Финансовые вычисления. Анализ деятельности и система управления Филиала 9 гу
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
2.3 Система кадрового планирования Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих показателей и коэффициентов, а именно: коэффициент выбытия кадров ( К вк); коэффициент приема кадров ( К пк); 36 коэффициент стабильности кадров ( К ск); уровень текучести кадров ( ТК ); соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование. Для анализа состояния кадров в филиале необходимы данные о движении кадрового состава в филиале в анализируемый период (табл.4). Таблица 4 Движение кадрового состава филиала в 2011-2015г.г. Наименование показателя 2011г., чел. 2012г., чел. 2013г., чел. 2014г., чел. 2015г., чел. Средняя численность работников 55 60 63 65 65 Количество работников, уволенных по всем причинам 9 8 3 3 2 Количество принятых работников 21 13 6 5 2 Количество работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины 9 8 3 3 2 На основе приведенных данных, определяем состояние кадров филиале с помощью коэффициентов: Коэффициент выбытия кадров определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к средней численности работников за тот же период: Квк = Рув/(Р * 100%) (1) где Квк – коэффициент выбытия кадров; Рув – количество работников, уволенных по всем причинам за данный период; Р – средняя численность работников за данный период. По имеющимся данным вычисляем коэффициент выбытия кадров – табл.5 37 Таблица 5 Расчет коэффициента выбытия кадров Наименование показателя 2011г., чел. 2012г., чел. 2013г., чел. 2014г., чел. 2015г., чел. Количество работников, уволенных по всем причинам 9 8 3 3 2 Средняя численность работников 55 60 63 65 65 Коэффициент выбытия кадров 0,16 0,13 0,04 0,04 0,03 2. Коэффициент приема кадров определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период: Кпк = Рпк/(Р * 100%) (2) где Кпк – коэффициент приема кадров; Рпк – количество работников, принятых за данный период; Р – средняя численность за данный период. Коэффициент приема кадров составил в 2015г. 0,03 – табл.6 Таблица 6 Расчет коэффициента приема кадров Наименование показателя 2011г., чел. 2012г., чел. 2013г., чел. 2014г., чел. 2015г., чел. Количество принятых работников 21 13 6 5 2 Средняя численность работников 55 60 63 65 65 Коэффициент приема кадров 0,38 0,22 0,10 0,07 0,03 3. Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Он вычисляется по формуле: Кск = (1 - Рув/(Р+Рпк)) * 100%) (3) где Рув – количество работников, уволившихся с предприятия по 38 собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины за данный период; Р – средняя численность работников за данный период; Рпк – количество работников, принятых за данный период. Коэффициент стабильности : Кск2011= (1- 9/55+21)) * 100%)= 0,89 Кск2012= (1-8/60+13))*100%)=0,9 Кск2013 = (1-3/63+6))*100%)=0,96 Кск2014= (1-3/65+5))*100%)=0,96 Кск2015=(1-2/65+2))*100%)=0,97 Проанализировав данный коэффициент за период 2011-2015гг. можно говорить об отличном уровне организации управления филиалом. В идеале коэффициент стабильности кадров приближается к 90-95%. 4.Наиболее показательным является коэффициент текучести и мобильности кадров. Расчет и анализ этих показателей представлен ниже. Под текучестью кадров - понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы: -факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т. п.; -личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.; 39 -факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых организаций и т.п. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников. Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации за отчетный период к средней численности работников за отчетный период: ТК = (Ртк/ Р) * 100% (4) где ТК – уровень текучести кадров; Ртк – количество работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации за отчетный период; Р – средняя численность работников за отчетный период. По имеющимся данным вычисляем уровень текучести кадров в филиале. Он составил в 2011г. - 16%, в 2012г. - 13%, в 2013г. - 4%, в 2014г.- 4%, в 2015г.- 3% Последний показатель 3% не высок. Предположив, что внутренняя и внешняя среда филиала, не претерпит больших изменений в 2016 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку в 4%. Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Проанализировав приказы по предприятию об увольнении за 2011- 2015г. г. приходим к выводу, что основной причиной увольнения является - собственное желание работников. Чтобы снизить текучесть кадров 40 руководство филиала стремится создавать условия для профессионального роста работников путем организации такой системы подготовки кадров, при которой каждый работник как уже работающий, так и вновь устраивающийся имеет возможность повысить квалификацию по своей специальности. За образцовое выполнение трудовых обязанностей и активное участие в общественной жизни коллектива на предприятии применяются следующие виды поощрений: объявление благодарности; выплата премий; награждение почетными грамотами регионального отделения. Таким образом, при ведении кадровой политики филиала приоритеты отдаются не только интересам работодателя, но и учитываются интересы работника. В филиале и вышестоящей организации – Государственном учреждении – Нижегородском региональном отделении Фонда социального страхования Российской Федерации существует система «резерва кадров». Список резерва пересматривается ежегодно. Однако, отсутствуют индивидуальные планы подготовки, порядок работы с резервом кадров, система оценки при формировании резерва кадров. На основании проведенного выше анализа, можно сделать следующие выводы: Общая численность сотрудников филиала повышается, значит, в целом учреждение растет и развивается, следовательно, существуют предпосылки для развития персонала, создания органически увязанной системы его обучения, повышаются и требования по обучению и подготовке персонала. При неизменном количестве административно- управленческого персонала, наблюдается неуклонный рост специалистов и технических работников, что в свою очередь говорит о правильности проводимой кадровой политики филиала. Большая часть персонала – это сотрудники в возрасте от 31 до 50 лет. Эта категория по возрасту как нельзя лучше подходит для 41 планирования кадров, учитывая, что в составе сотрудников 100% женщины, можно сделать вывод, что к моменту достижения возраста 30 лет они уже успели получить высшее образование и выйти из отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет, т.е. наиболее мобильная группа для целей кадрового планирования. Деятельность филиала по подготовке и повышению квалификации персонала производится оперативно и постоянно, однако, выявлены существующие проблемы в организации кадрового планирования в филиале: 1) Исходя из организационной структуры филиала, можно сделать вывод об отсутствии кадровой службы, способной осуществлять текущее и перспективное кадровое планирование. Функции инспектора отдела кадров возложены на специалиста одного из отделов, который совмещает их с основной работой по делопроизводству, что недопустимо при среднесписочной численности филиала в 65 человек. 2) Недостаточно организована работа с резервом кадров на выдвижение: отсутствуют индивидуальные планы подготовки, порядок работы с резервом кадров, система оценки при формировании резерва кадров и т.д. Существующие недостатки в кадровом планировании филиала можно устранить путем разработки предложений по совершенствованию системы кадрового планирования. 42 3 Разработка предложений по совершенствованию системы кадрового планирования 3.1 Предложения по совершенствованию системы кадрового планирования Оценка эффективности проводимой кадровой политики филиала выявила существующие недостатки. Поэтому необходимы мероприятия по совершенствованию системы кадрового планирования Филиала № 9 ГУ- НРО ФСС РФ. Предлагаемые мероприятия: 1.В связи с отсутствием кадровой службы в филиале и совмещением должностей инспектора отдела кадров и главного специалиста по делопроизводству, предлагается ввести в штат отдельную единицу – специалиста по кадрам. Кадровая служба государственного органа — это подразделение в структуре государственной службы, которое выполняет функции и задачи, установленные ст. 44 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ о кадровой работе. Кадровая служба должна практически обеспечивать реализацию руководством государственного органа его задач и функций, занимаясь решением организационно-управленческих задач, формированием кадрового состава профессиональным развитием персонала, анализом и регулированием служебного продвижения госслужащих, применяя наиболее эффективные кадровые технологии. Функции, полномочия и структура кадровой службы государственного органа определяются Положением о подразделении государственного органа по вопросам государственной службы и кадров, которое, согласно Федеральному закону № 79-ФЗ (ст. 44, п. 2), должно утверждаться в каждом государственном органе его руководителем. Как правило, это подразделение в государственном органе называется управлением государственной службы и кадров. Оно выполняет две 43 базовые функции: занимается вопросами организации и прохождения государственной службы и собственно кадровой работой — поиском, отбором, укомплектованием штатов и кадровым делопроизводством. Предлагается также утвердить должностную инструкцию для специалиста по кадрам (Приложение 1). 