ДП Ш. 2 Организационноэкономическая характеристика предприятия
 Скачать 0.53 Mb.
|
|
1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятий общественного питания Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия: 1. оценка с позиции сравнительных преимуществ – сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности; 2. оценка с позиции теории равновесия – в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у ресторана отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у ресторана нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов; 3. оценка исходя из теории эффективности конкуренции – выделяют два подхода при использовании данного метода: -структурный подход, – сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала; -функциональный подход – оценка конкурентоспособности в соответствии с данным подходом осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли; 4. оценка на базе качества продукции – данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность. 5. профиль требований – сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность. 6. профиль полярностей – в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству. На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей, а единой принятой методики нет. Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке [15, с. 473]. Метод SWOT-анализа – универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT-анализа может стать любой продукт, ресторан, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Часто рестораны проводят SWOT-анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение рестораны, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Периодичность проведения SWOT-анализа. Рекомендуется проводить SWOT-анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT-анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана. Расшифровка аббревиатур SWOT-анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats. S – Strengths. Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики рестораны, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар рестораны чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов. Значение сильных сторон для ресторанов в стратегическом планировании: за счет сильных сторон ресторан может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка. W – Weaknesses. Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики рестораны, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке. Значение слабых сторон для ресторанов в стратегическом планировании: слабые стороны рестораны мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон ресторан может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых рестораны не достаточно сильны, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность рестораны. O – Opportunities. Возможности рестораны – благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для ресторанов в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон рестораны. T – Threats. Угрозы рестораны – негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность рестораны на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для ресторана в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски рестораны в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для ресторана. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации. Данная методика SWOT-анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности рестораны, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара: - проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов; -на основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса; - полученные параметры вносятся в SWOT-матрицу для удобства анализа; - на основе SWOT-матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков. «Многоугольник конкурентоспособности» – метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара рестораны в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции. Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара рестораны и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника. Каждая грань такого многоугольника представляет отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка [8]. Построение осуществляется в несколько этапов: 1. определяются ключевые критерии товара рестораны, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории; 2. оценивается конкурентоспособность товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 – самый низкий балл, а 10 – максимальный балл; 3. составляется план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов. Конкурентоспособность предприятия или продукта – это свойство, обеспечивающее стабильность и успешность бизнеса в рыночных условиях, его способность превзойти конкурентов и удержать постоянных потребителей. К оценке конкурентоспособности прибегают как непосредственно сами производители товаров и услуг, так и государство, инвесторы и другие субъекты. При этом анализу подвергаются различные факторы: от характеристик качества выпускаемой продукции до ценовой политики и применяемых рекламных технологий. К категории наиболее удобных способов оценки эксперты относят многоугольник конкурентоспособности, который дает возможность сравнить и визуально представить широкий спектр ключевых свойств продукта. Метод построения многоугольника конкурентоспособности относится к графическим способам оценки характеристик продукта/предприятия относительно его аналогов или других игроков на рынке. Визуально он представлен векторами, направленными из одной точки в разные стороны и описывающими ключевые свойства объекта: 1. местоположение; 2. меню; 3. цены; 4. доступность для возрастных категорий; 5. продвижение; 6. атмосфера; Для построения многоугольника создается шкала, оси которой соответствуют конкретным выделенным критериям. Каждый критерий оценивается по системе от 1 до 10 баллов, где 10 – максимальное значение. Затем, в соответствии с проведенным анализом, определяются точки-показатели, которые соединяются между собой. Одновременно выстраивается многоугольник свойств аналогичного продукта конкурента. Алгоритм проведения анализа предполагает определение цели, выбор базы сравнения и подлежащих оценке характеристик. Допускается, что по некоторым свойствам сравниваемый объект может уступать, а по другим – превосходить конкурирующие объекты. Например, преимуществами одной торговой сети будут являться местоположение и ценовая политика, а второй – ассортимент продукции, площади и качество обслуживания. В результате анализа достигается высокая степень наглядности имеющихся сильных и слабых сторон предприятия общественного питания и обеспечивается возможность сравнительной оценки ключевых преимуществ собственной рестораны и конкурентов. Затруднение, касающееся построения модели, заключается в сложности сбора информации о конкурентах. В качестве возможных источников получения сведений выступают потребители и посредники, средства массовой информации, специализированные выставки, ценовой мониторинг и др. Несмотря на достоинства способа, он оказывается неприменим в ситуации, когда требуется прогнозирование будущности продукта или предприятия. Кроме этого, он не позволяет учитывать методы недобросовестной конкуренции, которые зачастую имеют место на рынке, и не дает возможности определить значение обобщенного показателя конкурентоспособности рестораны. Как следствие, для обеспечения полноты данных построение многоугольника конкурентоспособности используется в комплексе с другими методами исследования [8]. Многоугольник конкурентоспособности – наглядный способ отражения конкурентных преимуществ и недостатков предприятий. 