51. Рынок ценных бумаг и его регулирование. Фондовый рынок
 Скачать 0.75 Mb.
|
Вид 1 Конкурентного преимущества: Лидерство по затратам (Cost Leadership)--- Достижение Лидерства по затратам означает, что фирма намеревается стать производителем с низкой себестоимостью в своей отрасли. --- Лидер по затратам должен достигнуть паритета или, по крайней мере, приблизиться к основе дифференциации, даже если он полагается на лидерство по затратам в качестве конкурентного преимущества. --- Если больше чем одна компания пытаются достичь Лидерства по затратам, это обычно пагубно для отрасли. --- Часто достигается благодаря экономии от масштаба. Вид 2 Конкурентного преимущества: Дифференциация (Differentiation)- Достижение Дифференциации означает, что фирма стремится к тому, чтобы быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. - Такая компания не может игнорировать свою ситуацию с издержками. Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, она должна пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую она получает от покупателей. - Областями дифференциации могут быть: продукт, дистрибуция, продажи, маркетинг, сервисные услуги, имидж, и т.д. Вид 3 Конкурентного преимущества: Фокус (Focus), концентрация- Достижение Фокуса означает, что фирма намеревается стать лучшей в сегменте или группе сегментов. - 2 варианта: Фокус на затратах и Фокус на дифференциации. Застрявший по середине (Stuck in the middle)- Обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью. - Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности. - Проявление отсутствия выбора. - Особенно опасно для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах. 83. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования. Природу конкурентного преимущества нельзя понять, если рассматривать компанию просто как некое целое. Конкурентное преимущество формируется, как результат осуществления серии отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может внести свой вклад в формирование конкурентной позиции фирмы и создать основу для дифференциации. Например, у организации может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, эффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Для анализа природы конкурентных преимуществ, нужно исследовать все осуществляемые фирмой разновидности деятельности и разобраться в их взаимодействии. Для этого Майкл Портер в своей книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата» вводит концепцию «цепочки создания стоимости»; это понятие и становиться основным инструментом его анализа. Применяя понятия цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегические виды деятельности с наименьшими затратами или более эффективно, чем конкуренты. Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества видов деятельности, которое он называет системой создания стоимости. У каждого из поставщиков компании так же есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки. Кроме того, многие продукты на своем пути проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом непосредственно влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становиться частью цепочки стоимости создаваемой для потребителя. Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимости цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Что бы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания компании, так и положение компании в общей стоимостной системе. Каждая компания может быть представлена, как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости Цепочка создания стоимости позволяет увидеть из чего складывается стоимость: она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и прибыли (наценки). Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности. Что бы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочку создания стоимости, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов деятельности может быть поделена на дискретные виды. Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те области которые отличаются экономикой и технологиями. Деление на виды может идти до самых глубоких уровней, так каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. Как же подобрать подходящий уровень анализа? Это зависит от экономики того или иного вида деятельности. В качестве дискретных надо выделять такие виды деятельности, которые 1) имеют разное устройство экономики, 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию, 3) составляют растущую или существенную долю издержек компании. По мере того, как наш анализ выявляет различия существенные для конкурентных преимуществ, некоторые компоненты цепочки стоимости будут подвергаться делению, другие будут наоборот объединяться в более крупные категории - они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ, или их деятельность будет достаточно похожей на других. Виды деятельности по созданию стоимости должны заноситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. 84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда включает Макро и Микро среды. Макро среда – это анализ Экономических, Социально-демографических, Технико-технологических и Политико-правовых факторов. PEST - матрица
