анализ кафе. Анализ спроса и предложения (доходы и детальный анализ товарооборота) 5
 Скачать 0.59 Mb.
|
2.2 Анализ эффективности использования ресурсов предприятия: трудовых, финансовых и информационныхПроведем анализ персонала и оценку управления персоналом. Анализ кадрового состава сотрудников проведем по следующим показателям: Анализ численности и структуры персонала по категориям, по возрасту сотрудников, по уровню образования; Анализ текучести кадров; Анализ кадровой политики; Анализ оплаты труда; Анализ системы мотивации. Таблица 2 – Анализ численности и структуры персонала ООО «ГАВАНЬ» по категориям за 2020 – 2022гг.
Из таблицы 2 видно, что общая численность персонала ООО «ГАВАНЬ» уменьшилась на 3 человека. В таблицах 3 – 5 произведен анализ персонала по уровню образования, возрасту и полу. Таблица 3 – Анализ численности и структуры персонала ресторана ООО «ГАВАНЬ» по уровню образования за 2020 – 2022 гг.
Таблица 4 – Анализ численности и структуры ООО «ГАВАНЬ» по возрасту за 2020– 2022 гг.
На основании представленных данных можно сделать вывод, что кадровый состав представлен в основном работниками в возрасте от 30 – 40 лет и от 20 – 30 лет. Таблица 5 – Анализ численности и структуры персонала ООО «ГАВАНЬ по полу за 2020 – 2022 гг. (составлено автором)
В таблице 6 проведем анализ текучести кадров ресторана ООО «ГАВАНЬ. Таблица 6–Анализ движения и текучести персонала ООО «ГАВАНЬ за 2020– 2022гг., чел.
Вышеперечисленные таблицы показывают состав и изменения состава персонала ООО «ГАВАНЬ. Проведем анализ кадровой политики. Поиск персонала осуществляется с помощью рекрутинга. Рекрутинг (recruiting) – поиск и подбор квалифицированных специалистов. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места работы. Рассмотрим методы привлечения персонала (источники поиска): Кадровый резерв – выдвижение на открывшуюся вакансию кандидата из числа сотрудников организации; Рекомендательный рекрутинг – различают два вида рекомендательного рекрутинга: внутри компании и внешний. Рекомендательный рекрутинг внутри компании – сотрудники рекомендуют кандидатов из числа своих знакомых; вне компании – кандидат ищется по рекомендации бывших коллег, знакомых и т.д.; Целевая подготовка в ВУЗах – компания «растит» будущих сотрудников, предлагая трудоустройство после прохождения целевой подготовки; Центры занятости при вузах – привлечение молодых специалистов на период производственной практики с последующим трудоустройством, особенно актуально для рабочих и технических специальностей; Дни открытых дверей – это знакомство кандидатов с организацией «изнутри», возможность своими глазами оценить условия труда и пообщаться с руководителями. Основной минус этого метода – отсутствие гарантий привлечения интересных кандидатов и очень трудоемкий процесс организации мероприятия; Государственные центры занятости – хорошо работает этот метод при привлечении персонала с невысокими требованиями к заработной плате; Целевая переподготовка специалистов в учебных центрах – обучение перспективных сотрудников организации с последующим их повышением; Размещение вакансий на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространённых пассивных способов привлечение персонала, из минусов отмечу низкую активность кандидатов и несоответствие полученных откликов заявленным требованиям; Поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространенных активных способов привлечение персонала, часто дорогостоящий и крайне трудоемкий; Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных изданиях – хорошо подходит для поиска рабочих, технических и производственных специальностей; Размещение объявлений о вакансиях в непрофильных печатных изданиях – позволяет выйти на кандидатов, не открытых в настоящий момент рынку. В данной инструкции прописаны общие правила поведения специалиста, его обязанности, права и требования к нему. Рассмотрим функции отдела. Функции отдела по управлению системой мотивации сотрудников. 1. Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников Компании: – организация исследований мотивационной структуры сотрудников Компании, выявление мотивационных феноменов организаций, отслеживание динамики; – анализ сложившейся системы материального и морального стимулирования работников Компании; – участие в создании концепции объективной системы оплаты труда, основанной на выделении категорий подразделений и должностей, установлении вилок оклада для различных категорий должностей, включение в систему процентов и бонусов – для коммерческих подразделений, показателей премирования – для бюджетных (затратных) подразделений; – участие в разработке концепции системы нематериального стимулирования; – введение социального пакета (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия, активный отдых и туризм и др.); – участие в создании адекватной системы поощрений и взысканий; – участие в создании условий для прямой зависимости успешной деловой оценки и уровня оплаты труда; – создание прозрачной системы профессионального развития и роста. 2. Создание оптимальной системы деловой оценки персонала: – определение целей, критериев (характеристика, экспертная оценка, анализ трудовой дисциплины, анализ показателей личной эффективности, знания о компании) и периодичности деловой оценки для различных категорий персонала; – разработка плана-графика проведения оценки; – участие в процедуре оценки сотрудников; – контроль реализации решений оценочной комиссии. 3. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом: – разработка политики перемещения персонала внутри Компании в целях наиболее рационального использования трудового потенциала работника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала; – подготовка предложений по горизонтальным и вертикальным кадровым перемещениям в подразделениях Компании; – формирование политики проведения внутреннего конкурса на замещение вакантного места специалистов, руководителей; – выявление ключевых должностей в Компании; – выявление сотрудников Компании, имеющих достаточный потенциал для занятия руководящих должностей; – планирование профессиональной карьеры сотрудников; – подготовка перспективных сотрудников к работе в руководящей должности; – обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников. 4. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала Компании: – анализ потребностей обучения персонала – классификация видов, содержания обучения, стоимости и приоритетности; – подготовка годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала; – введение бюджетирования программ обучения на год, квартал, месяц; – сотрудничество с образовательными центрами; – ведение базы данных по учебным центрам; – проведение аудита предлагаемых образовательных программ; – информирование подразделений Компании о современных программах, предлагаемых учебными центрами; – руководство процессом внутреннего обучения сотрудников; – подбор преподавателей, наставников, инструкторов внутрифирменного обучения; – разработка системы мотивации внутреннего наставничества; – разработка критериев оценки эффективности обучения; – разработка рекомендаций и консультирование руководства Компании по вопросам профессионального и социально-психологического обучения. 5. Осуществление контроля над правильностью ставок, окладов, надбавок, доплат. 6. Контроль над расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, должностных окладов, принятие мер по устранению выявленных недостатков. 7. Планирование фонда оплаты труда по бюджетным и внебюджетным средствам с учетом: системы оплаты труда; обязательных выплат; стимулирующих выплат; компенсационных выплат. Таким образом, в функции данного отдела входят обязанности по мотивации сотрудников (оценка оплаты труда, обучение персонала и т.д.) Представим анализ в таблицах 7 – 8. Таблица 7 – Анализ эффективности источников подбора персонала ООО «ГАВАНЬ за 2020 – 2022 гг., чел. (составлено автором)
В двух таблицах показатели равны 0, так как в ООО «ГАВАНЬ не производился прием новых сотрудников. В таблице 8 проведем анализ системы оплаты труда применяемой на ООО «ГАВАНЬ. Таблица 8 – Анализ уровня оплаты труда ООО «ГАВАНЬ» за 2020 – 2022 гг.
Из таблицы 8 можно сделать вывод о том, что ФОТ вырос на 600 тыс. руб. в период с 2020 по 2022 гг. Среднемесячная зарплата так же выросла на 6 тыс. руб. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||