51. Рынок ценных бумаг и его регулирование. Фондовый рынок
 Скачать 0.75 Mb.
|
|
Виды деловых переговоров: 1. Собрание (акционеров); 2. Совещание (руководителей); 3. Заседание (директоров); 4. Конференция; 5. Съезд и т.д. Переговоры - это важнейший инструмент для урегулирования деловых отношений или конфликтов. Само намерение вести переговоры в любой, а тем более в конфликтной ситуации, дорогого стоит и задача состоит в том, чтобы не упустить шанс и воспользоваться стремлением сторон к решению проблем. Переговоры как один из видов создания и поддержания диалога с деловыми партнерами могут проводиться с целью: - установления деловых отношений; - выяснения позиций сторон по одному или нескольким вопросам; - обмена информацией; - урегулирования отношений; - углубления взаимопонимания; - достижения новых соглашений; - подписания соглашений. Этапы переговорного процесса: 1.Определение цели 2.Достижение соглашения 3.Обсуждение 4.Аргументация и контраргументация 5.Стартовые позиции 6.Подготовка к переговорам Тактика ведения переговоров: Предварительное обсуждение условий Условия переговоров, включая место и время переговоров, должны быть, обговорены еще до начала переговоров. Навязывание своих проблем человеку, с которым ведутся переговоры Часто люди, ведущие переговоры передают свои проблемы вам и пытаются навязать вам эти проблемы так, как будто они являются вашими. Например, приходит покупатель и говорит, что у него только 100 000 руб., и ему надо столько то товара. Можно сказать, что я продам меньше товара, чем ему нужно, т.к. не хватает денег. Тем самым я «возвращаю» проблему покупателю, чтобы он сам разобрался в ситуации. Либо можно решить проблему как то иначе. Участие авторитетного человека Вовлечение третьего лица может быть наиболее эффективным способом снизить напряжение в ведении переговоров. Но надо быть осторожным, так как важно не потерять своих полномочий принятия решений. «Клевание» «Ведь заказ включает доставку в стоимость?», или «Цена машины учитывает заполнение топливом, правда?» - это наиболее яркие примеры «клевания» в переговорах. Когда стороны устали от длительных переговоров, «клевание» - это наиболее эффективный способ получить желаемые результаты. Тактика «Хороший» и «Плохой» Эта тактика используется для смягчения стороны в ведении переговоров. Например, когда вы ведете переговоры с Финансовым Директором и Директором по Закупке, один из них начинает говорить, что ваши условия несправедливы и уходит. А другой директор пытается играть в «хорошего» переговорщика, пытаясь смягчить условия сделки. Для борьбы с такой тактикой переговоров, вам необходимо, четко спросить, на какую цену они согласны, а затем уже конкретно решить, приемлемы ли вам их условия. Язык тела Язык тела играет важную роль в ведении переговоров. Жесты и манера речи влияет на людей, поэтому эффективное использование языка тела поможет завоевать сильную позицию в переговорах. Поэтому нужно реагировать визуально и устно на предложения другой стороны. Нужно помнить, что начальные цены обычно выше, чем те, на которые сторона рассчитывает. Нужно подавать сигналы, что вас не устраивает такая цифра, тогда собеседник будет вынужден снизить цену. Язык тела поможет снизить цену и требования до желаемой точки. Молчание Молчание – это хорошая и очень сильная тактика ведения переговоров. Так как молчание обычно сигнал недовольства и несогласия. Обычно молчание заставляет одну из сторон изменить условия предложения. Чтобы побороть такую тактику, не следует менять своих условий, иначе вы ослабите свою позицию. Определение недостатков Это еще одна тактика, которую используют люди, ведущие переговоры. Указав на недостатки, они пытаются повлиять на вас и изменить условия предложения. Единственный способ преодолеть такую тактику – не ослаблять своей позиции из-за какого-либо недостатка. Власть правил и принципов Обычно люди думают, что было написано - неоспоримо. Поэтому использование письменных подтверждений, заставляет другую сторону принять ваши условия. Принцип спокойствия Не будьте слишком восторженны во время ведения переговоров. Опытные люди по ведению переговоров могут использовать излишний энтузиазм для своей выгоды и потребовать от вас больше. Поэтому, если другая сторона не отвечает на ваше предложение, то не это может быть тактикой и вам не следует сразу понижать цену, чтобы подбодрить ее. 71. Набор, отбор и наем персонала. Набор и наем кадров - это массовое привлечение персонала на работу в организации. Наем - комплекс организационных мероприятий включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор и прием сотрудников на работу. Деловая оценка персонала - Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека к требованиям должности. Методами: 1. Метод круговой дискуссии. 2. Оценка по результатам деятельности. 3. Метод свободного и принудительного оценочных характеристик по готовым формам. 4. Биографический метод. 5. По характеристикам. 6. Метод эталона. 7. Метод тестирования ранжирования полярных оценок, графического профиля, полярного сравнения, самооценки, самоотчета, шкалирования и ряд других. Этапы замещения (замены) вакантной должности специалиста или руководителя: 1. Разработка требований должности. 2. Поиск претендентов. 3. Проверка претендентов с использованием формальных методов для отсева худших. 4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, который осуществляет руководитель. В практике работы с кадрами выделяют 4 принципиальные системы замещения должностей: 1. Замещение опытными руководителями и специалистами подбираемыми в не организации. 2. Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов. 3. Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников. 4. Сочетание продвижения с ротацией (перемещения работников с одного рабочего места на другое) в рамках подготовленного резерва руководителей. Во всех случаях включая хорошую работу с резервом считается необходимым замещения руководителей или специалистов проведенную на конкурентной основе. При отборе кандидатов на вакантную должность, как правило, используются следующие методики, учитывающие систему личных и деловых качеств: 1. Общественная гражданская зрелость. 2. Отношение к труду. 3. Уровень знаний и опят работы. 4. Организаторские способности. 5. Умение работать с людьми. 6. Умение работать с документами и информацией. 7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения. 8. Морально-этические качества. 9. Способность увидеть и поддержать передовое. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперацией труда с одной стороны и деловыми качествами, способностями, психофизиологией (состояние здоровья) работников, отвечающими требованиям выполнения работы с другой стороны. Цели: 1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений. 2. Создание условий для профессионального роста работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, сменяемости и перспективности. При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Наем - это своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу. 72. Кадровая политика организации. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной. Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом: - безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; - рациональное (выгодное) использование кадрового потенциала (способности), имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения; - формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; - разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; - подготовки и повышения квалификации работников; - разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс. Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются: 1. научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект; 2. комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности; 3. системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; 4. необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат; 5. эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности. В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления: - общая политика кадровой работы; - организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов); - информационная политика (учет, обработка, распределение информации); - финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.); - другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.). Этапы построения кадровой политики: - формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; - построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий; - мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. 73 Система управления персоналом, ее основные подсистемы. Управление персоналом — многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы. Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления. Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы. Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала. Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала. Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение. При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики. Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество работников. Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания. В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей. Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития. Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления. Следовательно, социально экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве. Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. 74 Цели и функции системы управления персоналом. Система управления персоналом включает в себя основные и поддерживающие функции. Основные функции управления персоналом - определение потребности в персонале, подбор, адаптация, мотивация, развитие, оценка персонала, формирование и поддержание корпоративной культуры. Поддерживающие функции - кадровое делопроизводство, информационное обеспечение, изучение и оценка эффективности системы управления персоналом. Данные функции поддерживают, обеспечивают все основные функции управления персоналом. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Отечественные и зарубежные ученые-экономисты утверждают, что с помощью систем управления персоналом организации могут приблизиться к достижению важнейших целей. Остановимся на целях организации более подробно. Первая цель, которую преследует организация, экономическая, т. е. рост прибыли от реализации продукции и услуг. Вторая – научно-техническая. Здесь понимается обеспечение необходимого научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала. Третья цель – производственно-коммерческая: производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью. Четвертая – социальная, т. е. достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Достижение целей руководством организации производится через использование персонала в соответствии со структурой и целями организации. Следующим этапом после осознания руководством организации значимости всех появляющихся функций в области управления человеческим капиталом является разработка проекта системы и ее внедрение. Проектирование организации осуществляется по следующим этапам: определение целей и результатов деятельности, определение связей с внешней средой, разделение процессов, группировка функций, определение иерархии в организации, разделение прав и ответственности, определение уровней централизации и децентрализации, выбор стратегического принципа функционирования, внесение изменений. Этот процесс состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Проект системы управления организацией содержит: технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления персоналом, предназначенное для производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией, задание на организационное проектирование, организационный общий проект, организационный рабочий проект. 75. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Этапы аттестации Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: --- разработку принципов и методики проведения аттестации; --- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); --- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); --- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации: --- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; --- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; --- анализируются результаты; --- проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации: --- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; --- подготовка рекомендаций по работе с персоналом; --- утверждение результатов аттестации. Анализ результатов аттестации Оценка труда: --- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; --- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; --- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: --- диагностика уровня развития профессионально важных качеств; --- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); --- выявление сотрудников сотклоняющимися от стандартов качествами; --- оценка перспектив эффективной деятельности; --- оценка роста; --- ротации. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов --- составляются сравнительные таблицы эффективности работников; --- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); --- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); --- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. 76. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры. Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Типы и этапы карьеры Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: -- вертикальной карьеры — должностной рост; -- горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; -- центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ 1. предварительный (до 25лет): подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности; особен-ти мотивации по Маслоу: безопасность, социальное признание. 2. Становление (до 30лет): Освоение работы, развитие профессиональных навыков; особен-ти мотивации по Маслоу: Социальное признание, независимость. 3. Продвижение (до 45лет): профессиональное развитие; особен-ти мотивации по Маслоу: Социальное признание, самореализация. 4. Завершение (после 60лет): Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены; особен-ти мотивации по Маслоу: Удержание социального признания. 5. Пенсионный (после 65лет): Занятие другими видами деятельности; особен-ти мотивации по Маслоу: Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
77. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать - знакомство с производственными особенностями организации, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. 78. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров. Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Следует отметить, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют: --- подготовку новых рабочих; --- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; --- повышение квалификации. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового прогресса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих. Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении: --- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности); --- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости; --- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом. Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации: --- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; --- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; --- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации; --- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения; --- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством. 79. Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции. Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом: --- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации; --- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; --- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях; --- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта; --- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня; --- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы; --- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; --- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине; --- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; --- лучше не премировать вообще никого; --- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; --- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен. Когда на фирме организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие: 1. система вознаграждения и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно; 2. лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы; 3. не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения; 4. внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену ве-ществ в своем организме и выдавать гораздо более эффек-тивные результаты, нежели при обычной занятости. Помимо премиальной системы должна существовать сис-тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер-вом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- ру-ководитель. При желании последнего и с согласия коллек-тива этапы можно поменять местами. Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы. С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы: 1. осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления; 2. дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации. В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера: 1. социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии»; 2. социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка; 3. социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления; 4. моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде; 5. гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия). 80. Оценка деятельности кадровой службы. Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов. Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации. Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:
Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели качества расстановки работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины. 81. Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям. Миссия — основная цель организации / личности, высшее понятие в иерархии целей. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: -- цель функционирования организации, -- область деятельности организации, -- философия организации, -- методы достижения поставленных целей, -- методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия - центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием "миссия" тесно связаны понятия "видение", "ценности", "цели", "показатели результативности", "целевые показатели", "ключевые факторы успеха", "компетенции". Все эти понятия/показатели формулируются на основе миссии. Видение — образ организации/личности в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например "Стать первой компанией в отрасли" - это видение, но не миссия Принципиальная разница между Миссией и Видением заключается в том, что Миссия раскрывает образ действия, энергию, показывает каким образом достигаются те или иные цели или Видение. Видение же, в свою очередь - это картинка будущего, то каким идеальным представляется положения дел к которому стремится компания. Видение скорее подвержено изменению, т.к. со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирован с учетом изменения различных факторов. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Построение дерева целей. Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб). - цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные показатели. Основные требования, предъявляемые к целям 1. цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях. 2. цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. 3. поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации. 4. цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций. 5. цели не должны носить разрушительный характер. 82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции М. Портера. По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий (см. рис.), которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества: 1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. 2. Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок. 3. Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка: - либо на основе дифференциации продукта, - либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.  Рисунок. Базовые варианты стратегии по М. Портеру |