
Perform High-Level Assessment is to assess the organization’s degree of maturity in organizational project management
|
3
|
Plan for Improvements For those organizations choosing to pursue organizational improvements, the results of theprevious step will form the basis for an improvement plan. The documentation of which Capabilities the organization does and does not have—including the dependencies among them—permits a ranking of needed Capabilities
|
4
|
Improveents
|
5
|
Assesement of improvements Having completed some improvement activity, the organization may consider: (1) reassessing where it is currently on the continuum of organizational project management maturity by repeating the Assessment (Step Two), or (2) returning to plan for improvements (Step Three) to begin working toward other Best Practices
|
P3M3
1 уровень
|
Отделяет ли компания понятие проекта и программы, а также управляет ими по-разному? Веется ли документация по программам?
|
2 уровень
|
Действительно ли каждая программа реализуется с собственными процессами и процедурами, минимально соответствуя общему стандарту?
|
3 уровень
|
Существует ли координация между программами, есть ли у компании собственные процессы управления программами
|
4 уровень
|
Отслеживаются ли показатели, характеризующие успешность выполнения программ и управление качеством для будущих программ?
|
5 уровень
|
Происходит ли непрерывное улучшение с тем, чтобы в будущем улучшать показатели выполнения и процессы
|
Определение программы в P3M3 и ОРМ3
P3M3 - Программа представляет собой группу взаимосвязанных проектов, управляемых на скоординированной основе для получения выгод и контроля, не доступных при управлении ими по отдельности.
ОРМ3- Программа определяется как временная, гибкая организация, созданная для координации, управления и надзора за осуществлением набора взаимосвязанных проектов и мероприятий и получения результатов и выгод, связанных со стратегическими целями организации.
|
|
|
Скачать 5.01 Mb.