2. В связи с тем, что в филиале недостаточно организована работа с резервом кадров на выдвижение необходимо разработать проект программы «резерва кадров». Работа с резервистами в кадровых службах должна осуществляться по плану кадровой службы государственного органа, в котором предусматриваются конкретные формы подготовки, мероприятия по приобретению теоретических, правовых, управленческих, экономических и других знаний и навыков, необходимых для будущей работы. Здесь особенно важен системный и индивидуальный подходы. Теоретическое обучение кадрового резерва должно осуществляться прежде всего в рамках государственного заказа на профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных служащих, а также методом самообразования по индивидуальным планам. В систему практической подготовки кадрового резерва входят: стажировка в должности, в резерв на которую зачислен государственный служащий или гражданин; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, болезни или отпусков; выезды в другие организации в целях изучения опыта работы; участие в преподавательской работе; участие в проверках деятельности других подразделений; участие в подготовке и проведении научно-практических конференций, методологических семинаров; постоянная самостоятельная работа кандидатов над повышением своих профессиональных знаний. Предлагается следующий проект программы – табл.7 44 Таблица 7 Проект Программы по формированию кадрового резерва Наименование Ответственный Сроки 1 2 3 1. Поиск кандидатов для включения в кадровый резерв Руководство филиала, Специалист по кадрам 01-15 августа 2016г. 2. Составление анкет предварительного отбора Специалист по кадрам 01-15 августа 2016г. 3. Изучение личных дел кандидатов Специалист по кадрам 01-15 августа 2016г. 4.Разработка документации, определение методики проведения оценки, выделение общих и приоритетных критериев оценки работников Специалист по кадрам 01-15 августа 2016г. 5.Формирование оценочных комиссий Специалист по кадрам 15-31 августа 2016г. 6.Определение состава, подлежащего включению в кадровый резерв Руководство филиала, Специалист по кадрам 15-31 августа 2016г. 7. Разработка плана дополнительного профессионального образования - профессиональной переподготовки, повышения квалификации, стажировки для всего филиала в целом. Специалист по кадрам В течение 2-х месяцев 8.Подготовка индивидуальных планов дополнительного профессионального образования для каждого резервиста с обязательным включением самостоятельной подготовки по профилю планируемой должности Специалист по кадрам В течение 10 дней с момента утверждения общего плана филиала 45 Продолжение таблицы 7 1 2 3 9. Определение потребности в стажировке в Нижегородском региональном отделении Специалист по кадрам В течение 3-х месяцев 10. Участие резервистов в работе в семинаров, научно-практических конференциях Специалист по кадрам В течение проведения программы 11. Организационное обеспечение вопросов возложения обязанностей на время отсутствующего руководителя на лиц из состава «резерва», исполнение решений отдельных вопросов по той должности, на которую готовится "резервист". Специалист по кадрам В течение проведения программы 12. Техническое и организационное участие в подготовке проектов решений, служебных документов, проведении заседаний Специалист по кадрам В течение проведения программы Внедрение такой программы позволит: создать условия для профессионального развития и подготовки кадров; повысить эффективности деятельности филиала; сформировать эффективную систему управления филиалом; применять эффективные методы подбора квалифицированных кадров для выполнения задач, стоящих перед филиалом; создать условия для развития и должностного роста сотрудников; совершенствовать программы подготовки кадров с использованием современных методов обучения. 46 3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы кадрового планирования В рекомендациях по совершенствованию системы кадрового планирования в филиале разработаны следующие мероприятия. 1. Введение в штат должности главного специалиста по кадрам. 2. Проект программы «Кадровый резерв». Теперь просчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий. Расходы на содержание одного главного специалиста в год составляют: среднемесячная заработная плата х количество месяцев, т.е. 20152 руб. х 12 мес. = 241824 руб. Определить экономический эффект от введения в штат должности главного специалиста по кадрам теоретически очень сложно, однако, если такой специалист будет в филиале это позволит качественно выполнять основные функции по кадровому планированию, систематизирует работу с кадрами филиала, что в конечном итоге повысит эффективность работы всего филиала в целом. Произведем примерный расчет эффективности внедрения программы кадрового резерва с использованием метода сценариев. Для расчета возьмем 3 месяца – период, необходимый для выполнения работ по формированию и разработке программы «Кадрового резерва». В связи с возможными отклонениями от намеченных сроков, условно будем считать исходя из срока 3 месяца. Расходы на проведение всех мероприятий будут состоять, в основном, из заработной платы специалиста по кадрам с учетом всех налогов. Среднемесячная заработная плата составляет 20152 руб. З = Кч х От х Т (1) где: Кч – количество человек, занимающихся разработкой программы, человек; От – среднемесячная оплата труда разработчиков программы, 47 рублей; Т – период проведения работ по подготовке программы кадрового резерва, месяцев. Таким образом, суммарные затраты филиала составят З = 1 х 20152 х 3 = 60456 руб. В табл.8 представлен вариант расчета экономической эффективности внедрения программы «Кадровый резерв» с учетом ухода ключевых сотрудников по естественным причинам (смерть, пенсия и т.