Микро среда – это поставщики, потребители, конкуренты, контактная аудитория, партнеры, посредники, Средства Массовой Информации. Инструменты анализа внешней среды организации: 1. PEST матрица 2. Модель 5 сил конкуренции Портера 3. Оценка конкурентных позиций компании по карте стратегических групп  85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевых факторов успеха в отрасли. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже. 1. Определение главных экономических характеристик отрасли Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке. В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы: -- размер рынка; -- темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж); -- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный); -- количество конкурентов и их сравнительные размеры; -- количество покупателей и их сравнительные размеры; -- наличие в отрасли вертикальной интеграции; -- легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее; -- темпы технического прогресса в отрасли; -- степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична); -- наличие фактора экономии на масштабах; -- является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек; -- уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве. 2. Движущие силы развития отрасли Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы: -- общеэкономические тенденции; -- изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли; -- появление новых продуктов с качественно другими характеристиками; -- изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию; -- маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта; -- появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли; -- распространение технологических знаний и секретов производства; -- растущий масштаб отраслевого рынка; -- государственное регулирование отрасли; -- изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье; -- демографические изменения; -- изменения социального характера или изменения стиля жизни; -- сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль. 3. Оценка сил конкуренции При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: -- конкуренция среди существующих в отрасли фирм; -- потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; -- предприятия других отраслей, производящие товары-заменители; -- поставщики; -- потребители. Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе. Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся: Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли. Международные торговые ограничения. Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий: Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли. Продукция поставщиков дифференцирована. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков. Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда: -- продукция стандартизирована и не дифференцирована; -- покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков; -- от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей; -- покупатели хорошо информированы о положении в отрасли. Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции. Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции: -- как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции; -- использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу. 86. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Жизненный цикл товара - это время существования товара на рынке. Концепция жизненного цикла товара описывает сбыт продукта, прибыль, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Она была впервые опубликована Теодором Левиттом в 1965г. Концепция исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Жизненные циклы товаров очень разнообразны, но почти всегда можно выделить основные фазы: 1. Внедрение или выход на рынок. Это фаза появления нового товара на рынке. Иногда в виде пробных продаж. Начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. На этой стадии товар еще является новинкой. Цены на товар обычно несколько повышены. Объем реализации очень мал и увеличивается медленно. Целью всех маркетинговых мероприятий является создание рынка нового товара. 2. Фаза роста. Если товар требуется на рынке, то сбыт начнет существенно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара покупателями и быстрое увеличение спроса на него. Охват рынка увеличивается. Информация о новом товаре передается новым покупателям. Увеличивается число модификаций продукта. 3. Фаза зрелости. Характеризуется тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Темпы роста продаж падают. Товар переходит в разряд традиционных. Появляется большое количество модификаций и новых марок. Увеличивается качество товара и отлаженность производства. Достигается максимум объема продаж. Снижается прибыль предприятия. Этот этап является самым протяженным по времени. 4. Фаза насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Охват рынка очень высок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. 5. Спад. Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей. Многие фирмы уходят с рынка. Потребители теряют интерес к товару, а их число сокращается. 87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство: объем, структура, темпы производства; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий и т.п.; персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; реклама; ценообразование; финансы и учет: платежеспособность; прибыльность и рентабельность (доходность); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. Инструменты анализа внутренней среды организации: 1. Оценка конкурентной силы фирмы с использованием экспертных подходов  40 x 25 / 100 = 10 2. Оценка стратегического потенциала  88. Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа. Компетенция (организации)— это способность (организации) применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также, в определенной широкой области. Ключевой называется компетенция высшего порядка (степени), участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость (средний уровень стоимости на товары и услуги организации). «Ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами:... во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента».  