1.3. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия Повышение конкурентоспособности предприятия – это, в первую очередь, повышение качества продукции, которое является главным показателем деятельности любого производства. В широком понимании качеством продукции называется совокупность свойств товара или услуги удовлетворять потребности, соответствующие ее назначению. При этом повышение уровня качества продукции диктует повышение спроса на нее и увеличение суммы прибыли не только за счет объема продаж, но также за счет повышения цены на товар более высокого качества. Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия – это повышение качества продукции, индивидуальные показатели которой характеризуют следующие свойства товаров или услуг: - полезность; - надежность; - технологичность; - эстетичность. Одно из направлений повышения конкурентоспособности –рост объемов реализации услуг. Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, важнейшей из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность [4, с. 82]. Еще одно направление – это улучшение качества услуг, что окажет влияние на: продажи. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли. Уменьшение расходов– это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов. Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности [6, c. 28]. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий общественного питания: 1. дизайн. На сегодняшний день основным фактором, обеспечивающим привлекательность абсолютно любого вида продукции, является грамотный профессиональный дизайн. Возможность получить хорошую продукцию, которая практически сразу может быть воплощена в реальное изделие, не может не привлекать клиентов. 2. повышение профессионализма и качества выполняемых работ. В условиях постоянного роста спроса на качественную продукцию питания, имеющиеся производственные мощности загружены практически максимально, и заявленный принцип оперативного производства в глазах клиента, который не принимает в расчёт наличия жёсткого графика работы, может быть подорван. Чтобы избежать подобной ситуации, большое внимание уделяется профессиональной квалификации работников, непосредственно работающих на кухне и холодном цехе. Основной состав имеет большой профессиональный стаж в производстве пищевой продукции, что позволяет максимально снизить время изготовления любого объема без потери качества продукции. Для постоянного повышения качества изделий периодически закупаются и устанавливаются дополнительные приспособления, что позволяет не отставать от конкурентов. 3. снижение постоянных издержек. Небольшой объём производства не позволяет закупать сырье в большом количестве, что дало бы существенные скидки у поставщиков и их дилеров. Целью снижения постоянных издержек постоянно проводится мониторинг цен поставщиков сырья различных видов. Это позволяет иметь некоторую экономию средств и соответственно, снижать цены на продукцию. 4. снижение переменных издержек. Для того чтобы удержать и привлечь высокопрофессиональные кадры необходимо обеспечить для них конкурентоспособный уровень заработной платы. 5. совершенствование работы с клиентами. Постоянный поиск новых клиентов, ведущийся менеджерами ресторана, привлечение к сотрудничеству рекламных агентств города на выгодных для них условиях, опережающая работа с постоянными клиентами позволяют построить чёткий график работы, обеспечить максимальную загрузку, и получать максимальную прибыль без повышения уровня цен. Конкурентоспособность предприятия общественного питания – это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять, реализовывать в конкретных условиях товары и услуги, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [9]. Конкурентоспособность ресторана, как всякого предприятия-производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Анализ конкурентоспособности производителя включает: анализ текущей рыночной ситуации, в которой функционирует или будет функционировать фирма; изучение приоритетных (опасных) конкурентов; анализ возможностей проникновения на рынок сбыта; анализ программы коммуникативного воздействия в конкурентной борьбе и т.д. Сравнительный анализ стратегий ресторана и стратегий конкурентов служит базой для разработки мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности ресторана. Основные направления повышения конкурентоспособности можно разделить на три группы (с некоторой долей условности): техническое, экономическое, организационное [21]. Техническое направление связано главным образом с совершенствованием технологии изготовления продукции, то есть всем тем, что позволяет повысить уровень потребительских свойств товара: вкуса, запаха, питательности и прочих. Экономическое направление связано главным образом с ценовой политикой. Здесь имеет место конкуренция, которая обычно сводится к снижению цен. Ресторана нередко идут на снижение цен до значений ниже себестоимости, терпят убытки только ради того, чтобы удержаться на рынке. Конечно, это крайняя мера, позволяющая избежать еще больших убытков и выиграть время. Выигрыш времени позволяет перестроить производство, внедрить новую технологию и сократить производственные затраты. Часто рестораны снижают цены своих блюд до предела, обеспечивающего минимальную прибыль с целью поддержания конкурентоспособности своей продукции. Организационное направление конкурентоспособности продуктов питания связано с совершенствованием организации продаж товара. В острой конкурентной борьбе ресторана используют все направления, все способы повышения конкурентоспособности своей продукции. В этом смысле конкуренция – не только эффективный механизм регулирования поведения фирм, но и мощная движущая сила технического, организационного, экономического развития. Вопрос в том, какое направление в конкуренции является более предпочтительным, эффективным для конкурентной ресторана, отрасли или страны в целом – вопрос особый и непростой. Так как любое предпринимаемое действие, мероприятие нуждается в обосновании, прежде всего экономическом. Это трудоемкий и сложный, но необходимый процесс. |