д.) Таблица 8 Расчет эффективности мероприятий Показатель Формула Реализация программы кадрового резерва 2016 г. 2017 г. 2018 г. 1 2 3 4 5 Вариант развития филиала без реализации программы «Кадровый резерв» 1.Предполагаемое количество ключевых сотрудников, ушедших из филиала, чел. Кол-во человек 4 3 2 2.Риск снижения результативности деятельности с учетом ухода ключевого персонала, коэфф. Экспертная оценка 0,6 0,8 0,7 3.Минимальные затраты на замену руководителя среднего звена (ключевого сотрудника со средней заработной платой – 24947 руб.), руб. Определяется как размер месячного оклада с учетом фактора инфляции(коэфф. инфляции 11%) 24947 27442 30186 4.Средние затраты на замену руководителя среднего звена (ключевого сотрудника со средней заработной платой – 24947 руб.), руб. (стр.3+стр.5)/2 87314,5 96047 105651 5. Максимальные затраты на замену руководителя среднего звена (ключевого сотрудника со средней заработной платой – 24947 руб.), руб. Определяется как размер 6-месячного оклада с учетом фактора инфляции 149682 164652 181116 48 Продолжение таблицы 8 1 2 3 4 5 6.Ущерб филиала от неподготовленной вовремя замены (рассчитывается по методу PERT с учетом совокупного риска), руб. (стр.3 + 4 х стр.4 + стр.5)/6 х стр.2 х стр.1 209554,8 230512,8 147911,4 Вариант развития филиала с реализацией программы «Кадровый резерв» 7.Предполагаемое количество ключевых сотрудников, ушедших из компании, с учетом интенсивности смертности для старших возрастов, чел. (Кол-во человек, нах. в зоне риска) X (интенсивность смертности) 2 1 1 8.Риск снижения результативности деятельности с учетом ухода ключевого персонала, коэф. Экспертная оценка 0,4 0,3 0,2 9.Ущерб предприятия от неподготовленной вовремя замены (рассчитывается по методу PERT с учетом совокупного риска), руб. (стр.3 + 4 х стр.4 + стр.5)/6 х стр.8 х стр.7 69851,6 28814,1 21130,2 10. Вложения в реализацию мероприятия «Кадровый резерв», руб. 60456 11.Экономический эффект от реализации мероприятия, руб. стр.6-(стр.9+стр.10) 79247,2 201698,7 126781,2 12.Срок окупаемости, мес. стр.10/(стр.11/12) 9,15 Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает: своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах служащих всех категорий в соответствии с реестрами должностей государственной службы; качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение; сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие должности; повышение профессионализма и улучшение качественного состава 49 служащих. Таким образом, разработаны следующие мероприятия. 1. Введение в штат должности главного специалиста по кадрам. Определить экономический эффект от введения в штат должности главного специалиста по кадрам теоретически очень сложно, однако, если такой специалист будет в филиале это позволит качественно выполнять основные функции по кадровому планированию, систематизирует работу с кадрами филиала, что в конечном итоге повысит эффективность работы всего филиала в целом. 2. Проект программы «Кадровый резерв». В программе разработаны мероприятия, сроки, ответственные лица. Мероприятия включают в себя: поиск кандидатов, составление анкет предварительного отбора, изучение личных дел кандидатов, разработку документации, определение методики проведения оценки, выделение общих и приоритетных критериев оценки работников, формирование оценочных комиссий, разработку общего и индивидуальных планов дополнительного профессионального образования - профессиональной переподготовки, повышения квалификации, стажировки. Данная программа по предварительным подсчетам окупит себя за 9 месяцев и экономический эффект от ее внедрения уже в первый год составит порядка 80 тыс.рублей, 200 тыс.руб – во второй год и около 130 тыс.рублей в третий год. Предлагаемая программа позволит повысить эффективность работы филиала, и, соответственно, будет способствовать более качественному выполнению государственных программ, возложенных на исполнительные органы власти, в том числе на Филиал № 9 ГУ-НРО ФСС РФ. Помимо экономического эффекта, предложенные рекомендации направлены на достижение ряда социальных целей: повышения эффективности работы кадровой службы, при более активном использования внутренних резервов можно будет добиться существенного повышения производительности труда, улучшения морального климата в коллективе. |