Модель ключевой компетенции Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать (опознать), она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации (набору) ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов (имущество материальное и нематериальное) организации, не изнашивается от использования. Напротив, основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя. Поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления. SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений. Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. 89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли фирмы. Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи: - согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии; - распределение ресурсов между подразделениями; - анализ портфельного баланса; - обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение). Построение портфельных матриц требует большой работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. 1. BCG (Boston Consulting Group) Модель BCG представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве.  «Звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать. «Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов. «Знак Вопроса» надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить. От «Собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения). 2. Мак-Кинси П  редусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия.  I – Зона победителей; II – Зона избирательного управления; III – Зона проигравших.  1. Расширение лидерства на рынке. Привлечение дополнительных инвестиций. 2. Вицо-лидер, претендент. Определение сильных, слабых сторон бизнеса и осущ. необходимых инвестиций с целью извлечения max. выгоды из сильных сторон. 3. Сомнительный бизнес. Ограниченные инвестиции. В перспективе – выделение своей ниши. Если не удачные действия, то уход с рынка. 4. Определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать в них. Увеличивать объемы производства, добиваясь увеличения прибыльности. 5. Средний бизнес. Осторожное конкурентное поведение. Выборочные инвестиции, в прибыльные и наименьше рискованные сегменты рынка. 6. Поиск возможностей развития отраслей с низким риском. Постепенный уход с рынка. Сбор урожая. Отказ от бизнеса. 7. Управлять инвестициями с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. Использование диверсификации. 8. Сконцентрировать усилия на снижении риска. Использование дифференциации. Изъятие основного капитала. Сбор урожая. 9. Отказ от инвестиций. Ликвидация. 90 Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета. Конкурентоспособность товара - это такой уровень его параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности показателей относительно выявленных требований рынка (или его определенного сегмента) и относительно свойств другого товара. Конкурентоспособным считается товар, у которого совокупный полезный эффект на единицу затрат выше, чем у остальных, и при этом величина ни одного из критериев не является неприемлемой для потребителя. Товар с низким качеством может быть конкурентоспособен при соответствующей цене, но при отсутствии какого-либо свойства он потеряет привлекательность вообще. Например, отсутствие клавиатуры у ноутбука практически невозможно скомпенсировать снижением цены. Оценка конкурентоспособности товара включает следующие этапы: 1. Анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца в качестве базы для сравнения. В качестве такого образца выбираются товары фирм - конкурентов, имеющих наибольшую долю рынка в данном регионе. 2. Определение набора сравниваемых параметров товаров. Такими параметрами являются те свойства, которые, по мнению покупателей, являются определяющими для выбора покупки. Как правило выделяют две группы показателей: качественные и экономические (стоимостные). 3. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности нашего товара (К1) и товара конкурента (К2) по формуле: Кi=Рi/Сi, Где Кi - интегральный показатель конкурентоспособности i-товара; Рi - совокупная оценка полезных свойств i-товара, Сi - затраты на приобретение и использование i-товара ( цена потребления ). Для оценки параметров могут использоваться как параметрические индексы (которые отражают технические характеристики в сопоставлении), так и квалиметрические (оценки экспертов в баллах, в процентах и т.д.). По результатам таблицы рассчитываются показатели К1 и К2. Чем больше показатель К1, тем больше показатель конкурентоспособности. 4. Расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условия. Данная цена рассчитывается исходя из полученных показателей конкурентоспособности по формуле: Р1 — x С2 = Ск1 Р2 где Ск1 — цена, ориентированная на конкурентные условия. Из рассчитанной величины Ск1 вычитаются затраты, связанные со сбытом (торговая наценка, дилерский процент и т.п.), и таким образом определяется оптовая цена. Примечание: Цена, ориентированная на конкурентные условия, является расчетным (аналитическим) параметром. Окончательная цена на товар может отличаться от нее в зависимости от ценовой стратегии предприятия в конкретный период времени. 91. Финансовый менеджмент как система управления. Финансовый менеджмент, иначе говоря, управление финансами, представляет собой систему принципов, методов и форм рационального и эффективного регулирования финансовых ресурсов и отношений предприятия с целью обеспечения устойчивой производственно-хозяйственной деятельности, достижения достаточной прибыли и повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Финансовый менеджмент направлен на увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и наращивание объема капитала. Целью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении. Задача финансового менеджмента состоит в управлении движением финансовых ресурсов и финансовыми отношениями, возникающими между участниками бизнес-процессов в ходе движения этих ресурсов. Ответ на вопрос, как успешнее всего управлять этим движением и отношениями, составляет сущность финансового менеджмента. Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: --- управляемая подсистема (объект управления) --- управляющая подсистема (субъект управления) Объект управления - это совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе. Субъект управления - это отдельная группа специалистов (финансовая дирекция, финансовый менеджер), которая посредством различных форм управленческого воздействия обеспечивает целенаправленное функционирование объекта, т.е. финансов предприятия. Функции финансового менеджмента Финансы каждого предприятия охватывают денежные отношения: --- с другими организациями (оплата поставок сырья, товаров, других материальных ценностей, реализация продукции, при получении финансовых и коммерческих кредитов, при вложении капитала и т.д.); --- с учредителями (при распределении прибыли); --- с трудовым коллективом (при оплате труда, при распределении доходов и прибыли, при уплате дивидендов по акциям, процентов по облигациям и т.д.); --- с государственными органами управления (при уплате налогов и т.д.). В этой связи можно выделить следующие основные функции финансового менеджмента: --- формирование денежных средств (доходы); --- использование этих средств (расходы); --- контроль за их формированием и использованием. Функции объекта управления: --- организация денежного оборота; --- обеспечение финансовыми средствами и инвестиционными инструментами; --- обеспечение основными и оборотными фондами; --- организация финансовой работы. Функции субъекта управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который последовательно состоит из сбора, систематизации, передачи, хранения информации, принятия решения и его воплощения. Функции субъекта управления включают: планирование, прогнозирование, организацию, регулирование, координирование, стимулирование, контроль. Планирование в финансовом менеджменте играет существенную роль и охватывает весь комплекс мероприятий как по разработке решений, так и по внедрению их в жизнь. Для того, чтобы эта деятельность была успешной, создается методология и методика разработки финансовых планов. Прогнозирование представляет собой разработку на долгосрочную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его разных частей. Особенностью прогнозирования является альтернативность в построении финансовых показателей, вариантность развития финансового состояния объекта управления. Управление на основе предвидения этих изменений требует выработки у финансового менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также принятия гибких и быстрых решений. Организационная функция финансового менеджмента состоит в объединении людей, которые совместно участвуют в реализации финансовой программы на основании определенных правил и процедур. К этим правилам и процедурам относятся создание органов управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик. Регулирование в финансовом менеджменте представляет собой влияние на объект управления, при помощи которого можно достигнуть устойчивого состояния финансовой системы в случае возникновения отклонений от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникающих отклонений от плановых заданий, установленных норм и нормативов. Координация в финансовом менеджменте - согласование работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношения объекта управления, субъекта управления и отдельного работника. Стимулирование в финансовом менеджменте - побуждение работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Контроль в финансовом менеджменте представляет собой проверку организации финансовой работы, исполнения финансовых планов и т.д. При помощи контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, выявляются дополнительные финансовые резервы, вносятся изменения в финансовые программы. Контроль предусматривает анализ финансовых результатов. Анализ, в свою очередь, является частью процесса планирования финансов. Таким образом, контроль является обратной стороной финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть. 92. Система показателей учета и отчетности используемые в финансовом менеджменте. Для принятия решения финансовому менеджеру необходимо иметь информацию о деятельности предприятия за прошлые периоды, позволяющую оценить потенциальные финансовые возможности предприятия на перспективу. Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представлены в балансе (форма No 1). Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования — с другой (пассив). Актив баланса состоит из 2-х разделов: внеоборотные и оборотные активы. «Внеоборотные активы» включают в себя: нематериальные активы (патенты, товарные знаки, торговые марки, авторские права, лицензии, затраты на научно-исследовательские и опытно-конструктивные разработки и т.д.); основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы. «Оборотные активы» состоят из запасов, НДС по приобретенном ценностям, дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются через 12 и более чем через 12 месяцев, краткосрочных финансовых вложений и денежных средств. Пассив баланса состоит из 3-х разделов: капитал и резервы, долгосрочные и краткосрочные обязательства. В состав раздела «Капитал и резервы» входят: уставный, добавочный и резервный капитал, фонд социальной сферы, целевые финансирования и поступления, нераспределенная прибыль прошлых лет и отчетного года, непокрытый убыток прошлых лет и отчетного года. |